او از من خواست در هتلی در مادرید دیدار کنیم. جلسه ساعت 7 بعدازظهر برگزار شد و او یک‌راست سر اصل مطلب رفت و در آخر با صدای بلند، طوری که افراد اطراف ما شنیدند، گفت: «ایگناسیو، باید با من همراه شوی. بیا و هدایت ایبردرولا را بر عهده بگیر.»
ایبردرولا نتیجه ادغام دو شرکت تاسیساتی اسپانیایی بود. دارایی‌های آن، برخلاف خیلی از شرکت‌های انرژی دیگر در آن زمان، عمدتا پایدار بود: انرژی آبی و هسته‌ای. اما تعدادی نیروگاه که با نفت و زغال‌سنگ کار می‌کردند هم بود و ردپای زیست محیطی اندکی در اسپانیا و تا حدی آمریکای لاتین داشت. این شرکت به مدیر عاملی نیاز داشت که مدل‌های سنتی این صنعت را به چالش بکشد و آینده بهتری بسازد. من تصمیم گرفتم از این فرصت استفاده کنم. در سال 2001 به‌عنوان مدیر عامل و در سال 2006 هم مدیر عامل و هم رئیس هیات‌مدیره شدم.
دو دهه گذشته، پرپاداش‌ترین عمر کاری من بوده است. به کمک سختکوشی کل تیم، کار ما به ده‌ها کشور جدید در چهار قاره توسعه پیدا کرده و برق 100 میلیون نفر را تامین می‌کنیم و به این ترتیب به یکی از بزرگترین شرکت‌های تولید انرژی بادی در دنیا تبدیل شده‌ایم و همه نیروگاه‌های نفتی و زغال‌سنگ قبلی را تعطیل کرده‌ایم.
تعهد به یک استراتژی رشد بر مبنای انرژی پاک و کاهش 50 درصدی انتشار گازهای گلخانه‌ای تا سال 2030 کار آسانی نیست؛ به‌ویژه آنکه عملا کسی در این صنعت چنین تعهدی ندارد. اما تصمیم ما کاملا درست بود. و در سال‌های اخیر، پاداش این دوراندیشی را گرفته‌ایم. از سال 2001 از جایگاه بیستم بزرگترین شرکت‌های تاسیسات برق دنیا به جایگاه سوم صعود کرده‌ایم و اندازه و دستاوردهای ما پنج برابر شده است. مهم‌تر از همه، کارکنان و پیمانکاران در سراسر دنیا، دائما به ما و سازمان‌های رتبه‌بندی اعلام می‌کنند که ایبردرولا، مکانی عالی برای کار کردن است.
داستان ما برای هر شرکتی که به بازسازی استراتژی خود، به‌صورتی که به سود همه ذی‌نفعان باشد و زندگی پایدارتر را ارتقا دهد، سازنده خواهد بود. در بحبوحه پاندمی کووید-19 و مشکلات اقتصادی و اجتماعی ناشی از آن، بازسازی پس از بحران بیشتر از گذشته اهمیت دارد. این کار فقط به ارزش‌ها، چشم‌انداز، تمرکز و حس اضطرار نیاز دارد.
یک قرن تاریخچه
برند شرکتی ایبردرولا در سال 1992 ایجاد شد؛ وقتی شرکت «ایبردوئرو» با شرکت «هیدروالکتریکا اسپانولا» ادغام شد. در سال 2001، وقتی من مدیر عامل شدم، شرکت یک طرح استراتژیک را اتخاذ کرد که نیاز دنیا را به انرژی پاک‌تر پیش‌بینی کرده بود و خواستار توسعه جهانی با هدف دو برابر کردن اندازه درآمد و سود پس از مالیات و بهره بود. ما می‌خواستیم این هدف ظرف فقط پنج سال محقق شود و موفق هم شدیم.
حالا ایبردرولا آماده مرحله بعدی بود. سابقه‌ای که داشتم، من را برای هر چالشی آماده کرده بود. بعد از فارغ‌التحصیلی در رشته مهندسی صنایع، در یک شرکت تولید باتری خودرو مشغول به کار شدم و به رتبه‌های مدیریتی رسیدم. قبل از اینکه وارد شرکت ایرتل موویل شوم و آن را به دومین شرکت بزرگ مخابراتی در اسپانیا تبدیل کنم، در دو شرکت تولید موتور هواپیما کار کردم.
