چرا تصمیماتی که به دقت مورد بررسی قرار گرفته‌اند، این‌قدر با شکست مواجه می‌شوند؟

یکی از دلایل آن این است که تصمیم‌گیرنده‌ی مربوطه، عوامل کلیدی و مهم را مد نظر قرار نمی‌دهد، عواملی که اغلب نیز منجر به عواقب فجیعی می‌شوند.

حتما در محیط کارتان حرف‌های این‌چنینی را گفته و یا شنیده‌اید: «وقتی به طرح‌های پارسا نگاه می‌کنم، نقاط کوری به نظرم می‌رسند که درست متوجه‌شان نمی‌شوم»، این نشان می‌دهد که حوزه‌ای در تصمیم‌گیری وجود دارد که ما آن‌طور که باید نسبت به آن توجه کافی نداریم.

اما حتی اگر از نقطه‌ی کور شخصی هم مطلع باشیم، شاید ندانیم که واقعا با چه تعداد از این نقاط کور روبه‌رو خواهیم شد.

حال با فرض اینکه اینها ذاتا در نقطه‌ی کوری «پنهان» هستند، چگونه می‌توانیم این عدم موفقیت گاه و بی‌گاهی را که در تصمیم‌گیری‌های خود با آنها مواجهیم، شناسایی کنیم.

پاسخ این سؤال در استفاده از تحلیل نقطه‌ی کور نهفته است. این تکنیک به شما کمک می‌کند تا به صورت سیستماتیک، به تصمیم‌گیری‌تان رسیدگی کنید. یکی از راه‌های انجام این کار، بررسی تصمیم مربوطه در مقایسه با فهرستی از نقاط کور رایج است. چنین فهرستی نخستین بار در سال 1980 و توسط مایکل پورتر (Michael Porter) در کتابی با عنوان «Competitive Strategy» مطرح شد و پس از آن توسط گیلاد (Gilad)، گوردون (Gordon) و سودیت (Sudit) در سال 1993 و در مقاله‌ای با عنوان « تشخیص شکاف‌ها و نقاط کور در اطلاعات رقابتی» توسعه یافت.

انواع رایج نقطه‌ی کور

مطالعات اولیه در مورد دسته‌بندیِ نقاط کور، بر نقاط کور موجود در فرمول‌بندیِ استراتژی تمرکز دارد. اما بسیاری از نقاط کوری که در تصمیم‌گیری استراتژیک ما یافت می‌شوند، می‌توانند در انواع دیگر تصمیم‌گیری نیز پیدا شوند و این همان چیزی است که در اینجا بررسی می‌کنیم:

1. فرضیات نامعتبر

بسیاری از تصمیمات، نیاز به در نظر گرفتن فرضیات دارند. اما آن فرضیات باید بر پایه‌ی حقایق و نتیجه‌ی بررسی‌های موشکافانه باشند.

فرضیات نامعتبر اغلب به این خاطر پذیرفته می‌شوند که به چالش کشیده نشده‌اند. گاهی اوقات به این خاطر است که برای مدتی طولانی این‌طور فرض شده است که این موضوع غیرقابل تغییر است یا به هیچ عنوان نباید آن را تغییر داد؛ مثلا «مشتری‌ها همیشه به دنبال قیمت پایین‌تر هستند» یا «حتما باید رنگ صورتی را در طیف رنگ‌های بلوزهایمان داشته باشیم.»

برای اجتناب از نقطه‌ی کورِ فرضیات نامعتبر:

• همه‌ی فرضیاتی را که در تصمیم‌تان استفاده کرده‌اید، فهرست کنید.
• با حساسیت زیاد، بررسی کنید که کدام‌یک معتبر است و ببینید که آیا می‌توانید داده‌های خوبی بیابید که این فرضیات را تأیید یا رد کنند. استفاده از تکنیک 5 چرا می‌تواند در رسیدن به ریشه‌ی فرضیه مفید باشد.

اگر عضوی از گروه تصمیم‌گیری هستید و می‌خواهید تا فرضیاتی را که استفاده شده‌اند، بررسی کنید، از صحبت کردن واهمه نداشته باشید. ممکن است در برخی از موارد تفکر گروهی رخ دهد، یعنی سایرین با علم به احتمالِ نامعتبر بودن فرضیه‌ای، از به چالش کشیدن آن اجتناب کنند.

