وقتی صحبت کسب‌وکار‌های خانوادگی به میان می‌آید، شواهد نشان داده که بحران‌ها نه‌تن‌ها آنها را نمی‌کشند بلکه قوی ترشان می‌کند، قوی‌تر از بقیه کسبوکارها.
این کسبوکارها اگر کمی محافظه کار باشند و بدهی کمتری داشته باشند، در مقایسه با سایر کسبوکارها آمادگی بیشتری برای مقابله با چالش‌های اقتصادی خواهند داشت. آنها وقتی با بحران اقتصادی مواجه می‌شوند، با یک رویکرد «چند نسلی» واکنش نشان می‌دهند.
همین رویکرد است که تصمیم‌گیری‌هایشان را شکل می‌دهد و اجازه می‌دهد نجات یابند و حتی موفق شوند. آنها باور‌های عمومی را زیر سوال می‌برند. البته کسب‌وکار‌های خانوادگی موفق، نباید فقط الگوی سایر کسب‌وکار‌های خانوادگی باشند، آنها باید الگوی همه باشند.
شناخت و درک ویژگی‌هایی که باعث شده این کسبوکارها نسل اندر نسل پایدار بمانند، به همه سازمان‌ها کمک می‌کند تا «برگشت‌پذیری» و «طول عمر» را در خود تقویت کنند (برگشت‌پذیری یا resilience به معنای توانایی بهبود یافتن، بلافاصله پس از بحران است).
راز موفقیت در روز‌های سخت
شرکت «هد واترز» سال‌هاست به کسب‌وکار‌های خانوادگی مشاوره ارائه می‌دهد (از سال 1982). طبق تحقیقات این شرکت، کسب‌وکار‌های خانوادگی‌ای که درآمد سالانه‌شان بین 100 میلیون تا 3 میلیارد دلار است، در مقایسه با سایر کسبوکارها با درآمد مشابه، در مواجهه با بحران موفق‌تر عمل می‌کنند و احتمال شکست آنها کمتر است.
این تحقیقات همچنین نشان داده که حدود 73 درصد کسب‌وکار‌های خانوادگی حدود دو تا پنج نسل است که فعالیت دارند. این یعنی این شرکت‌ها 25 تا صد سال عمر دارند و تمام فراز و نشیب‌های اقتصادی این سال‌ها را پشت سر گذاشته‌اند.
«جیمز بلای» موسس و مدیر ارشد اجرایی هد واترز می‌گوید: «هنگام ارزیابی کسب‌وکار‌های خانوادگی متوسط رو به بالا، دو عامل مهم را باید در نظر بگیریم. اولا، نسبت بدهی به سود EBITDA (سود قبل از بهره و مالیات و استهلاک) آنها کمتر از کسب‌وکار‌های خصوصی است. صاحبان این کسبوکارها معمولا دوست ندارند سرمایه خود را به خاطر بدهی بیش از حد به مخاطره بیندازند.
دوما، در این کسبوکارها فشاری که به بخش سرمایه وارد می‌شود کمتر است، هیچ فشاری از سوی سهامداران کنشگر وجود ندارد و سرمایه‌گذاران، دیدگاه بلندمدت‌تری دارند و انتظار ندارند در کوتاه مدت به بازدهی برسند.»
دورنمای بلندمدت
آنچه کسب‌وکار‌های خانوادگی را از سایر کسبوکارها متمایز می‌کند، دورنمای بلندمدتشان است. آنها به جای تمرکز بر بازدهی کوتاه مدت، روی برگشت پذیری تمرکز می‌کنند و همین، عامل موفقیت آنها در عبور از توفان‌های اقتصادی است.
