مارپیچ مرگ اجتناب‌ناپذیر کسب‌وکار

یک بررسی جهانی که در سال 2012 توسط مک کینزی صورت گرفت، نشان داد که 86 درصد از مدیران ارشد مالی و 72 درصد دیگر مدیران سطح c رشد را بزرگ‌ترین چالش خود ذکر کردند. در همان مطالعه، تنها 27 درصد از مدیران سطح c و 13 درصد از مدیران ارشد مالی معتقد بودند که شرکت‌های آنها در نوآوری بسیار موثر هستند. بررسی دیگری نشان داد که دو‌سوم مدیران، نوآوری را برای موفقیت شرکت‌های خود مهم یا بسیار مهم می‌دانند. این مطالعه تایید کرد که رهبران کسب‌وکار به‌طور مشابه از نتایج کلی محصولات جدید خود ناامید شده‌اند، و 79 درصد نشان داد که تلاش‌های جدید محصولات تجاری آنها به اهداف سود سالانه آنها نرسیده است.

بدون رشد، شرکت‌ها نمی‌توانند افزایش درآمدها و بازده‌هایی را که سهامداران می‌خواهند، برآورده کنند. سرمایه‌گذاران، صلاحیت، برتری عملیاتی و تحویل موثر را پیش‌فرض می‌دانند و به آن توجه نمی‌کنند. آنچه آنها می‌خواهند ببینند عملکرد بالاتر از سطح تولید ناخالص داخلی است رهبران بازار باید بارها و بارها نوآوری کنند، شبکه‌های مشتری را درگیر خود کنند، جریان مناسب محصولات جدید را ایجاد کنند و مسوولیت رشد را در کل شرکت به عهده بگیرند. شرکت‌هایی که از دوره کاهش هزینه و برتری عملیاتی برخاسته‌اند، اکنون روی رشد پایدار متمرکز هستند. اما این رشد از کجا به وجود خواهد آمد؟

 آیا عدم نوآوری در گذشته مقدمه‌ای برای آینده خواهد بود؟

در مطالعه‌ای پیرامون منشأ رشد و تحول درشصت وشش بازار در طول 150 سال، دلیل اصلی عدم موفقیت شرکت‌ها عدم توانایی در نوآوری بی‌وقفه دانسته شد. در نتیجه، تعداد معدودی بنگاه‌های مسلط بر نوآوری یا رهبران دائمی بازار وجود دارند. گرچه اصطلاح نوآوری معمولا برای ابتکاری اختصاص داده می‌شود که می‌تواند مفهوم قابل قبول جدیدی از کسب‌وکار را تولید کند، اما به‌عنوان یک واژه سازمانی تازه به راه افتاده که در بسیاری از موارد برای جلب رضایت سرمایه‌گذاران استفاده می‌شود، مورد استفاده روزمره قرار گرفته است. کلمه‌ای که می‌تواند به معنای هر چیزی باشد دیگر تاثیر خود را از دست داده است، امروزه رشته نوآوری در حال ظهور است زیرا تعالی عملیاتی دیگر برای یک سازمان سالم کافی نیست. بسیاری از شرکت‌هایی که رشد می‌کنند سرانجام متوجه می‌شوند که دارای نقاط ضعف و لغزندگی هستند. طول عمر طبیعی یک شرکت از نظر تئوری می‌تواند دو یا سه قرن باشد، اما واقعیت این است که شرکت‌ها معمولا در جوانی می‌میرند. وجود هر شرکتی همیشگی نیست و باید به‌طور مداوم کسب پول کنند. در سال 1928، متوسط عمر یک شرکت در اس‌اند پی 500 هفتاد و پنج سال بود. در سال 1958، متوسط مدت زمانی که یک شرکت در فورچون500 باقی مانده بود پنجاه و هفت سال بود. تا سال 1983، سی سال کاهش یافته بود، در سال 2008 فقط هجده سال بود، و در سال 2019 به 12 سال کاهش یافت.