هم خودم و هم هیات‌مدیره، می‌دانستیم که تجربیات قبلی من کاملا مرتبط بوده است. مدرک مهندسی، یعنی می‌توانستم جزئیات کسب‌وکار را بفهمم. من تیم‌های مهندسی را در پروژه‌های پیچیده هدایت کرده بودم و محصولاتی کاملا فنی ساخته و فروخته بودم. همچنین یک استراتژی رشد B2C جاه‌طلبانه ایجاد و اجرایی کرده بودم. ارزش‌های من این زمینه را ایجاد کرده بود که ماموریت سبز ایبردرولا را طراحی و هدایت کنم. به‌دلیل اینکه کودکی خودم را در روستایی سپری کرده بودم که با درخت و رودخانه و زمین‌های سبز احاطه شده بود و گاو و اسب و خرگوش داشت، عاشق طبیعت هستم و تمام سعی‌ام بر این است که نه تنها برای خودم به‌عنوان مدیر یک شرکت، بلکه برای سرمایه‌گذاران و همه ذی‌نفعان و کل جامعه، خدمت کنم.
به محض اینکه روی صندلی مدیر عامل نشستم، اولین کارم این بود که ادغامی را که توافق آن سال‌ها قبل امضا شده بود، به سرانجام برسانم. باید مطمئن می‌شدم همه ما در یک مسیر قرار داریم. چند ماه با همه افراد مرتبط در شرکت گفت‌وگو کردم و گاهی در یک روز 10 تا 15 جلسه برگزار می‌کردیم. از آنها در مورد دیدگاه‌ها و اولویت‌هایی که دارند سوال می‌کردم. هنوز یادداشت‌هایی را که برداشتم دارم. توصیه‌های استادان، مربیان و همکاران سابق را می‌گرفتم؛ با افرادی در داخل یا خارج این صنعت تماس داشتم. چیزی که فهمیدم این بود که افراد خیلی خوبی در اطراف ما هستند که می‌توانیم در مورد یکسری ارزش‌های شرکتی کلیدی با هم متحد شویم: سختکوشی، صداقت، وفاداری و روحیه تیمی.
یک استراتژی به‌روز
ما به یک چشم‌انداز هم نیاز داشتیم: یک استراتژی بلندپروازانه‌تر با تمرکز بر کسب‌وکار هسته‌ای تولید و توزیع انرژی پایدار و تجدیدپذیر از طریق نیروگاه‌ها، شبکه‌ها و تاسیسات ذخیره‌سازی. وقتی دولت‌ها در سراسر دنیا، مساله تغییرات اقلیمی را جدی گرفتند و اهدافی برای کاهش کربن تنظیم کردند، ما تصمیم گرفتیم سوخت‌های فسیلی را کنار بگذاریم و به سرعت به سوی آینده بدون کربن پیش برویم. و برای اثرگذاری واقعی، باید از یک شرکت 100 درصد اسپانیایی، به شرکتی جهانی تبدیل می‌شدیم.
من و تیمم روی یک طرح کار کردیم و آن را به هیات‌مدیره دادیم و توضیح دادیم که به 12 میلیارد یورو سرمایه ظرف پنج سال نیاز داریم. این طرح شامل سرمایه‌گذاری‌هایی روی تملک‌ها، سرمایه‌گذاری‌های جدید، دیجیتال‌سازی و آموزش خوب استعدادها می‌شد. هیات‌مدیره ظرف یک روز با آن موافقت کرد.
البته، انتقادهایی از گوشه و کنار می‌شنیدیم. رقبا فکر می‌کردند من دیوانه شده‌ام. انرژی بادی تازه متولد شده بود و انرژی خورشیدی هم گران تمام می‌شود. هیچ‌کس نمی‌فهمید چرا من انرژی تجدیدپذیر را هدف گرفته‌ام. قانون‌گذاران هم به دیده تردید می‌نگریستند.
