سازمان‌هایی که خدمات مالی ارایٔه می‌دهند، به داشتن رویه‌های سفت و سخت و سیستم کنترل شدید معروف هستند. از سوی دیگر می‌توان دید که گاها کارمندان سازمان‌هایی که متخصص طراحی هستند، همانند عامل‌های آزاد عمل می‌کنند. شرکت‌های بزرگ برای دست‌یابی به هم‌افزایی در هم ادغام می‌شوند، اما گاهی وقت‌ها نیز با تفکیک شدن، تبدیل به شرکت‌های جدا و چابک‌تری می‌شوند.
چرا سازمان‌ها تا این حد متفاوت هستند؟
دلیل این تنوع این است که ساختار سازمان‌ها می‌تواند تفاوت زیادی در شیوه‌ی عملکرد آنها ایجاد کند. به همین دلیل است که بعضی از سازمان‌ها با داشتن سیستم‌ها و کنترل‌های سفت و سخت، موفق می‌شوند، اما شرکت‌های دیگری که می‌خواهند از ساختار آنها تقلید کنند، با نتایج وحشتناکی روبه‌رو می‌گردند. همچنین به همین دلیل شرکت‌های استارت‌آپی باید با گذشت زمان و در حین رشد خود و با توجه به تغییرات استراتژی و محیط، ساختار خود را متحول سازند.
سازمان‌هایی موفق می‌شوند که بهترین راه را برای یکپارچه کردن و هماهنگ‌سازی عوامل کلیدی درونی و بیرونی، پیدا کرده‌اند. آنها به اهمیت تداوم بررسی و طراحی مجدد ساختارشان، پی برده‌اند.
اما با وجود تعداد بسیار زیادی از عوامل و ترکیب‌های آنها، چگونه در هر زمان می‌توانید بهترین ساختار را برای سازمان‌تان تعیین کنید؟
به عقیده‌ی نظریه‌پرداز معروفِ مدیریت، هنری مینتزبرگ (Henry Mintzberg)، ساختار یک سازمان از درونِ فعل و انفعالاتی که بین استراتژی سازمان، نیروهای محیطی و ساختار سازمان، سر برمی‌آورد. اگر این عوامل به خوبی با هم سازگار شوند، با هم ترکیب می‌شوند تا سازمانی را خلق کنند که عملکرد خوبی دارد. اگر این عوامل با هم هماهنگ نباشند، در این صورت سازمان مشکلات سختی را تجربه خواهد کرد.
ساختارهای گوناگون از ویژگی‌های مختلف این سازمان‌ها و نیروهای شکل‌دهنده‌ی آنها، ناشی می‌شوند (که مینتزبرگ آنها را «فشارهای پایه‌ای» روی یک سازمان می‌نامد). با درک انواع سازمانی مینتزبرگ، می‌توانید بررسی کنید که آیا ساختار سازمان‌تان، مناسب شرایطش هست یا خیر. اگر اینگونه نیست، باید به این فکر کنید که برای تغییر شرایط به چه کارهایی نیاز دارید.
انواع سازمانی مینتزبرگ
موفق‌ترین ساختارهای سازمانی که او مشخص کرده است عبارتند از:
سازمان‌های کارآفرین و پیشگام، سازمان‌های دیوان‌سالار یا ماشینی، سازمان‌های حرفه‌گرا، سازمان‌های متنوع و بخش گرا، سازمان های نوآور و تخصص‌گرا و در نهایت سازمان‌های مأموریت‌مدار و رسالت‌گرا.
- سازمان کارآفرین؛
- سازمان ماشینی (بروکراسی)؛
- سازمان حرفه‌ای؛
- سازمان بخشی (متنوع)؛
- سازمان نوآور (ادهوکراسی).
هر کدام از این سازمان‌ها را با جزئیات بیشتری بررسی می‌کنیم.
