آیا سازمان شما به خوبی طراحی شده است؟ چطور می‌توانید این را بفهمید؟ سازمانی که به خوبی طراحی شده است، چگونه است؟ کار کردن در آن چه احساسی دارد و با سازمانی که خوب طراحی نشده است چه تفاوتی دارد؟
اینها پرسش‌هایی هستند که هنگام فکر کردن به طراحی سازمان لازم است، باید به‌دنبال پاسخ‌شان باشید.
بسیاری از افراد طراحی سازمان را با ساختار سازمان برابر می‌دانند: واژه‌هایی مانند «سلسله مراتبی یا عمودی» و «مسطح یا افقی » هم برای توصیف طراحی سازمان به کار می‌روند و هم برای ساختار سازمان. در واقع طراحی سازمان چیزی بیش از احاطه کردن ساختار است: طراحی سازمان، فرآیند هم‌تراز کردن ساختار سازمان، با مأموریت آن است. به این معنا که به رابطه‌ی پیچیده‌ی بین مأموریت‌ها، گردش کار، مسئولیت و اختیار نگاه می‌کند و مطمئن می‌شود که همهی اینها از اهداف کسب‌وکار حمایت می‌کنند.
طراحی خوب سازمان به ارتباطات، بهره‌وری و نوآوری کمک می‌کند و محیطی را خلق می‌کند که افراد در آن می‌توانند به شکل مؤثری کار کنند.
بسیاری از مشکلات بهره‌وری و کارایی را می‌توان به طراحی ضعیف سازمان نسبت داد. یک شرکت می‌تواند دارای یک مأموریت بزرگ، افراد بسیار خوب و مدیریت عالی باشد، اما به خاطر داشتن طراحی سازمان ضعیف، عملکرد خوبی نداشته باشد.
برای مثال شرکتی را در نظر بگیرید که بخش فروش و تولید آن، به صورت واحد‌های مجزا به خوبی کار می‌کنند. با این حال، آنها نیاز دارند که درمورد نیاز‌های مشتریان با هم در ارتباط باشند، اما برای این کار سازمان‌دهی نشده‌اند و در نتیجه عملکرد شرکت آسیب می‌بیند. حال شرکتی را در نظر بگیرید که می‌خواهد با به دست آوردن مشتری‌های جدید رشد کند؛ با وجود این به تیم فروش آن، برای حفظ مشتری‌های قدیمی پاداش داده می‌شود که در این مورد نیز عملکرد شرکت به خطر می‌‌افتد.
اینکه کارها چگونه انجام می‌شوند، فرآیند کسب‌وکار، به اشتراک‌گذاری اطلاعات و انگیزش افراد، همهی اینها به طور مستقیم بر چگونگی عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارند. همهی این عوامل، جنبه‌های مختلف طراحی سازمان هستند که هر کدام به تنهایی در موفقیت سازمان نقش پررنگی دارند.
با توجه به اهمیت طراحی سازمان، چرا همیشه این امر به خاطر عدم کارایی و اثربخشی سرزنش می‌شود؟ دلیل آن این است که سازمان‌ها معمولا به جای اینکه طراحی شوند، به تدریج تکامل می‌یابند. بدون برنامه یا مداخله، طراحی سازمان، احتمالا معیوب و دارای مشوق‌های ناهماهنگ، خلاء‌‌های فرآیندی و موانعی برای ارتباط خوب است.
بدون برنامه‌ریزی، طراحی یک سازمان معمولا ساختار سلسله مراتبی به خود می‌گیرد. این ساختار رایج است، چرا که مجریان و مدیران کسب‌وکار معمولا تمایلی به از دست دادن کنترل امور ندارند. اما چنین ساختاری فاقد انعطاف‌پذیری است، منابع را هدر می‌دهد و نمی‌تواند از افراد کلیدی و توانایی‌ها به خوبی استفاده کند. زمانی که صحبت از طراحی سازمانِ خوب می‌شود، مسئله، رسیدن به تعادل درست، کنترل درست، انعطاف‌پذیری درست، مشوق‌های درست و بیشترین استفاده از افراد و منابع کلیدی دیگر است.
در این مقاله ابتدا نگاهی به انواع طراحی سازمان و موارد استفاده‌ی آنها می‌اندازیم و سپس نگاه دقیق‌تری به عوامل کلیدی طراحی سازمان خواهیم داشت و توصیه‌هایی برای اطمینان از هم‌تراز بودن سازمان با اهداف کسب‌وکار، مطرح خواهیم کرد.
انواع ساختار سازمانی
بیشتر سازمان‌ها به گونه‌ای طراحی شده‌اند یا تکامل یافته‌اند که هم عناصر ساختار سلسله مراتبی و هم انعطاف‌پذیری ساختار ارگانیک را داشته باشند. (ساختارهای ارگانیک، در مقایسه با ساختارهای سلسله مراتبی، غیررسمی‌تر، دارای پیچیدگی کمتر و با قابلیت انجام وظایف خاص‌تر و سفارشی هستند. این سازمان‌ها بر افرادی تکیه می‌کنند که از ابتکار عمل‌شان در تغییر روش‌های انجام کار به عنوان روشی برای ایجاد تغییر در شرایط کلی سازمان استفاده می‌کنند.)
