چگونه یک ویدئوی یوتیوب ۴۵۰۰ دلاری به یک شرکت یک میلیارد دلاری تبدیل شد

مایکل دابین درباره شرکت DSC می‌گوید: “به عنوان مدیرعامل باید بدانید که دیگر نمی‌توانید همه کارها خودتان انجام دهید.”

مایکل دابین برای کمک به خلاص شدن پدر یکی از دوستانش از مازاد ریش‌تراش به Dollar Shave Club فراخوانده شد. ایده خوب و بازاریابی عالی بود. با استفاده از یک آگهی کوتاه ویروسی در یوتیوب که دابین و شوخ‌طبعی او را به نمایش گذاشت، این شرکت به بیش از 3.5 میلیون دلار درآمد در سال 2012 دست یافت. هنگامی که یونیلور، DSC را خریداری کرد، فروش از مرز 225 میلیون دلار گذشت و در سال 2016 درآمد آن 1 میلیارد دلار گزارش شد.

مایکل دابین موسس DSC داستان موفقیت خود را بازگو می‎کند. در ادامه با تکرا همراه باشید.

من سابقه‌ کار در رسانه، بازاریابی و توسعه برند دارم و به مدت هشت سال به گروه Upright Citizens Brigade نمایش بذله‌گویی آموزش می‌دادم؛ بنابراین بخش عمده‌ای از کار خلاقانه Club Dollar Shave را در آغاز برعهده داشتم. یک قطعه نمایشنامه کوتاه برای اولین آگهی کوتاه ویدئویی نوشتم و یکی از دوستانِ دوران نمایشم آن را در یک روز و به قیمت 4500 دلار فیلم‌برداری کرد. فیلم بسیار درهم‌وبرهم بود. بعد از آن روز، تمام ترافیک سایت ما کاهش یافت اما ظرف 48 ساعت 12000 سفارش دریافت کردیم.

ما خیلی زود فروشمان را به محصولاتی علاوه بر ریش‌تراش گسترش دادیم. اعضای تیم به ما اطلاع می‌دادند مشتریان محصولات بیشتری می‌خواهند و ما همیشه می‌دانستیم محصولات دیگری را هم عرضه خواهیم کرد.

در سال 2013 کرم اصلاح صورت را معرفی کردیم. سپس دستمال مرطوب را عرضه کردیم چون اطلاعاتی که از طریق تحقیقات به دست آوردیم این بود که بسیاری از افراد در خانه از آن استفاده می‌کنند. فکر نمی‌کنم کسی بتواند آینده را ببیند. از سال 2015 ما دست کم یک فهرست جدید از محصولاتمان ازجمله محصولات مراقبت از پوست، مراقبت از مو و حمام را معرفی کردیم. برای عرضه‌ی این محصولات از سال‌ها قبل آماده بودیم.

عنصر بازاریابی برای DSC مهم است. بسیار مهم است که بازاریابی را به بهترین نحو انجام دهید. روایت‌گویی، دلیلی است که DSC خیلی سریع رشد کرد. این مساله و موانع بسیار کم برای ورود به بازار محصولات آرایشی بهداشتی مردان دلیل موفقیت شرکت DSC است.

در ابتدای کار شما می‌دانید کارها را می‌توانید انجام دهید و همه کارهای زیادی برعهده می‌گیرند. بیش از نیمی از سال اول ما  همین کارهای الان مثل پاسخ به ایمیل‌ها، چاپ برچسب، رفتن به انبار در وسط شب را انجام می‌دادیم.

در اواخر سال 2014 چیزی در شرکت شروع به تغییر کرد. شما به نقطه‌ای می‌رسید (معمولا بین 50 و 80 کارمند) که باید یک فرایند و نظم و انضباط سازمانی ایجاد کنید. به‌عنوان مدیرعامل، شما باید بدانید که دیگر نمی‌توانید خودتان همه کارها را انجام دهید. نه‌تنها تیم‌ها به استراتژیست‌، بلکه به لایه‌های مناسب بالا و پایین مناسب برای اجرا و فعالیت در زمینه‌های خاص نیاز دارند. منظورم این نیست که افراد را در راس یک سلسله مراتبی دیگر گرد هم آورید. صحبت من در مورد لایه‌های خیلی عمیق‌تر از تخصص و تمرکز است.

در همین دوران بود که من یک سازمان خلاق داخلی راه‌اندازی کردم. ما باید یک کمپین بسیار قوی برای اولین آگهی تلویزیونی خودمان می‌ساختیم که بازار محصولات ریش‎تراش را در دست بگیریم. برخی طراحان کارآفرینی را پیدا کردم که می‌توانستند بیشترین کار  را در کمترین زمان انجام دهند و یک مدیر پروژه عالی که می‌توانست ما را در مسیر یاری کند.

