چند سال پیش، مدیر‌عاملی که برایش گزارش تهیه می‌کردم وارد اتاقم شد. در صندلی که کنارم بود نشست و گفت: «من هر کاری از دستم برمی‌آمده برای رضایت کارکنان انجام داده‌ام؛ ما اینجا حقوق خوبی به آنها می‌پردازیم، مزایای خوبی به آنها می‌دهیم، ساعات کاری‌مان انعطاف دارند ولی با این حال، هنوز هم در محیط کاری خصومت وجود دارد. نمی‌دانم چرا افراد سازمان این‌طور رفتار میکنند؟»
پاسخ، ساده و در عین حال پیچیده بود. این به احساسات کارمندان و به طور خاص به یک احساس مربوط می‌شد: حسادت. احساسات، محرک‌های رفتاری قدرتمندی هستند و حسادت، احساسی که کسی جرئت ندارد درباره‌اش صحبت کند، شاید یکی از قدرتمندترین احساسات مخربی باشد که بر محیط‌های کاری به شدت تأثیر می‌گذارد. ما معمولا عادت نداریم در جامعه یا در محیط‌های کاری‌مان از حسادت صحبت کنیم، ولی با این حال، این خصلت در تارهای سازمان ما تنیده شده است و بر روحیه و خلق‌و‌خوی کارمندان، تأثیر می‌گذارد و در نهایت یکی از عوامل عدم تمرکز بر کار و بهره‌وری پایین است.
دلایل حسادت در سازمان
دلایل زیادی برای وجود حسادت در محیط کاری وجود دارند: رقابت بر سر منابع کم یا بودجه‌ی محدود و رقابت در بر عهده گرفتن وظایف مهم، معمولا موقعیت‌هایی هستند که باعث بروز حسادت می‌شوند. رفتارهای طمع‌کارانه و قابلیت‌هایی که در یکی از همکاران دیده می‌شود و ممکن است در دیگری وجود نداشته باشد، باعث گمراهی طبیعت انسان و کشیده شدن او به سمت حسادت می‌شوند. از دست دادن امکان ترفیع گرفتن، به خاطر اینکه شایستگی‌های فرد دیگری بهتر از ما بوده، نیز می‌تواند دلیل دیگری برای بروز حسادت باشد. خیلی از این موقعیت‌ها در محیط‌های کاری عادی هستند و نمی‌توان از آنها اجتناب کرد. آنها بخشی از سناریوی محیط‌های کاری ما هستند و خیلی از کسانی که در بخش منابع انسانی کار میکنند، بالاخره در طول مدت فعالیت حرفه‌ای خود، شاهد این موقعیت‌ها خواهند بود.
اما یکی از محرک‌های حسادت که تا به حال دست کم گرفته شده است و می‌تواند دلیل ناآشکاری برای خیلی از نارضایتی‌ها و شکست‌ها در محیط کاری باشد؛ رفتار نابخردانه‌ی رهبر در مقابل بعضی از افراد منتخب در سازمان است.
اجازه دهید مثالی مطرح کنیم: در خیلی از سازمان‌ها، فردی وجود دارد که قدرتِ فردی بالایی دارد که معمولا با جایگاه یا عنوان شغلی خاصی نمی‌توان آن را مرتبط دانست. معمولا به این گونه افراد «چشم و گوش رئیس» می‌گویند. همه‌ی کارمندان، البته به جز کارمندان تازه‌وارد، میدانند که هر چیزی که در حضور این فرد گفته شود، فورا به اطلاع رئیس خواهد رسید. از این هم بدتر، ترس از این است که این گفته‌ها ممکن است با تعابیر و سلائق شخصی فرد خبرچین ادغام شده و بعد به گوش رئیس برسند. این امر به طور طبیعی باعث می‌شود که بقیه‌ی افراد به نزدیک بودن این فرد به رئیس حسادت کنند و در نتیجه به آن فرد و در نهایت به خود رئیس بی‌اعتماد شوند.