1. سازمان کارآفرین
این نوع از سازمان‌ها ساختار ساده و مسطحی دارند و شامل واحدی بزرگ با یک یا چند مدیر ارشد است. چنین سازمانی در مقایسه با دیگر سازمان‌ها، معمولا ساختار یافته نیستند و غیررسمی هستند و نبود سیستم‌های استاندارد شده، به آنها اجازه می‌دهد که انعطاف‌پذیر باشند.
شرکت جوانی که توسط مالکش اداره می‌شود، رایج‌ترین مثال برای این نوع از سازمان‌هاست. اما رهبران قدرتمند ممکن است بتوانند که با رشد سازمان نیز کارآفرینی آن را حفظ کنند. زمانی که شرکت‌های بزرگ با شرایطی دشوار روبه‌رو می‌شوند، می‌توانند با بازگشت به این ساختار، کنترل را از بالا در دست بگیرند.
سازمان کارآفرین سریع (سازمان‌هایی که توانایی ماندن و رشد را در شرایط جدید دارند) ، انعطاف‌پذیر و ناب و الگویی است که بسیاری از شرکت‌ها می‌خواهند آن را تکرار کنند. اما با رشد سازمان، این ساختار می‌تواند ناکافی باشد، چرا که تصمیم‌گیرندگان می‌توانند به حدی زیاد شوند که تصمیمات بدی اتخاذ کنند. در چنین موقعیتی، آنها باید شروع به تقسیم قدرت و فرآیند تصمیم‌گیری بکنند. همچنین زمانی که موفقیت سازمان به یک یا دو نفر از افراد بستگی داشته باشد، اگر این افراد سهم‌شان را بفروشند، کارآفرینی تازه‌ای را آغاز کنند یا بازنشسته بشوند، خطر بزرگی سازمان را تهدید می‌کند.
2. سازمان ماشینی (بروکراسی)
سازمان ماشینی با استانداردسازی‌هایش تعریف می‌شود. کارها بسیار رسمی هستند، رویه‌ها و کارهای روزمره‌ی بسیاری وجود دارد، تصمیم‌گیری متمرکز است و کارها با استفاده از بخش‌های وظیفه‌ای مختلف به صورت گروهی انجام می‌شوند. شغل‌ها به روشنی تعریف شده‌اند؛ یک فرآیند برنامه‌ریزی رسمی با بودجه و حساب‌رسی وجود دارد و رویه‌ها به طور مداوم برای افزایش کارایی تجزیه و تحلیل می‌شوند.
سازمان ماشینی ساختار عمودی سفت و سختی دارد. خطوط وظیفه‌ای به سمت بالا حرکت می‌کنند و به مدیران اجازه می‌دهند که به صورت متمرکز کنترل را در دست داشته باشند. این سازمان‌ها می‌توانند بسیار کارا باشند و موفقیت‌شان شدیدا وابسته به صرفه‌جویی به مقیاس است. اما رسمی کردن به تخصصی شدن منجر می‌شود و در نتیجه احتمال دارد اهداف بخش‌های وظیفه‌ای مختلف خیلی زود در تعارض با یکدیگر قرار بگیرند، که این امر می‌تواند با اهداف کلی سازمان ناسازگار باشد.
تولیدکننده‌های بزرگ معمولا سازمان‌های ماشینی هستند. کارگزاران دولت و شرکت‌های خدماتی که کارهای روزمره را انجام می‌دهند، از چنین ساختاری برخوردارند. اگر در شرایطی هستید که پیروی از رویه‌ها و رعایت ویژگی‌های دقیق، بسیار اهمیت دارد، در این صورت ساختار ماشینی برای شما بسیار مناسب خواهد بود.