2. تعهد بیش از حد در تصمیم‌گیری

این نقطه‌ی کور شامل چشم‌پوشی از بی‌نتیجه بودن کار و این حقیقت است که می‌توانستید از پول و زمان خود در کار بهتری استفاده کنید، حتی اگر این امر به معنای متوقف کردن پروژه‌‌ای باشد که در حال انجام آن هستید.

گزینه‌هایی که به‌طور منطقی در چنین موقعیتی دارید، به شرح زیر است:

• به‌طور کلی طرح را متوقف کنید.
• پول، انرژی و زمان خود را به طرح دیگری منتقل کنید.
• در پروژه‌ی فعلی سرمایه‌گذاری بیشتری انجام دهید تا از آن نتیجه‌ی بهتری بگیرید.

افراد به‌طور معمول گزینه‌ی سوم را انتخاب می‌کنند و تعهدی به مراتب بیشتر از حدی که تصمیم‌گیری‌های منطقی نیاز دارند، از خود نشان می‌دهند .

این تا حدود زیادی به این خاطر است که آنها می‌خواهند به این امید که در نهایت ثابت می‌شود که تصمیم اصلی و اولیه‌ی آنها درست بوده است، به دیدگاه بیش از حد خوش‌بینانه‌ای که از آینده دارند بچسبند. همچنین ممکن است به این دلیل اتفاق بیفتد که آنها به شدت به کار فراوانی که تا آن زمان روی پروژه انجام داده‌اند، اعتقاد دارند.

علاوه بر این، شاید آنها به‌صورت خودآگاه یا ناخودآگاه احساس می‌کنند که «جلوی ضرر را گرفتن»، در حقیقت پذیرش بی‌کفایتی خودشان است. در نتیجه وقتی فردی، شخصا و نه در قالب گروه، مسئول تصمیم‌گیری است، این نقطه‌ی کور بیشتر دیده می‌شود.

3. دید تونلی

وقتی در تونل هستید، تنها قادرید تا چیزهایی را ببینید که دقیقا روبه‌روی شما هستند، اما نمی‌دانید که خارج از حوزه‌ی دیدتان چه اتفاقاتی در جریان است. وقتی از این نقطه‌ی کور (که خالقان تحلیل نقطه‌ی کور آن را «چشم‌انداز محدود» هم می‌نامند) رنج می‌برید، تمایل دارید تا بر مبنای عوامل بسیار کمتری نسبت به آنچه واقعا باید مد نظر قرار بدهید، تصمیم بگیرید.

مثال معمولی از نقطه‌ی کورِ دید تونلی این است که تصور کنید در حالی که شما تغییر می‌کنید، همه‌ی چیزهای دیگر در همان وضعیت قبل باقی خواهند ماند.

برای اجتناب از این نقطه‌ی کور، باید محیط گسترده‌تری را در حوزه‌ی عملیاتی خود تجزیه و تحلیل کنید. ماتریس SWOT، تحلیل PEST و تحلیل زنجیره‌ی ارزش، ابزار مفیدی برای انجام این کار هستند.

4. اعتمادبه‌نفس بیش از حد

نقاط کوری که بر اثر اعتماد به نفس بیش از حد روی می‌دهند، اغلب شامل دست کم گرفتنِ ریسک‌هایی هستند که از «ناشناخته‌های ناشناخته» نشأت می‌گیرند، یعنی موضوعاتی که روح کسی از وجودشان خبردار نیست.

نقاط کور معمولی که تصمیم‌گیرندگان بیش از حد مطمئن به خود از آن رنج می‌برند، عبارت‌اند از:

• حدسیات را به عنوان حقایق در نظر می‌گیرند (این امر می‌تواند به عنوان نوع خاصی از فرضیات بلامنازع هم در نظر گرفته شود و به همین صورت باید از آن اجتناب شود).
• به محتمل‌ترین اوضاع بیرونی توجه می‌کنند و از اوضاعی که در هر صورت و حتی با احتمال کم ممکن است اتفاق بیفتد و آنها را از مسیر خارج کند، چشم‌پوشی می‌کنند.
• به شواهدی که از نیروی غریزی آنها پشتیبانی می‌کنند، توجه بیشتری نشان می‌دهند.
• اگر در گذشته تصمیمی گرفته‌اند که نتیجه‌ی خوبی داشته است، فرض می‌کنند که «غریزه‌ی» آنها به قدری خوب عمل می‌کند که دیگر نیازی به تجزیه و تحلیل دقیق اوضاع نیست.
• اگر یکی از گزینه‌ها در مقایسه با سایرین حجم بالاتری از داده‌هایی که از آن پشتیبانی می‌کنند، داشته باشد، اینگونه فرض می‌کنند که آن اطلاعات کیفیت بالاتری نسبت به داده‌هایی دارند که سایر گزینه‌ها را پشتیبانی می‌کنند.