قبل از اینکه به برخی از ساختارهای رایج سازمانی نگاهی بیندازیم ، بد نیست که ویژگی‌های یک ساختار سلسله مراتبی و تفاوت‌هایی را که با ساختاری ارگانیک دارد بررسی کنیم. باید بگوییم که نوع خاصی از ساختار سازمانی به طور ذاتی از ساختاری دیگر بهتر نیست. بلکه موضوعی که اهمیت دارد این است که مطمئن شوید طراحی سازمان با هدف سازمان و افرادی که درون آن کار می‌کنند، هماهنگ است. بخش بعد که درباره‌ی تصمیم‌گیری برای طراحی سازمان است، راجع به این موضوع با جزئیات بیشتری بحث می‌کند.
ساختار وظیفه‌ای و ساختار بخشی هر دو مثال‌هایی از ساختار یک سازمان سلسله مراتبی هستند.
در ساختار وظیفه‌ای، وظایف (حسابداری، بازاریابی، منابع انسانی و غیره) به طور کامل از هم جدا هستند؛ هر کدام توسط یک مدیر ارشد اداره می‌شوند که به مدیر عامل اجرایی گزارش می‌دهد. مزیت چنین ساختاری می‌تواند کارآیی و صرفه‌جویی در تولید انبوه باشد چرا که مهارت برتری در انجام وظایف پیدا می‌کنند. مهم‌ترین عیب این ساختار این است که اهداف عملکردی هر قسمت می‌تواند بر اهداف کلی سازمان سایه افکند.
در ساختار بخشی، شرکت با توجه به محل استقرار دفتر کار یا موقعیت مشتری سازمان‌دهی شده است. هر قسمت مستقل است و مدیر خودش را دارد که به مدیر عامل اجرایی شرکت گزارش می‌دهد. هر واحد کسب‌وکار در امتداد خطوط وظیفه‌ای ساختار پیدا کرده است. در اینجا مزیت استفاده از این نوع ساختار به نتایج محلی بستگی دارد، چرا که هر بخش آزاد است که بر روی کارایی خود تمرکز کند. عیب این ساختار این است که کارکرد‌ها و تلاش‌ها ممکن است تکراری باشند. برای مثال هر بخش ممکن است عملکرد بازاریابی مجزای خود را داشته باشد و در نتیجه این خطر وجود دارد که تلاش‌های بازاریابی کارآمد نباشند.
ساختارهای ارگانیک‌تر شامل: ساختارهای ساده و مسطح، سازمان‌های ماتریسی و ساختار شبکه‌ای هستند.
ساختار ساده: معمولا در کسب‌وکارهای کوچک دیده می‌شود، ساختار سازمان ساده، مسطح است و ممکن است تنها دو یا سه سطح داشته باشد؛ کارمندان تمایل دارند که در قالب تیم بزرگی کار کنند که همهی افراد آن به یک نفر گزارش می‌دهند. کارایی، انعطاف‌پذیری و مسئولیت‌های شفاف و روشن از مزیت‌های این ساختار هستند. عیب چنین ساختاری این است که هنگام بزرگ شدن سازمان به اندازه‌‌ای که مؤسس یا مدیر عامل اجرایی نتواند همهی تصمیمات را بگیرد، این ساختار مانع از رشد سازمان می‌شود.
ساختار ماتریسی: در ساختار ماتریسی افراد معمولا دو یا تعداد بیشتری خطوط گزارش‌دهی دارند. برای مثال یک ساختار ماتریسی ممکن است ترکیبی از خطوط بخشی و وظیفه‌ای باشد. برای مثال در این ساختار، یک مدیر بازاریابی ممکن است هم به مدیر‌کل واحد بازاریابی و هم به مدیر بخشی که در آن کار می‌کند، گزارش بدهد. فایده‌ی این ساختار این است که سازمان در حالی که توانایی‌های عملکردی متخصصان و منابع را به اشتراک می‌گذارد، بر کارکرد هر قسمت نیز تمرکز می‌کند. معمولا جدی‌ترین اشکال این ساختار پیچیدگی آن است؛ به ویژه به علت وجود دو ساختار سلسله مراتبی و ایجاد پیچیدگی‌های بیشتر بر اثر تنش میان این دو ساختار.
