سوالی که همیشه برای مدیران مطرح بوده اینست که واقعا به چه کارمندی می‌شود اعتماد کرد و در حقیقت معیارهای اعتماد کردن چه باید باشد. در این مقاله با چند اصلی که یک مدیر موفق و باهوش برای اعتماد کردن، همواره در محیط کار در نظر می‌گرفته آشنا می شوید تا بتوانید کارمندهایتان را بهتر گزینش کنید.
«جوئل پترسون» برای اولین کتابش، می‌توانست هر موضوعی را انتخاب کند. او به عنوان مدیر مالی و بعدها مدیرعامل «ترامِل‌کرو» (Trammell Crow)، بزرگ‌ترین شرکت خصوصی معاملات و توسعه‌ی املاک در دنیا، قراردادهای بی‌شماری را به ثمر نشانده است. با بنیان‌گذاری شرکت سرمایه‌گذاری «پترسون و شرکا» (با سرمایه‌گذاری‌هایی به ارزش 1 میلیارد دلار) و «جِی‌سی‌پی کپیتال»، او در جایگاه مناسبی برای ارائه‌ی قضاوتی هوشمندانه، درباره‌ی شرکت‌ها و کارآفرین‌هاست و به‌عنوان رئیس هیئت مدیره‌ی شرکت هواپیمایی «جت‌بلو» و مدیر و مشاور شرکت‌های متعددی طی 35 سال کار، او کارشناسی خبره در زمینه‌ی مدیریت و رهبری سازمان به‌شمار می‌رود.
اما پترسون، استاد مدیریت دانشگاه استنفورد، تصمیم گرفت در کتاب نخست خود درباره‌ی اعتماد بنویسد.
پترسون می‌گوید: «به عقیده‌ی من اعتماد مهم‌تر از قدرت است. اعتماد، نوآوری و انعطاف‌پذیری را تقویت کرده و زندگی را لذت‌بخش‌تر و سازنده‌تر می‌کند. افراد در محیط‌های سرشار از اعتماد و اطمینان شکوفا می‌شوند.»
پترسون اعتماد را اینگونه تعریف می‌کند، واگذاری کنترل برخی امور به دیگران. او در کتابش «10 قانون اعتمادسازی» که با همکاری دیوید کاپلان نوشته است، روش‌های اعتمادسازی در سازمان‌ها را توضیح داده است. او تأکید می‌کند: «ایجاد محیطی سرشار از اعتماد باید خواست شما باشد. اعتماد به خودیِ خود شکل نمی‌گیرد، درست مانند رژیم‌های غذایی یا تمرین‌های ورزشی. »
پترسون، 3 معیار برای تشخیص اینکه به چه کسی باید اعتماد کرد، ارائه کرده است. نخستین معیار شخصیت است. به عقیده‌ی او «ما نمی‌توانیم به کسی که صادق نیست اعتماد کنیم، به کسی که مشخص نیست به حرفی که می‌زند عمل می‌کند یا نه.» دوم، صلاحیت و شایستگی است. شما به مادرتان اعتماد دارید، اما آیا هدایت یک بوئینگ 747 را به او می‌سپارید؟ سومین معیار از نظر او، قدرتِ عمل است. اعتماد به خلبانی که اجازه‌ی بلند کردن بوئینگ را از زمین ندارد، بیهوده است. پس پترسون یادآور می‌شود: «اعتماد به فردی که یکی از این سه معیار را ندارد، نابخردانه است.»
اعتمادسازی فراتر از نمایش آن در سطوح عالی سازمان است. رهبران باید بیاموزند که به رهروان خود اعتماد کنند. به باور پترسون «رهبران با اعتماد کردن به پیروان خود، به آنها قدرت می‌دهند. با قدرت دادن به دیگران، آنها چرخه‌ای شکوهمند از سازندگی، انعطاف‌پذیری و نوآوری خلق می‌کنند».