تغییر هیچ‌وقت آسان نیست. اما بعد از اینکه تعدادی از مدیران ارشد شرکت را ترک کردند یا بازنشسته شدند، چند استخدام کلیدی انجام دادیم. من می‌دانستم تیمی دارم که به طرح، ارزش‌ها و اهدافی که داشتیم، متعهد هستند. ارتباط مداوم من با کارکنان، باعث شد حمایت آنها را جلب کنم. در سال‌های اول، با صدها نفر در سالنی بزرگ تجمع می‌کردیم. اگر قرار بود دو ساعت جلسه داشته باشیم، من 10 دقیقه سخنرانی می‌کردم و بقیه زمان را به پرسش و پاسخ اختصاص می‌دادیم. همچنین از طریق اینترانت شرکت، نظرسنجی می‌کردم و بازخورد می‌گرفتم. هر چه پیش می‌رفتیم، بیشتر توضیح می‌دادم که هدفمان چیست، کجا می‌خواهیم برویم و چرا این برنامه به نفع همه است. هنوز هم این کار را به‌طور مداوم انجام می‌دهم.
شاید باور نکنید، ولی بزرگترین مانع ما در کل این فرآیند تحول، متقاعد کردن هیات‌مدیره به تغییر رنگ لوگو از آبی، به سه برگ سبز، آبی و نارنجی که امروز می‌بینید بود. همه به رنگ و تصویر قبلی که چند سال ثابت مانده بود، عادت کرده بودند. اما من می‌خواستم لوگوی ما نمادی از آینده باشد. در سه جلسه طولانی سعی کردم هیات‌مدیره را قانع کنم. در جلسه آخر، من و تیمم بدون توجه به موانع، کل اتاق جلسه را سبز کردیم و مسیری با پرچم‌های سبز در ورودی دفتر مرکزی مادرید درست کردیم. اعضای هیات‌مدیره بالاخره راضی شدند.
کار ما رسما شروع شد. ضرب‌الاجل تعطیلی کامل نیروگاه‌های نفتی و زغال‌سنگ را سال 2017 قرار دادیم. همچنین کسب‌وکارهای غیرمرتبط با انرژی را فروختیم. سپس توجه‌مان را کاملا به انرژی تجدیدپذیر، شبکه‌های هوشمند و ذخیره‌سازی در داخل و خارج از اسپانیا، معطوف کردیم.
بیشتر شرکت‌های اسپانیایی در شروع کار سراغ آمریکای لاتین می‌روند. در واقع، ایبردرولا هم این کار را در مقیاس محدود انجام داده بود. بدون اینکه بخواهیم از این منطقه صرف‌نظر کنیم، من به کشورهایی علاقه‌مند بودم که رتبه اعتباری بالایی داشتند، قوانین‌شان پیش‌بینی‌پذیر بود، و از چارچوب‌های قانونی باثبات‌تری برخوردار بودند. این کشورها مثل کشورهای نوظهور سودآور نیستند، اما ریسک کمتری دارند. و هیات‌مدیره و سهامداران هم انتظار داشتند ما سرمایه‌گذاری‌های امن و بلندمدت‌تری داشته باشیم.
به همین منظور در سال 2007 شرکت اسکاتلندی اسکاتیش پاور را تحت تملک درآوردیم، سپس یک شرکت آمریکایی را خریدیم. ادامه کارمان در برزیل بود و دارایی‌‌ها و شرکت‌هایی را در این کشور خریداری کردیم. الان در 18 ایالت این کشور فعالیت داریم و کلیه حوزه‌های زنجیره ارزش انرژی را پوشش می‌دهیم – از تولید انرژی با باد و آب و گاز گرفته تا شبکه‌های تبدیل و توزیع و انرژی 35 میلیون نفر را در این کشور تامین می‌کنیم.
در مکزیک، در یک رشد 20 ساله توانسته‌ایم به بزرگترین تولیدکننده خصوصی برق تبدیل شویم. از آن زمان در انرژی‌های آبی، بادی و خورشیدی پرتقال و همچنین انرژی بادی دریایی در آلمان و فرانسه سرمایه‌گذاری کرده‌ایم و عملیات پایدار را در یونان و مجارستان ایجاد کرده‌ایم. در سال 2020 اولین ورودمان را به استرالیا داشتیم؛ کشوری که پتانسیل بسیار بزرگی در انرژی‌های تجدیدپذیر دارد. این اقدامات کمک کرده به یکی از پنج شرکت تاسیسات برقی برتر و پیشتاز انرژی بادی در دنیا تبدیل شویم. و همچنان عملیات قبلی خودمان را در آمریکا و انگلستان هم ادامه می‌دهیم.