بسیاری از شرکت‌ها بسیاری از بخش کار خلاقانه خود را برون‌سپاری می‌کنند؛ اما ما این کار را نمی‌کنیم. ما می‌خواستیم این تخصص را درون سازمان داشته باشیم می‌توانستیم زیرک‌تر باشیم. این گروه کوچک به حدود 20 نفر افزایش یافت.

من هنوز هم تیم را رهبری می‌کنم، هنگام سردرگمی به اعضا کمک می‌کنم و تاییدیه نهایی را می‌دهم، اما به‌جای انجام 75 درصد کار مثل کاری که در سال 2013 و 2014 انجام می‌دادم اکنون در حدود 20 درصد کار درگیر هستم. ویدئوهای ویروسی ما اساسا کتاب مقدس ما هستند، آن‌ها کمک می‌کنند تیم صدای منحصربه‌فرد خود را حفظ کند.

از زمانی که سازمان بزرگ‌تر شد بازاریابی تقریبا سخت‌ترین کار برای من بوده است. یکی از اهدافی که دستیابی به آن سخت است استخدام افرادی است که بتوانند کارها را بهتر از شما انجام دهند، به‌خصوص زمانی که شما چند تخصص در یک زمینه خاص داشته باشید.

استخدام افراد برای موقعیت‌هایی که شما در آن هیچ تخصصی ندارید نیز دشوار است. من این اشتباه را در استخدام اولین مهندس ارشد در سال 2012 انجام دادم. به دلیل بی‌تجربگی‌ام صلاحیت‌های لازم برای این موقعیت را نمی‌دانستم. خیلی سریع مشخص شد که تناسب خوبی وجود ندارد. درنهایت، اگر می‌خواهید یک شرکت بزرگ بسازید برای هر بخش به یک استعداد نیاز دارید که با سطح بسیار بالاتری که شما در شرکت‌های کامل‌تر می‌بینید تناسب داشته باشد.

هرچه تعداد کارشناسان بیشتری داشته باشید سریع‌تر رشد می‌کنید. به‌جای این‌که کارها را خود انجام دهید باید نقش را به الهام بخشی و تشویق مردم به کسب نتایج مناسب تغییر دهید. این مساله یکی از مهم‌ترین تغییراتی است که یک استارتاپ باید در مسیر تبدیل شدن به یک شرکت بزرگ انجام دهد.

سال گذشته، ما خط Wanderer محصولات حمام‎مان را توسعه دادیم. تیم ما از چند زاویه مختلف به کمپین نگاه می‌کرد و اعضای تیم یکی را که دوس داشتند انتخاب کردند.

چهار روز قبل از فیلم‌برداری یکی از اعضای تیم خلاق ما متوجه شد که یکی از رقبایمان در همان لحظه یک کمپین برای یک محصول مشابه منتشر کرده و این تبلیغ پسری را در حمام نشان می‌داد که در حال خیال‌پردازی است. در آن لحظه به خود گفتیم: حالا چکار کنیم؟

تیم به اتاق خود بازگشت و بلافاصله شروع به کار روی نمایش‌های جدیدی کرد که می‌توانست از استعداد و مدیرانی که قبلا در نمایشنامه‌نویسی کار کرده بودند بهره ببرد. درواقع آن‌ها توانسته بودند سه ماه کار ما را به هم بزنند و انجام دوباره کمپین در عرض یک روز همه کاری بود که باید آن تیم متخصص انجام می‌داد.

من فکر می‌کنم خلاقیت زمانی شکوفا می‌شود که در دل محدودیت‌ها کار کنید. از دوران اجرای نمایش و نوشتن یک قطعه نمایشنامه بود که فهمیدم بداهه باعث می‌شود پرورش‌دهنده‎ی ایده‌های ناب شوید. من به دنبال افرادی با آن توانایی ذاتی هستم. شما می‌خواهید بدانید آن‌ها چطور با چالش‌ها مقابله می‌کنند. اگر شما یک تیپ مناسب از فرد موفق و سازنده‎ی راه‌حل‌ باشید همیشه راهی پیدا می‌کنید.

احساس می‌کنم انگار هنوز هم در روند گذار از استارتاپ به شرکت بزرگ‌تر هستیم. ما همیشه تلاش می‌کنیم ساختار ایده آل بسازیم. اکنون که متعلق به یونیلور هستیم می‌توانیم کارهای بیشتری را با سرعت زیادتر انجام دهیم و من هم مجبور نیستم هرسال زمان زیادی را صرف جمع‌آوری اعانه کنم. علاوه بر این، ما کاملا مستقل عمل می‌کنیم. من در مورد تصمیم‌گیری خلاقانه با یونیلور بحث نمی‌کنم.

DSC همان DSC است چون در داخل سازمان این ما هستیم که تصمیمات را می‌گیریم و یونیلور به آن احترام می‌گذارد.

منبع: inc