قوانین پترسون به مدیران کمک می‌کند تا سطح اعتماد را در سازمان‌ها ارتقاء دهند. اعتمادسازی نیازمند اشتیاق و اراده است، همچنین نیازمند یک بینش واقع‌گرایانه. باید قبول کنیم که، به هرحال ممکن است اتفاقی رخ دهد و به اعتماد آسیب بزند، مانند اتفاقی که در سال 2007 برای مسافران «جت‌بلو» افتاد و آنها 8 ساعت در فرودگاه جی‌اف‌کندی نیویورک معطل شدند.
«اعتماد و خیانت دو روی یک سکه هستند.» پترسون ادامه می‌دهد: «و شما باید بپذیرید که همیشه احتمال خیانت وجود دارد. اما من ادعا می‌کنم که اعتماد ارزش ریسک کردن دارد. به‌علاوه همیشه راه‌هایی برای کاهش احتمال خیانت وجود دارد.»
یکی از راه‌های کاهش احتمال خیانت، الزام به پاسخ‌گویی است. پاسخ‌گو بودن به شکلی روشن، از الزامات محیط‌های با اعتماد بالا است. اگر برای افراد، مشخص نباشد که دقیقا چه‌چیزی سنجیده می‌شود، آنها اعتماد نمی‌کنند. در عوض همیشه هوشیار و محتاط خواهند بود. وقتی مسئولیتی به فردی سپرده شود، فرد می‌گوید: «این دقیقا کاری است که می‌خواهیم بکنیم. اینها نتایج کار خواهد بود. این جدول زمانی است. این بودجه‌بندی ما است. بهتر است به یکدیگر جواب پس بدهیم. هرچه بیشتر بتوانیم از یکدیگر توضیح بخواهیم، اعتماد بیشتری میان ما شکل می‌گیرد.»
اگر به اعتماد خدشه وارد شد، چه باید کرد؟ به گفته‌ی پترسون: «باید آن را ترمیم کرد. شما باید عذرخواهی کنید. اگر در مراحل آغازین کار باشید، امکان اصلاح کارها وجود دارد.» در سوی دیگر، گاهی خیانت چنان بزرگ است که بهترین کار جدا کردن راه‌تان است. وقتی تفاوت ارزش‌ها چشمگیر، اولویت‌ها بسیار متفاوت و خیانتی که رخ داده عمیق است، اعتماد از دست‌رفته، ارزش بازیابی را ندارد.
پترسون همچنین می‌گوید: «پس از وقوع خیانت، شما باید دوره‌ی درمان را سپری کنید. مهم‌ترین کار، بخشش است، ببخشید، فراموش کنید و به آینده فکر کنید.»
طی سال‌ها معامله‌گری، پترسون دریافته است که در طول فرآیند مذاکره باید به فکر ایجاد اعتماد و محافظت از آن بود. یک «بازی برد و باخت»، باور رایج در مورد مذاکره است و تمامی فرآیند مذاکره حول این اصل می‌چرخد. به گفته‌ی پترسون: «با تکیه بر اصل برد-برد، تلاش برای رسیدن به یک نتیجه‌ی عادلانه و گوش دادن مؤثر، من اغلب توانسته‌ام خواسته‌های طرف مقابل را با هزینه‌ای قابل‌قبول برآورده کنم. بنابراین من سعی می‌کنم نتیجه‌ای را هدف بگیرم که هم برای طرف مقابل و هم برای من قابل‌قبول باشد، اینگونه از همان آغاز، اعتماد بین ما شکل می‌گیرد.»
خلق و ایجاد اعتماد، کاری مستمر و دنباله‌دار است اما پترسون باور دارد این کار برای رهبران و مدیران، باارزش و سودمند است. البته او تأکید می‌کند: «برای پرواز کردن به سمت روشی که دوست دارید، باید ریسک کنید. شما باید انتظار خیانت را داشته باشید و برای گذر کردن از آن تلاش کنید. شما باید مراقب باشید که با چه کسی شراکت می‌کنید، باید با وسواس، قواعدِ اعتماد کردن را به‌کار بگیرید. اعتماد کردن روش بهتری است، روش بهتری برای زندگی کردن.»
برگرفته از: gsb.stanford.edu
