تامین مالی، مهیج‌ترین مرحله سفر کسب‌وکار

اتفاق مهم برای من در 26 سپتامبر 2013 رخ داده بود؛ دو سال بعد از آنکه شرکت چوی (Chewy.com) را با کمک شریکم، مایکل دی، تاسیس کردم. ما از پس‌انداز نقدی خودمان و وام‌های کوچکی که گرفته بودیم استفاده کردیم، اما چشم‌انداز من این بود که یک کسب‌وکار بزرگ بسازم و می‌دانستم برای این کار به سرمایه‌ زیادی نیاز دارم. بنابراین، با ده‌ها شرکت سرمایه‌گذار تماس گرفتیم. حتی از دفترمان در فلوریدای جنوبی به سیلیکون‌ولی سفر کردم و برای تک به تک سرمایه‌گذاران توضیح دادم چوی چگونه با راضی نگه داشتن مشتریان و اداره یک عملیات کارآمد، به موفقیت می‌رسد. اما همه ما را رد می‌کردند.

لری چنگ از شرکت سرمایه‌گذاری Volition، یکی از افرادی بود که شرکت را به او معرفی کردیم. اولین دیدار ما در سال 2012 بود. او به همراه خانواده‌اش به پارک دیزنی می‌رفت و قبول کرد در بین راه توقف کوتاهی در دفتر ما داشته باشد. به یاد دارم که از من پرسید: «چه کسی می‌خواهد این شرکت را به فروش 100 میلیون دلار برساند؟» من 26 سال داشتم و چهره‌ام کمتر از این هم نشان می‌داد، اما با اعتماد به نفس جواب دادم: «خودم» و او نپذیرفت که سرمایه‌گذاری کند. شش ماه بعد، لری کار ما را پیگیری کرد. پیش‌بینی‌های فروشی که قبلا گزارش آن را به او داده بودیم، محقق شده بود و این موضوع او را تحت‌تاثیر قرار داد. چند روز بعد، یک قرارداد سرمایه‌گذاری 15 میلیون دلاری در چوی امضا کرد. حس رضایت از این پیروزی، حتی بیشتر از افتخاری بود که بعد از رسیدن به فروش چند میلیارد دلاری به آن رسیده بودم. بعد از دو سال که از تاسیس چوی می‌گذشت، و با بیش از 100 مکالمه‌ای که با صندوق‌های سرمایه‌گذاری مختلف داشتم و هیچ کدام به نتیجه نرسیده بود، در نهایت کسی را پیدا کرده بودم که به من و مدل کسب‌وکارم ایمان داشت. لری به ایده ما اعتبار بخشیده بود. در آن زمان، ماموریت ما بزرگ‌تر از این بود. من بیش از هر چیز متعهد بودم که چوی را به یک رهبر صنعتی تبدیل کنم، چون دیگر فقط پای پول خودمان وسط نبود و نسبت به سرمایه لری احساس مسوولیت می‌کردم.بعد از آن، به روش‌های دیگر تامین مالی فکر کردم. ماموریت ما واضح بود: ساختن بهترین فروشگاه حیوانات خانگی با تمرکز بر توجه به مشتری.