3. سازمان حرفه‌ای
به عقیده‌ی مینتزبرگ سازمان‌های حرفه‌ای نیز به شدت بروکراتیک هستند. تفاوت کلیدی بین این سازمان‌ها و سازمان‌های ماشینی این است که سازمان‌های حرفه‌ای، به افراد بسیار حرفه‌ای و دوره دیده‌ای متکی هستند که می‌خواهند کنترل کارشان را خودشان در دست بگیرند. در نتیجه با توجه به اینکه درجه‌ی بالایی از تخصص‌گرایی وجود دارد، فرآیند تصمیم‌گیری، تمرکززدایی شده است. زمانی که سازمان شامل تعداد زیادی از کارکنان با دانش بالاست، چنین ساختاری مورد استفاده قرار می‌گیرد. به این دلیل است که چنین ساختاری در محیط‌هایی مانند مدارس و دانشگاه‌ها و شرکت‌های حساب‌رسی و حقوقی رایج است.
سازمان حرفه‌ای پیچیده است و قوانین و رویه‌های متعددی در آن وجود دارد. این کار، به چنین سازمانی اجازه می‌دهد تا با وجود خروجی‌هایی که توسط افراد تعلیم‌دیده و حرفه‌ای که دارای اختیار و قدرت زیادی هستند، تولید شده است، از مزایای کارآیی یک ساختار ماشینی نیز بهره ببرند. حمایت از کارمندان در این سازمان‌ها، از ساختار ماشینی پیروی می‌کند.
عیب روشن ساختار حرفه‌ای، کنترلی است که مدیران ارشد نمی‌توانند به راحتی اعمال کنند، چرا که اختیار و قدرت درون ساختار سلسله مراتبی پخش شده است. چنین وضعیتی می‌تواند ایجاد تغییر در این سازمان‌ها را دشوار کند.
4. سازمان بخشی (متنوع)
اگر یک سازمان، خطوط محصول و واحد‌های کسب‌وکار متعددی داشته باشد، احتمالا شاهد ساختار بخشی در آن سازمان خواهید بود. یک مرکز فرماندهی تعداد زیادی از بخش‌های مستقل و خودمختار را که خودشان تصمیم‌گیری می‌کنند و ساختار منحصر به فرد خودشان را دارند، حمایت می‌کند . معمولا این نوع ساختار را در سازمان‌های بزرگ و بالغ که برندهای مختلفی دارند، محصولات متنوعی تولید می‌کنند یا در مناطق جغرافیایی مختلفی فعالیت دارند، مشاهده می‌کنید. هر کدام از این موارد می‌تواند مبنایی برای یک بخش خودمختار باشد.
فایده‌ی اصلی ساختارِ بخشی این است که در مقایسه با ساختار ماشینی به مدیران خطوط وظیفه‌ای اجازه می‌دهد که کنترل و پاسخ‌گویی بیشتری داشته باشند. همچنین با تمرکززدایی از تصمیم‌گیری‌های روزانه، تیم مرکزی می‌تواند بر روی «تصویر بزرگ» برنامه‌های استراتژیک تمرکز کند. این کار به آنها اطمینان می‌دهد که ساختارهای حمایتی مورد نیاز را برای موفقیت، در دسترس دارند.
ضعف اصلی ساختار بخشی این است که منابع و فعالیت‌ها ممکن است تکرار شوند. همچنین بخش‌ها ممکن است در تعارض با یکدیگر قرار بگیرند، چرا که هر بخش باید برای منابع محدودی که از طرف مرکز فرماندهی می‌رسد، رقابت کند. این سازمان‌ها می‌توانند انعطاف‌ناپذیر باشند، در نتیجه در صنایعی که پایدارند و خیلی پیچیده نیستند، بهتر کار می‌کنند.
اگر استراتژی شما شامل تنوع محصولات یا بازارها می‌شود، این ساختار می‌تواند به خوبی کار کند، به ویژه زمانی که سازمان برای تصمیم‌گیری متمرکز مؤثر، زیادی بزرگ باشد.
5. سازمان نوآور (ادهوکراسی)
ساختارهایی که تا اینجا توضیح داده شدند بهترین ساختارها برای سازمان‌های سنتی هستند. در صنایع جدید، شرکت‌ها برای ادامه‌‌ی حیات نیاز به نوآوری و عمل کردن به شکلی موضعی دارند. در چنین سازمان‌هایی بروکراسی، پیچیدگی و متمرکزسازی، بیش از حد ایجاد محدودیت می‌کنند.