«چارلز کترج» رئیس هیات‌مدیره و مدیر ارشد اجرایی سابق شرکت «Crane & Co» است. این شرکت تولیدکننده کاغذ در سال 1801، یعنی 217 سال پیش تاسیس شده است. او می‌گوید: «به‌عنوان یک کسبوکار خانوادگی، ما نیاز نداریم تا سه ماه آینده به بازگشت سرمایه برسیم، وقتی می‌توانیم سرمایه‌گذاری بلندمدت کنیم.»
او در ادامه توضیح می‌دهد: «نیازی نیست هزینه‌ها را به حداقل برسانید و در بحران‌ها، خودتان را به سختی بیندازید. شرکت Crane با این رویکرد توانسته با نوسانات مقابله کند.» صبر و شکیبایی با فلسفه «شکست سریع یا موفقیت بزرگ» که این روز‌ها خیلی رواج دارد، در تضاد است.
به‌علاوه، چشم‌انداز کسب‌وکار‌های خانوادگی معمولا توسط رهبرانی شکل می‌گیرد که تجربه و درک عمیق‌تری از مدیریت دارند. این تا حدی به این دلیل است که مدیران ارشد این کسبوکارها به نسبت سایر کسبوکارها سابقه کار طولانی‌تری دارند.
سابقه کار این افراد معمولا بین 25 تا 28 سال است در حالی که میانگین سابقه کار مدیران سایر سازمان‌ها، گاهی بین 4 تا 6 سال است. این را تحقیقات «اندرو کیت»، استاد بالینی مدرسه کسبوکار دانشگاه «لویولا» شیکاگو نشان می‌دهد.
به‌علاوه، کسب‌وکار‌های خانوادگی‌ای که عمر طولانی داشته‌اند (دو یا چند نسل)، معمولا از دانش سازمانی بیشتری برخوردارند. «ویلیام لودر»، مدیر نسل سوم شرکت «استی لودر» که یکی از بزرگترین تولیدکنندگان لوازم آرایشی در جهان است، می‌گوید: «هر بحرانی که پیش بیاید، قبلا تجربه اش کرده‌اند.» لودر معتقد است که «سرمایه صبور» (همان سرمایه بلندمدت) و اتخاذ یک رویکرد بلندمدت، راز طول عمر این کسب‌وکارهاست. «وقتی شرایط سخت می‌شود، کسب‌وکار‌های خانوادگی راحت‌تر از بحران عبور می‌کنند.»
شرکت استی لودر، طی سال‌های میانی دهه 1980، رویکرد بلندمدت خود را به اجرا درآورد. فروشگاه‌ها و سایر خرده فروشی‌ها به دلیل ساختار بدهی‌ها، به مشکل برخورده بودند. در بعضی موارد، این شرکت بزرگترین عرضه‌کننده محصولات به فروشگاه‌ها بود.
لودر می‌گوید واکنش شرکت این بود: «دست و پایتان را گم نکنید، تمام گزینه‌ها را بررسی کنید.» شرکت تصمیم گرفت همچنان به عرضه محصولات به فروشگاه‌ها ادامه دهد، امکان خرید اعتباری را برایشان فراهم کند و رابطه اش را با آنها حفظ کند. او در ادامه می‌گوید: «اتخاذ یک رویکرد بلندمدت به ما کمک کرد تا همراه با مشتریان از امواج بحران عبور کنیم.»
فروشندگان این شرکت که 20 تا 30 درصد کسب‌وکارشان را محصولات استی لودر تشکیل می‌داد، یک بار دیگر از بحران اخیر ضربه خوردند. این شرکت برای حمایت از مشتریان، اعتباری به سقف 750 میلیون دلار برای روز مبادا در نظر گرفت. سپس، موجودی مازاد را از فروشندگان به مبلغی کمتر بازخرید کرد.
به این ترتیب، فروشندگان می‌توانستند محصولاتی را که روی دستشان مانده پس بدهند و در عوض، محصولاتی خریدند که خریدار داشت. لودر می‌گوید: «ما با بازخرید محصولات و کاهش ارزش آنها، بازدهی کوتاه‌مدت را فدا کردیم تا در بلندمدت، به نتیجه‌های بهتر برسیم.»