 تغییر محور اولیه

از وقتی 13 ساله بودم، کار می‌کردم. کار من درست کردن وب‌سایت برای اعضای خانواده و کسب‌وکارهای محلی بود. بعد کم‌کم شروع به بازاریابی برای کار خودم کردم. در یک چت‌روم آنلاین با مایکل آشنا شدم و به‌ گفت‌وگو درباره طراحی وب‌سایت و برنامه‌نویسی کامپیوتر پرداختیم. خیلی زود با هم دوست شدیم و در مورد همکاری برای شروع یک کسب‌وکار صحبت کردیم.  من همیشه می‌خواستم یک شرکت تجارت الکترونیک تاسیس کنم. بنابراین، در مورد کاری که از نظر خودمان ایده‌ای فوق‌العاده در صنعتی بود که می‌طلبید در آن اختلال ایجاد شود، به توافق رسیدیم: فروش اینترنتی جواهرات. وب‌سایت را ساختیم، سیستم‌های ارسال کالا را مشخص کردیم، موجودی را تهیه کردیم و حتی یک گاوصندوق برای نگهداری جواهرات در دفتر تعبیه کردیم.  اما حدود یک هفته قبل از آغاز رسمی کار، موضوعی به من الهام شد. با سگ کوچکم تایلی در یک فروشگاه محلی حیوانات خانگی بودم و از صاحب فروشگاه پرسیدم، سالم‌ترین غذایی که می‌توانم برای سگم بخرم چیست. ناگهان جرقه‌ای در ذهنم روشن شد. فهمیدم وارد کسب‌وکار اشتباهی شده‌ام. جواهرات اهمیت زیادی برای من نداشت، اما مثل خیلی از کسانی که حیوان خانگی نگه می‌دارند، می‌دانستم نسبت به هر کاری که برای تایلی می‌کنم، هیجان‌زده می‌شوم. صنعت حیوانات خانگی بزرگ و در حال رشد بود و از یک بازار انبوه، به بازاری ممتاز تبدیل می‌شد. واضح بود که این یک فرصت بسیار بزرگ است.بنابراین، با اینکه فقط یک هفته تا معرفی رسمی کسب‌وکار جواهراتمان زمان باقی مانده بود، تغییر محور دادیم. همه حلقه‌ها، گردنبندها و دستبندها و همچنین گاوصندوق را فروختیم و شروع به تحقیق و مطالعه در مورد صنعت حیوانات خانگی کردیم. یک وب‌سایت جدید درست کردیم. یک توزیع‌کننده محلی پیدا کردیم و با یک شرکت لجستیکی در نزدیکی خودمان شریک شدیم. در ژوئن 2011 کسب‌وکارمان رسما آغاز به کار کرد. تنها ظرف سه ماه، از یک فروشگاه تازه‌کار به اداره یک کسب‌وکار رسیدیم.

گاهی از من سوال می‌شود که آیا نمی‌ترسیدم به سرنوشت Pets.com در سال 2000 که یکی از بارزترین نمونه‌های شکست‌ ناشی از ترکیدن حباب دات‌کام بود، دچار شوم؟ پاسخ من نه بود. اول اینکه وقتی آن شرکت اعلام ورشکستگی کرد، من فقط 15 سال داشتم و بنابراین آشنایی چندانی با داستان آن نداشتم. دوم، Pets.com در زمانی فعالیت می‌کرد که بیشتر مردم اینترنت dial-up داشتند و هنوز خریدهای اینترنتی در این سطح جا نیفتاده بود. زمانی که ما کارمان را شروع کردیم، تجارت الکترونیک برای بیشتر مصرف‌کننده‌ها یک اتفاق ضروری بود.همچنین سوالاتی در مورد آمازون مطرح می‌شد که البته یک رقیب واقعی محسوب می‌شد. آمازون زیرساختی قوی، ارتباطات تثبیت شده با مشتریان و تامین‌کنندگان، و سرمایه‌ای پایان‌ناپذیر داشت. اما می‌دانستم که شرکت‌های دیگری مثل زاپوس (که البته بعدا تحت تملک آمازون درآمد) و Wayfair، خودشان به تنهایی در یکسری دسته‌بندی‌های محصولی خاص به موفقیت رسیده‌اند. راز موفقیت آنها ارائه یک تجربه متفاوت به مشتری بود. فکر کردم ما هم می‌توانیم کار مشابهی در فضای حیوانات خانگی انجام دهیم.با منابع محدودی که در اختیار داشتیم، خودمان تیم ارشد مدیریتی را تشکیل دادیم. من مدیرعامل شدم، مایکل مدیر ارشد تکنولوژی شد و یکی دیگر از دوستان قدیمی من به نام آلن آتال، مدیر عملیاتی. می‌دانستیم که ارائه خدمات برتر به مشتری، باید یکی از قابلیت‌های کلیدی ما باشد. بنابراین اولین اقدام ما ساختن تیمی بود که پاسخگویی دائمی تلفنی، چتی و ایمیلی داشته باشد.  کار را با سرمایه خودمان شروع کرده بودیم و هر درآمدی که داشتیم، در خود کسب‌وکار سرمایه‌گذاری مجدد می‌کردیم. اما در نهایت به منابع گسترده‌تر مالی و سرمایه‌گذار نیاز داشتیم. بعد از چند ماه جست‌وجو، در نهایت لری و شرکت Volition را پیدا کرده بودیم.