صنایع دارو‌یی، فیلم‌سازی و مشاوره، صنایعی پروژه‌محور هستند و معمولا از این ساختار استفاده می‌کنند. در این شرکت‌ها معمولا متخصصان را از حوزه‌های مختلف گردِ هم می‌آورند تا یک تیم چند وظیفه‌ای و خلاق شکل بدهند. تصمیم‌گیری‌ها تمرکززدایی شده‌اند و قدرت به هر کسی که به آن نیاز دارد محول می‌شود. این شرایط می‌تواند کنترل چنین سازمانی را بسیار دشوار کند!
مزیت روشن ادهوکراسی این است که مجموعه‌ای از افراد با استعداد را در اختیار دارد که می‌تواند از آنها برای حل مسائل و کار کردن به شیوه‌ای منعطف، استفاده کند. کارکنان با به پایان رسیدن پروژه‌ها و تعریف پروژه‌های جدید از تیمی به تیم دیگر منتقل می‌شوند. در نتیجه ادهوکراسی‌ها می‌توانند با گرد هم آوردن متخصصان ماهر و رویارویی با چالش‌های جدید، خیلی سریع به تغییرات پاسخ بدهند.
اما سازمان‌های نوآور با چالش‌هایی نیز روبه‌رو هستند. زمانی که اختیار و قدرت به شکلی مبهم توزیع شده باشد، تعارض‌های زیادی می‌تواند رخ دهد. همچنین دست و پنجه نرم کردن با تغییرات سریع می‌تواند برای کارمندان استرس‌آور باشد و پیدا کردن و حفظ استعداد‌ها را با دشواری روبه‌رو کند. اما با توجه به پیچیدگی و پویایی بیشتر محیط‌های عملیاتی، ادهوکراسی ساختار رایجی برای این محیط‌هاست و انعطاف‌پذیری این ساختار، برای سازمان‌های جوان‌تر بسیار مطلوب است.
طبقه‌بندی مینتزبرگ تنها یکی از روش‌های موجود برای بررسی ساختار سازمان‌هاست. می‌توانید با مطالعه‌ی مقالات ما با عنوان
استراتژی‌های عمومی پورتر و
منحنی گرینر، درباره‌ی جنبه‌های دیگر ساختاردهی و رابطه‌ی آن با استراتژی و رشد، اطلاعات بیشتری به دست آورید. برای یادگیری بیشتر در خصوص طراحی ساختار سازمان خود و عواملی که باید برای این کار در نظر بگیرید، مقاله‌ی ما با عنوان
طراحی سازمان را مطالعه فرمایید.
به کار بردن این مفهوم در زندگی
سازمانی را که در آن کار می‌کنید، در نظر بگیرید. از چه ساختاری استفاده می‌کند و این ساختار چه چیزی به شما می‌گوید؟
نقاط مثبت این ساختار را در نظر بگیرید (مانند استفاده از رویه‌های استاندارد در ساختار ماشینی)، چگونه می‌توانید این نقطه‌ی قوت را در تیم کاری‌تان تقویت کنید و چگونه می‌توانید روش کاری‌تان را طوری اتخاذ کنید که از این نقطه‌ی قوت حمایت کند؟
نقاط ضعف ساختار سارمان‌تان را در نظر بگیرید (مانند تکرار فعالیت‌ها در تیم‌ها، در ساختارهای غیرمتمرکز)، شما و تیم‌تان برای کمینه کردن هزینه‌ی این نقاط ضعف چه کاری می‌توانید انجام دهید؟ برای مثال آیا می‌توانید دانش و تجربه‌تان را با تیم‌های دیگر به اشتراک بگذارید یا روابط‌تان را به گونه‌ای با آنها توسعه دهید که بتوانید به جای اختراع مجدد روشی نو ، از آنها برای حل مشکلات مشورت بگیرید؟