در سال 2018 طبق اعلام شرکت استخدامی اجرایی چلنجر،گری و کریسمس(Challenger, Gray & Christmas)، 1452 مدیرعامل در شرکت‌های دولتی و خصوصی و گروه‌های غیر انتفاعی سمت خود را ترک کردند، 25 درصد بیشتر از کسانی که در بحران مالی سال 2008 شغل خود را ترک کردند. این امر فشار بیشتری به مدیران عامل جدید و سایر کارکنان سطح مدیریت وارد می‌کند. به گفته کن فریمن، مدیرعامل سابق شرکت کوئست دیاگنوستیک(Quest Diagnostics)، «مدیران ارشد باید از روز اول شروع در مسیر راه خود باشندو فرصت کمی برای خطا خواهند داشت.» رشد سود و درآمد مداوم و قابل اعتماد شاخصی است که رهبری ارشد در آن ارزیابی می‌شود. دلیل آن ساده است؛ رشد پایدار و سودآوری باعث افزایش قیمت سهام یک شرکت می‌شود.

به‌طور متناقضی، فشار سرمایه‌گذاران فعال باعث می‌شود که مدیران سرمایه‌گذاری در نوآوری را کاهش دهند تا درآمد فعلی و قیمت سهام را به قیمت رشد آینده افزایش دهند. در یک نظرسنجی از 400 مدیر اجرایی دانشگاه دوک، 78 درصد گفتند که شرکت آنها برای برآورده کردن انتظارات وال‌استریت، از نظر ارزش اقتصادی، از نوآوری در صورت لزوم صرف‌نظر می‌کند، که منجر به کاهش سرعت رشد و در نتیجه مارپیچ مرگ اجتناب‌ناپذیر می‌شود.

بر اساس فهم دانش عمومی، درصد بسیار بالایی از عرضه محصولات جدید با شکست روبه‌رو می‌شود، اگرچه توافق گسترده‌ای در مورد درصد دقیق وجود ندارد:

* فراست و سالیوان گزارش می‌دهند که تنها یک از 300 محصول جدید بر رشد شرکت تاثیر می‌گذارد و فقط یک درصد از محصولات جدید هزینه‌های توسعه خود را جبران می‌کنند.

* تجزیه و تحلیل شرکت مشاوره دابلین (که اکنون بخشی از شرکت دیلایت است) نشان می‌دهد که تلاش‌های نوآوری دارای «نرخ موفقیت » رقت‌انگیز است - 4 درصد متوسط نوآوری جهانی در تمام جغرافیاها و صنایع است.

* مطالعه دیگر شرکت بین ‌اند کمپانی

(Bain & Company) نشان می‌دهد که 90 درصد شرکت‌ها در سراسر جهان نتوانسته‌اند رشد پایدار و سودآوری را طی دهه 1990 به‌دست آورند.

* رابرت کوپر، استاد راهنمای نوآوری، گزارش می‌دهد که محصولات جدید در 25 درصد از تحقیقات موفق می‌شوند.

* یک مطالعه معیار مدیریت داده‌های محصول (PDM) در سال 2010 نشان داد که 65 درصد از محصولات جدیدی که توسط شرکت‌های تاسیس شده راه‌اندازی شده‌اند در سال 2010 شکست خورده‌اند.

* علاوه بر این، تقریبا 96 درصد از نوآوری‌ها نتوانسته‌اند هزینه سرمایه خود را بازگردانند.

* در مقاله‌ای که اخیرا در دانشگاه هاروارد انجام شده یادآوری می‌شود که 75 درصد از کالاهای جدید عرضه شده در کالاهای سریع مصرفی قادر به بازده قابل قبولی در سال اول خود نیستند و تنها 3 درصد به هدف 50 میلیون دلار فروش رسید، که «استاندارد طلایی» برای راه‌اندازی محصول جدید مصرف‌کننده محسوب می‌شود.

* یک مطالعه تحقیقاتی اخیر توسط شرکت قیمت‌گذاری سیمون کاچرو و همکاران نشان می‌دهد که 72 درصد کل نوآوری‌های جدید محصولات و خدمات نتوانسته‌اند مطابق انتظارات باشند.

شرکت‌های معتبر و قابل اعتماد از این سرنوشت مصون نیستند. هرچه مدت زمان فعالیت شما بیشتر باشد و شرکت بزرگ‌تر باشد، احتمال بلوغ تجارت شما بیشتر است. موفقیت توانمندسازی می‌کند، اما موفقیت نیز فریب‌دهنده است و تخم شکست را در خود جای می‌دهد. بنگاه‌های بزرگ می‌توانند با موفقیت از خود محافظت کنند. شرکت‌ها و رهبران شرکت‌ها غالبا در معرض همین نقص هستند. جک ولش، مدیرعامل سابق جنرال موتورز در ماه دسامبر 1997، تنها یک ماه پس از صدرنشینی جنرال موتورز در لیست 100 شرکت برتر ارزش بازار، در هفته تجارت، اظهار کرد «من، احساس آسایش کامل در جایی که امروز هستیم نمی‌کنم.»

