این خبر برای کسانی که از دهه‌‌‌ها پیش دغدغه لزوم راه یافتن زنان به سطوح بالای مدیریتی را در سر داشته‌‌‌اند خبر خوب و امیدوارکننده‌‌‌ای است و باعث کمترشدن شکاف عمیق جنسیتی موجود در عرصه مدیریتی شرکت‌ها و سازمان‌ها خواهد شد.
در این میان، پرداختن به ریشه‌‌‌ها و دلایل شکل‌‌‌گیری و گسترش این شکاف و سوگیری‌‌‌های جنسیتی در حوزه ارتقای کارکنان و مدیران می‌تواند موثر و چاره‌‌‌ساز باشد.
با این‌‌‌حال، باید دانست که برای کاهش شکاف‌‌‌های جنسیتی در سطوح مختلف سازمانی و تسهیل و تسریع راه یافتن زنان به پست‌‌‌های ارشد مدیریتی باید از مرحله جذب نیرو و استخدام افراد شروع کرد و پس از آن نیز در دوران کاری زنان به شیوه‌‌‌های مختلف از آنها حمایت و پشتیبانی صورت گیرد.
آنچه در ادامه خواهد آمد توصیه‌‌‌های کاربردی و برآمده از تحقیقات جامعی است که توسط محققان موسسه تکنولوژی ماساچوست انجام شده و از سوی تعداد زیادی از مدیران و رهبران شرکت‌ها و سازمان‌ها مورد تایید قرار گرفته است.
پیاده‌سازی آنها در سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف می‌تواند مسیر هموارتری را برای ارتقای هر چه بهتر و بدون سوگیری جنسیتی زنان فراهم آورد و به مدیران سازمان‌ها و شرکت‌ها، به‌‌‌خصوص نو مدیرانی که تجربه چندانی در خصوص راه‌‌‌های ایجاد توازن جنسیتی در درون مجموعه‌‌‌های کاری تحت رهبری‌‌‌شان ندارند، کمک شایان توجهی خواهد کرد.
از رویکردهای مبتنی بر جنسیت در زمان استخدام افراد پرهیز کنید. شما به‌‌‌عنوان مسوول جذب نیرو در سازمان، باید به هر شکل ممکن تلاش کنید جنسیت کاندیداهای استخدام را مدنظر قرار ندهید و فارغ از ویژگی‌‌‌های زنانه یا مردانه افراد، آنها را مورد ارزیابی قرار دهید. در واقع شما باید تصمیم‌گیری در خصوص توانایی‌‌‌ها و ویژگی‌‌‌های کاندیداها را بر اساس سه عامل موقعیت، رفتار و اثر انجام دهید. به‌‌‌عنوان‌‌‌مثال اگر در سوابق کاری و نظرات کارفرمایان سابق یک خانم به این نکته برخورد کردید که آن خانم به‌‌‌عنوان فردی «به‌‌‌شدت عاطفی و احساساتی» معرفی شده باید توجه داشته باشید که ممکن است عاطفی بودن زیاد یکی از پیش‌‌‌نیازها و ملزومات اصلی انجام موفق وظایف شغلی آن فرد بر اساس پست و موقعیتی که داشته محسوب می‌‌‌شده است. علاوه بر این، باید به این موضوع نیز توجه کرد که بروز چه رفتارهایی از جانب آن فرد باعث شده تا او از نظر کارفرمای خود به‌‌‌عنوان فردی احساساتی و عاطفی معرفی شود و دست آخر هم باید مشخص شود که عاطفی بودن آن فرد در شغل سابقش به کسب چه نتایج و دستاوردهایی منتهی شده است.