سناریوی دیگری که معمولا زیاد دیده می‌شود استخدام کارمندانِ ماهرِ جدید است. اتفاقی که می‌افتد به این شکل است: رهبری که وارد سازمانی می‌شود، مسئول کارمندانی می‌شود که مدت زیادی است در سازمان مشغول به کار هستند . وقتی زمان موعود فرا می‌رسد افراد جدیدی را استخدام می‌کند که معمولا به نظر می‌رسد به آنها علاقه دارد و به این علت که آنها را به شخصه دست‌چین کرده، این‌طور به نظر می‌رسد که با سبک رهبری و عقاید او هماهنگی بیشتری دارند. گاهی رهبر اصطلاح «جمع کردن تیم خودم» را نیز در محیط‌های خصوصی در این مورد به کار می‌برد. با اینکه بعد از استخدام این افراد، هنوز هم با کارمندان قبلی رفتار خوبی می‌شود، اما تغییر کوچکی در رفتار رهبر با این افراد خاص وجود دارد و به نظر می‌رسد برای آنها ارزش بیشتری قائل است: رهبر وقت بیشتری را با آنها می‌گذراند و از آنها بیشتر حمایت می‌کند و به حرف‌هایی که می‌زنند و اقداماتی که انجام می‌دهند بیشتر اهمیت می‌دهد. به عنوان مثال در جلسه، بیشتر تمایل دارد که ایده‌های آنها را بپذیرد، نزد مدیران ارشد از آنها تعریف و حمایت می‌کند و کاری می‌کند که در شرکت بیشتر مورد توجه قرار بگیرند.
5 نکته برای از بین بردن حسادت
درست است برای رهبر غیرممکن است که حسادت را به طور کلی از محیط کاری حذف کند، اما کارهای زیادی می‌تواند انجام دهد تا این حس را به حداقل برساند. محققی که بیشتر از دیگران در مورد حسادت در محیط‌های کاری تحقیق کرده، دکتر رابرت پی. وِکیو (Robert P Vecchio) است. در بین مقالات زیادی که در این زمینه نوشته، مقاله‌ی «Managing Envy and Jealousy in the Workplace» وجود دارد که در آن دکتر وکِیو به دلیل ذات رقابتی بودن زندگی سازمانی، حسادت را در محیط کاری عادی می‌داند. او 5 راهنمایی برای خنثی کردن اثر این خصیصه بیان می‌کند:
- ارزیابی بلوغ احساسی افراد در هنگام استخدام کردن آنها
- وارد کردن فرهنگ تیمی در سازمان
- تخصیص دادن پاداش به همکاری و کار تیمی
- تشویق ارتباطات باز و شفاف
- قرار دادن افرادی که عملکرد بالایی دارند (و اغلب باعث برانگیخته شدن حس حسادت می‌شوند) به عنوان منتور، مشاور و راهنما.
به این نکات، می‌توانیم نصیحتی هم به رهبران در رابطه با طرز رفتارشان اضافه کنیم: ما به عنوان رهبر، دائما زیر ذره‌بین هستیم و کارمندان تمامی حرکات و بیانات ما را زیر نظر دارند. آنها میدانند کدام یک از کارمندان اجازه دارند به حلقه‌ی درونی مورد اعتماد ما راه پیدا کنند و حس میکنند خودشان از این حلقه جدا مانده‌اند. رهبران باید دقت خاصی داشته باشند تا از ایجاد این حلقه‌ی درونی و جدا کردن دیگر کارمندان از آن به شدت اجتناب کنند. وقتی در جمع، همیشه از تعداد کمی از افراد تحسین می‌کنید، احساس حسادت را در دیگر کارمندان تحریک می‌کنید و باعث می‌شوید به عملکرد خودشان بی‌اعتماد شوند و خشم در وجودشان جوانه بزند که آن هم به نوبه‌ی خود باعث کاهش بازدهی در آنها خواهد شد. مدیری که این واکنش‌های عصبی را-که از رفتار خودش نشأت می‌گیرند-به خوبی بشناسد؛ بهتر می‌تواند احساسات منفی-مانند حسادت- کارمندانش را در محیط کاری مدیریت کند. بنابراین محیطی آرام و شاد فراهم می‌کند و از کاهش میزان بهره‌وری که معمولا بعد از ایجاد حس حسادت در سازمان رخ می‌دهد جلوگیری خواهد کرد.