تصمیماتی که منجر به ناکامی می‌شوند، درحالی صورت می‌گیرند که تصور می‌شود مدیران و سازمان‌های موردنظر بهترین‌ها در جهان هستند.

اعتبار یک سازمان مستقر می‌تواند اینرسی ایجاد کند و باعث شود تا ارتباط با نیازهای درحال رشد مصرف‌کننده، رقبای جدید و مدل‌های جدید تجاری از بین برود. سازمان‌های بزرگ شبیه به ابرفضانوردان و فیل‌ها هستند. به همین ترتیب، سازمان‌های بزرگ، دقیقا مانند فیل‌ها و ابرفضانوردان، برای تغییر جهت بسیار کند هستند. سازمان‌های بزرگ قربانی آنتروپی و بی‌تحرکی می‌شوند. آنتروپی میزان یک سیستم بدنی از اختلال را اندازه‌گیری می‌کند و سازمان‌های با مدیریت ضعیف تمایل دارند با گذشت زمان کمتر سازمان‌یافته و متمرکز شوند.

اخیرا کوکا کولا گزارش داد که آنها در سال 2018، 700 زامبی را کشته‌اند. کوکا کولا زامبی‌ها را به‌عنوان محصولاتی با راه‌اندازی ناکام محصول تعریف می‌کند. این محصولات به‌رغم تلاش‌های بهترین بازاریاب‌های جهان، از منابع تولیدی و سرمایه بیشتری نسبت به تولید خود استفاده می‌کردند و از مجموعه محصولات کوکا کولا حذف شدند. اندازه تولید هیچ دلیل قانع‌کننده‌ای برای ترجیح مشتری یک شرکت نسبت به شرکت دیگر ندارد. در حقیقت، تحرکات کوچک نوآوری وقتی اندازه مبالغ کوچک است در مقابل میلیاردها دلار، دشوار است. هرچه سازمان بزرگ‌تر باشد، هدایت به مرحله بعدی رشد سخت‌تر است.

تاریخچه نوآوری مملو از شرکت‌هایی است که در بازارها پیشگام و سلطه بودند اما نتوانستند از رهبری خود استفاده کنند. برای دهه‌ها، مشاغل نتوانسته‌اند از فرصت‌های منحصربه‌فرد رشد استفاده کنند یا به‌نظر نمی‌رسد نوآوری‌های آنها با آنچه قبلا انجام داده‌اند، متناسب باشد.

مطالعات اخیر صنعت در مورد برند‌های بزرگ آمریکایی تایید می‌کند که برای دسته‌بندی‌های قابل‌توجه محصول و خدمات، برند‌ها به هم شبیه می‌شوند و این باعث می‌شود مصرف‌کنندگان به‌طور فزاینده‌ای پیشنهادهای خود را براساس قیمت انتخاب کنند.

 تقریبا امروزه همه بازارها توسط رقبای متعدد با قابلیت‌ها، استعدادها و محصولات مشابه مشخص می‌شوند. مدیران می‌دانند که در همان دسته‌های تمایز نیافته رقابت می‌کنند. همه با همان توانایی‌ها و پیشنهادهای مشابه بازی می‌کنند. وقتی دامنه پیشنهاد‌ها در یک گروه افزایش می‌یابد، اختلافات بین آنها شروع می‌شود. بدون نوآوری معنی‌دار مداوم، بازار وارد رکود می‌شود، محصولات به کالایی تبدیل می‌شوند و حاشیه‌های سود کوچک می‌شوند.

رشد یک نگرانی مداوم در مدیریت بوده است و امروزه به اندازه گذشته مهم است. نوآوری کلید رشد و موفقیت است. سرزندگی سالانه یک سازمان به توانایی آن در نوآوری بستگی دارد. پیام صریح این است: یا در نوآوری موفق می‌شوید، یا به‌عنوان یک کسب‌وکار شکست می‌خورید و به یک آمار تبدیل خواهید شد. به عبارت ساده، یا نوآوری یا مردن.