از رهبر شدن زنانی که موفق به برداشتن موانع پیش روی خود شده‌‌‌اند، استقبال کنید. در هر سازمان، شرکت یا مجموعه کاری، زنانی وجود دارند که از سایر افراد برتر هستند و توانسته‌‌‌اند بر موانع و مقاومت‌‌‌ها در برابر پیشرفت و ترقی خود غلبه کنند و خود را به مقام‌‌‌های بالا و پست‌‌‌های حساس سازمانی برسانند. در این صورت اگر می‌‌‌خواهید شرکتی داشته باشید که زنان در آنجا جایگاه ویژه و مطلوبی داشته باشند لازم است که به شکل‌‌‌های مختلف از زنانی که در مشاغل سابقشان موفق بوده‌‌‌اند حمایت کنید و در مورد آنها دست به الگوسازی بزنید. به‌‌‌عنوان مثال، اگر یکی از زنان خارجی که در شرکت شما مشغول به کار است توانسته بر مشکل عدم‌تسلط کامل به زبان کشور شما غلبه کند و آن را به یک نقطه قوت و عامل متمایزکننده نسبت به دیگران تبدیل کند، باید چنین موفقیتی را در تمام سازمان برجسته کنید. به این وسیله می‌توانید زنانی را جذب سازمانتان کنید که با وجود کارآمد بودن و لیاقت داشتن، فقط به‌‌‌خاطر عدم‌تسلط به زبان رایج در سازمانتان از ورود به آنجا پرهیز دارند.
کارکنانتان را تشویق کنید تا روابطی سالم و عاری از سوگیری‌‌‌های جنسیتی با هم داشته باشند. متاسفانه، هنوز هم در بسیاری از کشورها، سازمان‌ها، شرکت‌ها و تیم‌‌‌های کاری، می‌‌‌بینیم که نگاه‌‌‌های جنسیت زده و مبتنی بر مردسالاری یا زن‌‌‌سالاری در محیط کار به چشم می‌‌‌خورد و این پدیده نه فقط در کشورهای توسعه‌‌‌نیافته یا در حال توسعه، بلکه در کشورهای توسعه‌‌‌یافته و پیشرفته نیز به‌‌‌وفور دیده می‌شود.
در نتیجه وجود چنین وضعیتی است که می‌‌‌بینیم آن‌چنان که باید و شاید از توانمندی‌‌‌ها و ظرفیت‌‌‌های زنان در پست‌‌‌های مختلفی که در اختیار دارند استفاده نمی‌شود و روابط سالم و مناسبی نیز بین همکاران مرد و زن در درون تیم‌‌‌های کاری و سازمان‌ها وجود ندارد.
در نتیجه بسیاری از زنانی که در مجموعه‌‌‌های کاری مشغول به فعالیت هستند ترجیح می‌‌‌دهند تا خودشان را بیشتر شبیه به مردان کنند و به‌‌‌گونه‌‌‌ای با همکاران مرد خود برخورد داشته باشند که به جبهه‌‌‌گیری آنها علیه خود منجر نشود. به‌‌‌عنوان مثال یک مدیرعامل زن ممکن است به‌‌‌خاطر اینکه به داشتن دیدگاه فمینیستی و جانب‌‌‌داری بیش از حد از زنان متهم نشود بیشتر معاونان و دستیاران و اطرافیان خود را از بین مردان انتخاب کند یا برای اینکه قضاوت نشود، به جای اینکه سبک مدیریتی خودش را داشته باشد، به سبک مردان قاطع و بی‌‌‌احساس مدیریت کند و از توجه به احساسات و عواطف در برخورد با کارکنان خودداری کند.
حال‌‌‌آنکه توجه به احساسات و عواطف انسانی کارکنان و شخصیت انسانی قائل شدن برای آنها یک ضرورت غیرقابل‌‌‌انکار و تعیین‌‌‌کننده در سبک‌‌‌های نوین مدیریتی به‌‌‌حساب می‌‌‌آید.
بر این اساس و با توجه به آنچه در بالا گفته شد، می‌توان چنین جمع‌‌‌بندی کرد که اگر یک سازمان بخواهد از پتانسیل‌‌‌ها و ویژگی‌‌‌های زنانه زنان و پتانسیل‌‌‌ها و ویژگی‌‌‌های مردانه مردان، نهایت بهره را ببرد و تیم‌‌‌های کاری قدرتمندی را در اختیار داشته باشد که دارای بیشترین تنوع و کامل‌‌‌ترین مجموعه مهارت‌‌‌ها و توانمندی‌‌‌ها هستند، باید بستر مناسبی را برای جذب، نگهداشت و پیشرفت زنانی فراهم آورد که توانسته‌‌‌اند با عبور از موانع بسیار و طاقت‌‌‌فرسا خود را به رده‌‌‌های بالای سازمان برسانند.