حفظ وجهه شرکت و خانواده
رویکرد صبورانه شرکت‌های خانوادگی تا حدی از این تفکر نشات گرفته که «شکست یا موفقیت، نه تنها کسبوکار، بلکه خانواده را تحت تاثیر قرار می‌دهد.»
یکی از کسانی که این طرز تفکر را در بحران به کار برده، «آکیو تویودا»، مدیر فعلی شرکت تویوتا و نوه بنیان‌گذار این شرکت است. در سال 2009، یک دستگاه لکسوس (که از ماشین‌های لوکس تویوتاست)، منفجر شد و یک خانواده آمریکایی جان باختند. آکیو در کنگره آمریکا حضور یافت و گفت: «خودرو‌های تویوتا، نام من را یدک می‌کشند. وقتی یک خودرو آسیب می‌بیند، حس می‌کنم خودم آسیب دیده‌ام.» با اینکه او مالک بخش کوچکی از سهام شرکت است، اما هنوز هم از نفوذ چشمگیری برخوردار است.
وقتی پای خانواده در میان است، هیچ تصمیمی فقط محدود به کسبوکار نیست. کسب‌وکار‌های خانوادگی، تمام همّ و غمشان بقاست، تا بتوانند در بلندمدت از کارکنان، صاحبان سهام (که معمولا اعضای فامیل هستند)، تامین‌کنندگان، مشتریان و جامعه حمایت کنند و به فعالیت‌های انسان دوستانه و متمدنانه‌ای که برایشان ارزشمند است، ادامه دهند.
لودر می‌گوید: «هیچ یک از ما به تنهایی معنا نداریم بلکه برای موفقیت به یکدیگر وابسته‌ایم. باید به این فکر کنیم که با کارهایمان روی چه کسانی تاثیر خواهیم گذاشت.»
کسب‌وکار‌های خانوادگی معمولا از سه تاکتیک کلیدی (و مرتبط با هم) استفاده می‌کنند که در سایر کسبوکارها کمتر دیده می‌شود. این تاکتیک‌ها از این قرارند: (این روش‌ها به خصوص در مواجهه با چالش‌های اقتصادی به کمک این کسبوکارها آمده‌اند)
1. مدیریت مالی بهتر
به‌طور کلی، کسب‌وکار‌های خانوادگی ترجیح می‌دهند به خودشان تکیه کنند تا دیگران، یعنی تامین مالی داخلی را به وام گرفتن و زیر بار قرض رفتن ترجیح می‌دهند. آنها توانایی بیشتری در حفظ ثبات اقتصادی دارند، این‌ها کمک می‌کند از فرصت‌هایی که در بحران‌های اقتصادی و بی‌ثباتی سیاسی ایجاد می‌شود، به بهترین نحو استفاده کنند.
اما، عدم تمایل آنها نسبت به بدهی و وام گرفتن، می‌تواند باعث اختلاف میان اعضا شود، حتی اگر وام گرفتن از نظر استراتژیک به نفع کسبوکار باشد.
به‌عنوان مثال در سال 2000 شرکت Crane & Co برای تنوع بخشی به سازمان و ماندن در عرصه رقابت، یک کارخانه کاغذسازی و یک شرکت چاپ اسکناس در اروپا خریداری کرد، حرکتی که باعث گسترش خدمات و نفوذ جغرافیایی شرکت شد و البته، افزایش بدهی‌ها. بعضی از اعضای خانواده از افزایش بدهی‌ها اظهار نگرانی کردند
. آنها می‌گفتند «بهتر است همین کاری را که بلدیم انجام دهیم.» گرچه کترج می‌دانست که سال‌ها طول می‌کشد تا این سرمایه‌گذاری نتیجه دهد، اما معتقد بود که ریسک کردن بهتر از دست روی دست گذاشتن است. نهایتا صاحبان سهام با هم به توافق رسیدند و ریسک را پذیرفتند. او می‌گوید: «هر روز به ما ثابت می‌شود که کار درستی انجام دادیم.»