 افزایش مقیاس

اولین دور تامین سرمایه ما در اکتبر 2013 اتفاق افتاد و هیچ وقت لحظه‌ای را که پول به حساب بانکی ما واریز شد، فراموش نمی‌کنم. با اینکه قرارداد را نهایی کرده بودیم، بخشی از من هنوز در تردید بود که آیا همه چیز درست پیش خواهد رفت یا نه. اما وقتی تایید انتقال پول را دیدم، آن را باور کردم.با آن پول، می‌توانستیم در توسعه سیستم‌ها، تکنولوژی و تیم‌هایی که برای بزرگ شدن مقیاس کسب‌وکارمان نیاز داشتیم، سرمایه‌گذاری کنیم. همچنین می‌توانستیم انبار و حمل‌ونقل را درونی‌سازی کنیم. متوجه شده بودیم که اگر بخواهیم یک کسب‌وکار چند میلیارد دلاری ایجاد کنیم، تامین و تدارکات باید یک قابلیت هسته‌ای دیگر باشد.مشاوران ما گفته بودند ساختن یک انبار از صفر، یک سال و نیم طول می‌کشد. اما با رشد 300 درصدی که ظرف یک سال به‌دست آوردیم، آنقدر زمان نداشتیم. شرکت لجستیک که کار تامین و تدارک ما را مدیریت می‌کرد، نمی‌توانست با این روند ادامه دهد و بنابراین در تجربه مشتری چوی اشکالاتی پیش آمد. ما به کنترل بیشتری نیاز داشتیم و باید سریع این کار را انجام می‌دادیم. می‌دانستیم که باید این تحول را ظرف چند ماه انجام دهیم.

در فوریه 2014 جست‌وجو برای مکان‌های احتمالی را شروع کردیم و تمرکزمان شمال‌شرق آمریکا بود، چون تراکم جمعیت کشور در آنجا بیشتر است. در نهایت‌، شهرک مکانیکسبرگ را انتخاب کردیم تا امکان ارسال 24 ساعته به مشتریان در سه ایالت پرجمعیت پنسیلوانیا، نیویورک و نیوجرسی وجود داشته باشد. تابستان همان سال، تاسیساتی نزدیک به 4 هکتاری افتتاح کردیم که پر از لوازم، ظرف غذا، کریر و قفس، باکس، اسباب‌بازی و چیزهای دیگر مربوط به نگهداری سگ و گربه بود.  با اینکه تدارک و اداره این تاسیسات در کمتر از شش ماه انجام شد، اما کار خیلی دشواری بود. هر اتفاق بدی که می‌توانست رخ دهد، رخ داد. نتوانستیم با سرعت لازم، نیروهای کار مناسب در انبار را استخدام کنیم. وقتی در نهایت این کار را انجام دادیم، دستگاه‌های اسکنر خراب شدند. سیستم وای‌فای برای مدیریت انبار از کار افتاد. خلاصه به صورت شبانه‌روزی کار کردیم و مشکلی را پس از مشکل دیگر حل کردیم تا همه‌چیز روی روال افتاد.  همچنین به‌شدت بر بازاریابی متمرکز شدیم. از روز اول، تقریبا به‌طور انحصاری بر تبلیغاتی که نتیجه مستقیم داشت سرمایه‌گذاری کردیم. بنابراین هر یک دلاری که خرج می‌شد قابل پیگیری بود. با سرمایه‌گذاری در تیم و فرآیندها سعی کردیم به‌طور موثری مشتریان مناسب با هزینه مناسب جذب کنیم و به این ترتیب، توسعه پیدا کردیم. عامل رشد ما جریان آزاد نقدینگی بود. فروش بیش از دوبرابر شد و از 205 میلیون دلار در سال 2014 به 423 میلیون دلار در سال 2015 رسید.  استخدام‌های جدید نقش مهمی در بزرگ شدن شرکت‌مان داشت. خیلی زود متوجه شدم که باید بخشی از زمانم را به شکل موثری بر استخدام‌ها متمرکز کنم. ابتدا، جذب نیرو برای من یک چالش بزرگ بود. من و آلن ساعت‌های زیادی را صرف بررسی متقاضیان کار در لینکدین می‌کردیم. در آنجا توضیح می‌دادیم که شرکت ما به سرعت در حال رشد است و چه هدفی داریم، اما 98 درصد افراد به خودشان زحمت نمی‌دادند که پاسخ دهند.در کمال تعجب، همین موضوع به یک فیلتر مفید تبدیل شد. همان 2 درصدی که جواب ما را دادند، اعتقاد واقعی به کار داشتند، کار تیمی بلد بودند و سازنده کسب‌وکار بودند که چنین فرصتی باعث هیجانشان شده بود. همه آنها قلب‌های بزرگ، اراده قوی و تمایل به پیروزی داشتند. ما آنها را به خاطر اشتیاقشان استخدام کردیم. خیلی از آنها شغلی که داشتند را رها کردند و حتی محل زندگی خود را تغییر دادند تا به ما بپیوندند. این فداکاری بزرگی بود که ما به سادگی از آن نگذشتیم.  ششمین دور تامین سرمایه هم انجام شد که مبلغ کل آن به بیش از 350 میلیون دلار رسید.