می‌توانید برای مقابله با اثر منفیِ اعتماد به نفس بیش از حد در تصمیم‌گیری، با مشارکت دادن دیگران در فرایند تصمیم‌گیری و ترغیب افراد برای به چالش کشیدنِ استدلال‌تان، ریسک نقاط کور اعتمادبه‌نفس بیش از حد را کاهش دهید.

5. جهش به سمت نتیجه‌گیری

تصمیم‌گیرانی که از این نقطه‌ی کور رنج می‌برند، تصمیماتی می‌گیرند که با منطقی معیوب یا داده‌هایی ناکافی پشتیبانی می‌شوند.

یکی از نمونه‌های رایج این نقطه‌ی کور، اشتباه گرفتن «هم‌بستگی» و «رابطه‌ی علت و معلولی» است. هم‌بستگی شامل دو چیز است که هم‌زمان اتفاق می‌افتند. برای مثال، ممکن است که بررسی‌ها حاکی از آن باشند که بچه‌هایی که توسط یک والد بزرگ می‌شوند، نسبت به بچه‌هایی که در کنار پدر و مادر زندگی می‌کنند، در مدرسه عملکرد ضعیف‌تری دارند. این می‌تواند مثال خوبی از هم‌بستگی باشد، اما مثال خوبی برای رابطه‌ی علت و معلولی نیست. در صورتی که علت اصلی می‌تواند این موضوع باشد که تک والدها به‌طور متوسط توان مالی یا وقت کمتری نسبت به پدر و مادرهایی دارند که با هم زندگی می‌کنند.

نمونه‌ی بسیار رایج دیگری از این نقطه‌ی کور، این است که به جای آنکه داده‌های نماینده‌ای را مبنای تصمیمات قرار دهیم، از شواهد جذاب یا شواهدی بی پایه و اساس استفاده کنیم.

این گرایش به توجهِ نامناسب به برخی از داده‌های مشاهده‌شده، در حقیقت شکل دیگری از فرضیات نامعتبر است و می‌توان به همان شیوه از آن اجتناب کرد.

اجتناب از نقاط کور

اولین گام در اجتناب از نقاط کورِ تصمیم‌گیری، قبول این واقعیت است که اینها رخ می‌دهند؛ پس نباید نسبت به نقاط کور، نقطه‌ی کوری داشته باشید!

علاوه بر گام‌هایی که برای هریک از نقطه‌‌های کور ارائه شدند، کارهای عملی دیگری هم هستند که می‌توانید برای اجتناب از تقویت نقاط کور انجام دهید. برخی از این کارها به وضوح فرایند اجرایی سنگینی را می‌طلبند و در صورتی مناسب هستند که درگیر تصمیم‌گیری‌های استراتژیک گسترده‌ای باشید؛ در حالی که بقیه مناسب انتخاب‌های کوچک‌تر هستند.

• اگر قرار باشد تا تحقیقات و فهرست‌های کوتاهِ گزینه‌ها، از سلسله مراتب شرکتی عبور کنند، ممکن است که این نقاط کور چند برابر شوند. اگر احتمال می‌دهید که این مشکل به وجود بیاید، تا حد ممکن تمرکززدایی را در تصمیم‌گیری مد نظر قرار دهید.
• اگر شخصی به خاطر فرایند تصمیم‌گیری اشتباهش، تصمیم‌ ضعیفی اتخاذ کرده است، تا حد امکان به سرعت بازخورد بدهید. باید مطمئن شوید که تصمیم‌گیری به‌خوبی مورد توجه قرار گرفته و بر پایه‌ی تحلیلی جامع است.
• برای تصمیمات بسیار مهم، سعی کنید تا شخصی بیرون از گروه‌ را درگیر قضیه کنید که نفعی در این تصمیم نداشته باشد و از او بخواهید تا فرضیات شما را به چالش بکشد و استدلال‌تان را بررسی کند (اینجاست که تکنیکی همچون نردبان استنتاج می‌تواند مفید واقع شود).
• ردیابی کنید که چگونه ممکن است که مجموعه‌ی اقدامات‌ مطرح شده درست پیش نروند. انجام این کار کمک‌تان می‌کند تا شکاف‌هایی را که بین داده‌های شما وجود دارند، شناسایی کنید و اعتمادبه‌نفس بیش از حد را کاهش دهید.