ساختار شبکه‌ای: این نوع از سازمان‌ها یک هسته‌ی مرکزی وظایف دارند که راهبرد کسب‌وکار را اداره می‌کند. چنین سازمانی عملکرد‌های غیرمرکزی را که بسته به نوع کسب‌وکار می‌تواند شامل تولید، توزیع، فناوری اطلاعات، بازاریابی یا عملکرد‌های دیگر باشد، برون‌سپاری می‌کند یا برای آنها قرارداد فرعی می‌بندد. این ساختار به شدت انعطاف‌پذیر است و معمولا خیلی سریع با بازار هماهنگ می‌شود. از عیوب این ساختار، از کنترل خارج شدن اوضاع، پیچیدگی مدیریت بخش برون‌سپاری شده و تأمین‌کننده‌های فرعی است.
تصمیم‌گیری درباره‌ی ساختار سازمانی
با وجود تعداد زیادی از ساختارها، چگونه می‌خواهید درباره‌ی طراحی سازمان کسب‌وکارتان تصمیم‌گیری کنید؟ ساختارهای سازمانی مختلف، در موقعیت‌های مختلف، فواید مختلفی دارند. چیزی که اهمیت دارد این است که طراحی کلی سازمان با استراتژی‌های کسب‌وکار و محیط بازاری که کسب‌وکار در آن جریان دارد، هم‌تراز باشد. سپس باید کنترل درستی بر روی کسب‌وکار، انعطاف‌پذیری مناسب، مشوق‌های درست، افراد مناسب و منابع درست داشته باشد.
در این بخش، مواردی را که می‌توانید برای فکر کردن به ساختار سازمان‌تان در نظر بگیرید، مطرح می‌کنیم.
استراتژی: طراحی سازمانی باید از استراتژی شما حمایت کند. اگر سازمان شما تمایل دارد که نوآورانه باشد، در این صورت یک ساختار سلسله مراتبی، مناسب نخواهد بود. اما اگر استراتژی شما مبتنی بر هزینه‌ی پایین و حجم بالای تحویل است، در این صورت یک ساختار صلب با کنترل‌های سفت و سخت، ممکن است بهترین طراحی باشد.
اندازه: طراحی باید اندازه‌ی سازمان شما را در نظر بگیرد. بیش از حد تخصصی کردن ممکن است باعث از کار افتادن یک سازمان کوچک شود. از سوی دیگر در سازمان‌های بزرگ‌تر، ممکن است منافعی در تولید انبوه باشد که تنها با حفظ بخش‌ها و تیم‌هایی که از نظر عملکردی تخصصی هستند، قابل دست‌یابی باشند. یک سازمان بزرگ نیاز به تصمیم‌گیری‌های پیچیده‌تری دارد و احتمال دارد مسئولیت‌های تصمیم‌گیری، بیشتر توسعه پیدا کنند یا از آنها تمرکزدایی شود.
محیط: اگر محیط بازاری که در آن کار می‌کنید (مشتری‌ها، تأمین‌کننده‌ها، تنظیم‌کننده‌ها و غیره) غیرقابل پیش‌بینی یا متغیر است، در این صورت سازمان باید به اندازه‌ی کافی انعطاف داشته باشد تا بتواند در مواجهه با این شرایط واکنش نشان بدهد.
کنترل‌ها: چه سطحی از کنترل برای کسب‌وکار شما مناسب است؟ بعضی از فعالیت‌ها به کنترل‌های ویژه‌ای نیاز دارند (مانند خدمات به بیماران در بیمارستان، مدیریت پول‌ها در بانک و تعمیر و نگهداری در حمل‌ونقل هوایی) در حالی که برخی از فعالیت‌های دیگر، در شرایطی که انعطاف‌پذیری بالایی وجود دارد، کاراتر هستند.
مشوق‌ها: مشوق‌ها و پاداش‌ها باید با راهبرد و کسب‌وکار شما هم‌تراز باشند. وقتی چنین چیزهایی هم‌تراز نباشند، این خطر وجود دارد که بخش‌های درون سازمان در جهت منافع خودشان کار کنند. مثالی که پیش‌تر استفاده شد نمونه‌ای از این مورد است. شرکتی می‌خواست با جذب مشتری‌های جدید رشد کند، اما تیم فروش برای حفظ مشتری‌های قدیمی مشوق گذاشته بود و در نتیجه بیشتر از اینکه با اهداف کسب‌وکار هم‌تراز باشد، در جهت منافع خودش کار می‌کرد.
در طراحی سازمان، به جز تصمیم‌گیری درباره‌ی ساختار آن، عوامل دیگری نیز دخیل هستند. این فهرست تنها نشان دهنده‌ی برخی از جنبه‌های مهم در طراحی سازمان است که هنگام فکر کردن به آن، می‌توان در نظر گرفت. با هر مرحله‌ی رشد یا هر تغییر، لازم است که در صورت نیاز طراحی سازمان از نو ارزیابی و هم‌تراز شود. همچنین این فهرست به شما کمک می‌کند تا مسائلی را که ممکن است باعث ایجاد مشکلات تیمی یا وقفه در کسب‌وکارتان شود، تشخیص دهید.