 مرحله بعد

در سال 2016 درآمد ما 901 میلیون دلار بود و ظرف یک سال رشد 100 درصدی داشت. این موضوع باعث شد برای دور بعدی تامین سرمایه به فکر عرضه اولیه سهام شرکت بیفتیم. حالا حدود 7 هزار کارمند و شش انبار داشتیم و برنامه ما این بود که دو انبار دیگر در 12 ماه آینده اضافه کنیم. از چشم‌انداز عملیاتی و استراتژیک، شرکت ما بسیار قوی شده بود.  وقتی خودمان را برای عرضه اولیه آماده می‌کردیم، شرکت پتکو (Petco) که یکی از بزرگ‌ترین فروشنده‌های حیوانات خانگی در آمریکا محسوب می‌شد، پیشنهاد ادغام با ما را داد. شرایط آنها با شرایط ما جور نبود و بعد از مدتی مذاکره به آنها جواب رد دادیم.  در اوایل سال 2017 شرکت پت‌اسمارت که رقیب اصلی پتکو محسوب می‌شد، همین پیشنهاد را داد. ایمیلی از طرف ریموند اسوایدر که در سال 2015 پت‌اسمارت را خریده بود دریافت کردم. او برای خرید چوی اظهار علاقه کرده بود و خواهان مذاکره بود. پت‌اسمارت یکی از اصلی‌ترین رقبای ما هم بود و به همین دلیل، به دقت آنها را زیر نظر داشتیم. به آنها توضیح دادم که در حال آماده شدن برای عرضه اولیه هستیم و انتظار داشتیم رقم مشخصی را به صورت نقد به ما پیشنهاد دهند. اگر دینامیک‌های رقابتی را در نظر بگیرید، ما نمی‌خواستیم اطلاعات شخصی خودمان را به آنها بدهیم و یک فرآیند راستی‌ آزمایی طولانی را شروع کنیم. به اسوایدر گفتم اگر خواهان تملک شرکت ما هستند، باید هرچه سریع‌تر این کار را انجام دهند. او پذیرفت و در آوریل 2017 توافقی امضا کردیم و شرکت را به ارزش 35/ 3 میلیارد دلار فروختیم. این بزرگ‌ترین فرآیند تملک در عرصه تجارت الکترونیک در تاریخ بود.  سرمایه‌گذاران ما هم راضی بودند. آنهایی که در مراحل اول در شرکت سرمایه‌گذاری کرده بودند، سود قابل‌توجهی کردند. سرمایه‌گذاری در چوی نتایج خوبی به‌دنبال داشت و من به آن افتخار می‌کنم. آن سرمایه‌گذاران به من و بینشم  اطمینان کردند و من هم بازدهی خوبی برای سرمایه آنها داشتم. بعد از تملک، درآمد چوی همچنان افزایش یافت و در سال 2018 به 5/ 3 میلیارد دلار رسید. در ژوئن امسال، پت‌اسمارت چوی را به عنوان زیرمجموعه خود با ارزش 9 میلیارد دلار، به یک شرکت سهامی عام تبدیل کرد؛ یعنی تقریبا سه برابر قیمتی که دو سال قبل آن را خریده بود.

من در مارس 2018 چوی را ترک کردم. تصمیم بسیار سختی بود، اما احساس کردم هر کاری که می‌توانستم برای این شرکت انجام‌ داده‌ام. شالوده شرکت قوی بود و چشم‌انداز آن مشخص بود اما من دیگر کنترل کامل بر آن نداشتم و نمی‌خواستم رئیس داشته باشم. من یک بنیان‌گذار هستم، نه یک مدیر. بنابراین، کار من تمام شده بود.وقتی به گذشته نگاه می‌کنم، می‌بینم تامین سرمایه برای کسب‌وکار، بهترین لحظات زندگی کاری من بود، چون مسیر سفر همیشه هیجان‌انگیزتر از رسیدن به خط پایان است.

منبع: HBR