حل نقطه‌ی کور

از پرسش‌های زیر برای بررسی مراحل مختلف تصمیم‌گیری‌تان استفاده کنید و در مورد وضعیت فعلی خود پاسخ دهید. (بسیار اهمیت دارد که برای استفاده از این سؤالات تا آخرین مرحله صبر نکنید، در غیر این صورت، ریسک آن وجود دارد که زمانی را که می‌خواهید صرف تجزیه‌ و تحلیل گزینه‌ها کنید، به دلیل ایجاد نقاط کوری مانند فرضیات نامعتبر، تلف کنید).

• آیا همه‌ی مفروضات را شناسایی، فهرست و بررسی کرده‌اید؟
• آیا هیچ افسانه‌ای را فهرست کرده‌اید که به عنوان «حقیقت» شناخته شده باشد؟
• آیا برای هریک از گزینه‌ها، تحلیل ریسک کاملی انجام داده‌اید؟
• آیا برنامه‌های احتمالی را برای مقابله با ریسک‌ها ایجاد نموده‌اید؟
• آیا تحلیل هزینه و سود انجام داده‌اید تا مطمئن شوید که منافع واقعا هزینه‌ها را توجیه می‌کنند؟ (و قرار نیست که تنها به خاطر هیجانی که برای سود بالقوه‌ی آنها دارید، هزینه‌های غیرمنطقی را بپذیرید؟)
• اگر سرمایه‌گذاری جواب نداده و پاسخ پیشنهادی شما هم سرمایه‌گذاری بیشتر است، آیا جلوگیری از ضرر و تغییر مسیر را هم مورد توجه قرار داده‌اید؟
• آیا همه‌ی نتایج احتمالی را بررسی کرده‌اید؟ (یا تنها آنهایی را بررسی کرده‌اید که به نظرتان محتمل‌ترین‌ها هستند؟)
• آیا ارزش یکسانی برای همه‌ی شواهد قائل هستید؟ (و ارزش بیشتری برای آن داده‌ای قائل نمی‌شوید که از نتیجه‌ی دلخواه‌تان پشتیبانی می‌کند؟)

اگر به هریک از این پرسش‌ها پاسخ منفی داده‌اید، کارهای لازم را برای مثبت شدن پاسخ‌تان انجام دهید.

• آیا هیچ‌‌یک از گزینه‌ها را به این خاطر که موجب شکستن «تابویی» در سازمان‌تان خواهند شد، حذف کرده‌اید؟
• اگر سرمایه‌گذاری جواب نداده و پاسخ پیشنهادی شما هم سرمایه‌گذاری بیشتر است، آیا بیشتر به این خاطر است که امیدوارید تا در نهایت (هر قدر هم بعید) ثابت شود که حق با شما بوده است؟
• آیا به این مسئله هم توجه کرده‌اید که جلوگیری از ضرر ممکن است به این معنا تلقی شود که شما صلاحیت لازم را ندارید؟
• آیا به تنهایی پاسخگوی این تصمیم هستید؟
• آیا فرض‌تان بر این است که اگر تغییری صورت دهید، این رقابت همان‌طور و به همان شکل باقی می‌ماند؟
• آیا هیچ‌یک از «حدسیات» به عنوان حقیقت تلقی شده‌اند؟
• اگر یکی از گزینه‌ها داده‌های مرتبط بیشتری دارد، آیا به این هم توجه کرده‌اید که ممکن است آن گزینه «رأی‌های» بیشتری داشته باشد و دقیق‌تر از سایر گزینه‌ها نباشد؟
• آیا در خطر اشتباه گرفتنِ ارتباط با علیت هستید؟
• آیا برای پشتیبانی از یک تصمیم به جای اتکا بر مجموعه‌ی خوبی از داده‌ها، از حکایات یا موقعیت‌های قوی حسی استفاده می‌کنید؟

اگر به هریک از این پرسش‌ها پاسخ منفی داده‌اید، اقدامات لازم را صورت دهید تا بتوانید پاسخ‌تان را مثبت کنید.