کسب‌وکار‌های خانوادگی در رابطه با مزایای مدیران ارشد، اولویت‌بندی‌های خاص خودشان را دارند. در شرکت‌های عادی، معمولا وقتی یک مدیر رده بالا به سود کوتاه مدت می‌رسد، بلافاصله تقاضای پاداش می‌کند.
اما در کسب‌وکار‌های خانوادگی، آنچه برای مدیر ارشد مهم است، موفقیت کسبوکار و انتقال آن به نسل‌های آینده است، نه سود کوتاه مدت. کترج می‌گوید: «تمام دغدغه من این است که کسب‌وکارم در سلامت کامل باشد و اینقدر جایش محکم باشد که تا صد سال دیگر ادامه پیدا کند.» «مدیریت مالی، حفظ استعدادها و مسوولیت اجتماعی، سه رمز موفقیت کسب‌وکار‌های خانوادگی در بحران‌ها هستند.»
2. مدیریت بهتر استعدادها
تحقیقات منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد (HBR) نشان می‌دهد که کسب‌وکار‌های خانوادگی، توانایی بیشتری در حفظ کارکنان دارند: نرخ گردش کار آنها 9 درصد است درحالی که نرخ گردش سایر کسبوکارها 11 درصد است. فرهنگ قدرتمند و هدف محور که مهم‌ترین شاخصه کسب‌وکار‌های خانوادگی است باعث جذب، جلب مشارکت و وفاداری کارکنان می‌شود.
به‌علاوه، در کسب‌وکار‌های خانوادگی، احتمال اخراج نیرو‌ها طی بحران، کمتر از سایر کسب‌وکارهاست. استخدام و حضور طولانی‌تر کارکنان، فرهنگ را تقویت کرده و بهره‌وری را افزایش می‌دهد. شرکت تولیدکننده لوازم‌التحریر Crane & Co که حالا تمرکز اصلی اش، تولید کاغذ اسکناس، طراحی اسکناس، چاپ اسکناس و تکنولوژی‌های ضد جعل است، طی بحران دهه 1980 وفاداری خود را به کارکنانش ثابت کرد. در آن سال بحران باعث شده بود مشتریان، هزینه‌هایشان را کاهش دهند و کمتر خرید کنند.
کترج می‌گوید: «یک شرکت سهامی عام در چنین شرایطی، تعداد کارکنان و حجم تولیدات را کاهش می‌دهد. اما خط تولید برای ما یک ارزش خانوادگی است. برند ما از نظر فرهنگی برای ما مهم بود.»
آنها نهایتا با واگذاری بخش لوازم‌التحریر و فروش سهام آن به کارکنان، 400 نفر را از بیکاری نجات دادند. کتریج می‌گوید: «این راه‌حل خلاقانه به کارکنان و جامعه اطمینان خاطر داد که هوایشان را داریم.»
«همه کسب‌وکار‌های خانوادگی موفق از یک الگوی خاص پیروی می‌کنند. گام اول، ترسیم یک چشم‌انداز بلندمدت است.»
3. مسوولیت اجتماعی بیشتر
یکی دیگر از تحقیقات منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد نشان می‌دهد که کسب‌وکار‌های خانوادگی، احساس مسوولیت بیشتری نسبت به جامعه دارند، صرف نظر از شرایط اقتصادی. مطالعات وب‌سایت EY و دانشگاه ایالتی کنساو نیز مهر تاییدی بر این حقیقت است. طبق این تحقیقات، 81 درصد کسب‌وکار‌های خانوادگی بزرگ جهان در فعالیت‌های بشردوستانه شرکت دارند.