در خود اسپانیا، ظرفیت هیدروالکتریک را گسترش دادیم و شبکه‌های هوشمند در اطراف کشور نصب کرده‌ایم. در‌حال‌حاضر بزرگترین شرکت برق اسپانیا هستیم و برق 20 میلیون نفر را در این کشور تامین می‌کنیم که تقریبا معادل نیمی از جمعیت است. قصد داریم در سال‌های آینده، کسب‌وکار انرژی‌های تجدیدپذیر در اسپانیا را سه برابر کنیم. همچنین روی خودروهای برقی، فتوولتائیک (فرآیند تبدیل نور به الکتریسیته)، سیستم‌های ذخیره‌سازی باتری، و تکنولوژی بلاک‌چین سرمایه‌گذاری می‌کنیم تا تضمین کنیم انرژی تولیدی ما 100 درصد پاک است.
برد سه طرفه
در ایبردرولا ما سعی می‌کنیم هم به جامعه، همه به کارکنان و همه سهامداران نفع برسانیم. از سال 2001، بیش از 100 میلیارد یورو در انرژی پاک، شبکه‌های هوشمند، و ذخیره‌سازی در سراسر دنیا سرمایه‌گذاری کرده‌ایم. در سال 2019 انتشار دی‌اکسید کربن به ازای هر کیلووات ساعت برقی که تولید می‌کنیم، یک‌سوم میانگین دی‌اکسید کربنی بود که رقبای ما در اروپا تولید می‌کنند.
برای دومین سال متوالی، جزو 100 شرکت پایدار برتر دنیا قرار گرفته‌ایم. همچنین موسسه اتیسفر، برای هفتمین سال متوالی ما را جزو برترین شرکت‌های اخلاقی قرار داده است. در سال 2018 نیز جایزه محیط‌زیست اروپا را از پادشاه اسپانیا گرفتیم.
ما از 400 هزار شغل در سراسر دنیا پشتیبانی می‌کنیم و بر آموزش و توسعه متمرکز هستیم؛ از جمله برنامه‌های دانشگاهی که تحت اسپانسری ما کار می‌کنند و کلاس‌هایی که در کمپ‌های آموزشی خودمان تشکیل می‌دهیم. نظرسنجی‌های داخلی نشان می‌دهند که حدود 90 درصد کارکنان ما، کار کردن در ایبردرولا را به دیگران توصیه می‌کنند.
در ضمن، سود خالص 4/ 3 میلیارد یورویی در سال 2019 رشد پنج برابری را نسبت به سال 2001 نشان می‌دهد. در واقع از سال 2001، کل بازگشت سرمایه سهامداران، 715 درصد بوده است. یعنی ما علاوه بر اینکه سودآورتر شده‌ایم، نیروی کار قوی‌تر، و دنیایی پاک‌تر، امن‌تر و با عملیات کارآمدتری ایجاد کرده‌ایم.
سرمایه‌گذاران و تحلیلگران به شوخی در مورد برخی رقبای اروپایی با من صحبت می‌کنند که در تلاشند بعد از سال‌ها استفاده از سوخت‌های فسیلی، استراتژی ما را دنبال کنند. به آنها می‌گویم: «خوش آمدید.» تغییرات اقلیمی به یک فوریت اقلیمی تبدیل شده و به همه افرادی که سر کار هستند، برای جنگیدن با آن، نیاز داریم. در دوران پس از کووید، انرژی پاک فرصت‌هایی واقعی برای افزایش رشد اقتصادی، و اشتغال‌زایی ایجاد خواهد کرد.
ما معتقدیم رهبران در هر سازمان و هر بخشی، می‌توانند شرکت‌هایی بسازند که وجودشان نه فقط برای نفع رساندن به سهامداران است، بلکه به کارکنان و همه جامعه نفع می‌رسانند. ما باید تضمین کنیم که دنیای کسب‌وکار، پایداری و تغییر رویه در آینده را در صدر استراتژی‌های خود قرار می‌دهد. این هم یک فرصت است و هم یک الزام.