مسوولیت اجتماعی سازمانی (CSR) با میراث خانواده پیوندی نزدیک دارد که نشان‌دهنده تعهد نسبت به خانواده، کسبوکار و جامعه است. جای تعجب نیست که این رویکرد‌های انسان دوستانه، با افزایش بهره وری عملیاتی، کاهش ضایعات و تمایز محصول، باعث بهبود عملکرد سازمان می‌شود.
«جو استرکان» استاد دانشگاه کنساو در حوزه کسبوکار خانوادگی می‌گوید: «جالب اینجاست که طبق تحقیقات ما، خانواده‌هایی که برای مسوولیت اجتماعی، ارزش بیشتری قائلند، سالم‌ترند و کسب‌وکار‌های موفق‌تری دارند.»
این تحقیقات همچنین حاکی از آن است که کسب‌وکار‌های خانوادگی نسبت به آینده صاحبان سرمایه و کارکنان خود احساس تعهد می‌کنند.
طبق شواهد، تمرکز این کسبوکارها بر مسوولیت اجتماعی می‌تواند دو تاکتیک قبلی (مدیریت امور مالی و استعدادها) را نیز تقویت کند؛ و مزیت‌های مسوولیت اجتماعی، در دوران بحران‌های اقتصادی بیشتر نمود پیدا می‌کند، چون در بحران‌ها، مشتریان به عامل «اعتماد» بیشتر اهمیت می‌دهند.
«فیسک جانسون»، مدیر ارشد S.C. Johnson، تولیدکننده مواد شوینده می‌گوید: «ما به معیار‌ها و استاندارد‌های سطح بالا پایبندیم. تمام تلاش ما، ترویج یک فرهنگ نوع دوستانه، حمایت از یکدیگر و درست تصمیم گرفتن در بلندمدت است.»
چشم‌انداز بلندمدت
کسب‌وکار‌های خانوادگی‌ای که از ده‌ها نوسان اقتصادی جان سالم به در برده‌اند، از یک الگوی کلی پیروی کرده‌اند تا به موفقیت برسند. به همه کسبوکارها (خانوادگی، عمومی یا خصوصی) توصیه می‌شود که این طرح را یاد بگیرند و اجرا کنند. گام اول، ترسیم یک چشم‌انداز بلندمدت است. این کسبوکارها خودشان را یک خانواده منسجم می‌دانند که مسوولیتشان، انتقال کسبوکار به نسل‌های آینده و ادامه فعالیت‌های بشردوستانه است.
آنها با ترسیم این چشم انداز، مدیریت مالی و تعهد نسبت به کارکنان، مشتریان، تامین‌کنندگان و جامعه را در اولویت قرار می‌دهند. این اولویت‌ها همچنین کمک می‌کند تا از بحران‌ها با موفقیت عبور کنند.
البته، کسب‌وکار‌های خانوادگی در معرض ریسک بیشتری قرار دارند. آنها از هویت و وجهه خود مایه می‌گذارند. آنها «نان‌آور» نسل‌های پس از خود هستند؛ و وقتی این‌ها در خطر هستند، موضوعاتی که برای سایر کسبوکارها مهم است، مثل فروش یا کاهش هزینه‌ها، اهمیت خود را از دست می‌دهد، حتی اگر در نظر گرفتن آنها از نظر اقتصادی و در کوتاه مدت منطقی باشد. اما کسانی که کسبوکار خانوادگی ندارند، کافی است این سوال را از خود بپرسند: «چه می‌شد اگر این ساختمان، این محصولات و خدمات نام من را یدک می‌کشیدند؟»
این سوال، باعث نمی‌شود به یک کسبوکار خانوادگی تبدیل شوید. اما اگر مدیران این سوال را از خود بپرسند، می‌توانند به تاثیرات تصمیم‌گیری هایشان در بلندمدت، بیشتر فکر کنند و ایستادن پس از زمین خوردن را یاد بگیرند و به جامعه یاد بدهند.
مترجم: مریم مرادخانی
