فهرست: ایجاد اولویت‌ها
بررسی کنید که آیا نیازهای سالمندان به خوبی برآورده می‌شود و آیا صدای آنها شنیده می‌شود تا خدمات شما واقعا پاسخگوی نیازهای آنها باشد.
در غیر این صورت، بررسی کنید که شما ملزم به انجام چه کارهای بیشتری هستید تا:
- افراد سالمند را دخالت دهید.
- افراد سالمند را توانمند سازید.
- افراد سالمند را مورد حمایت قرار دهید.
در نهایت، در نظر داشته باشید که آیا این افراد نسبت به سایرین در اولویت قرار دارند.
مدل‌ها و روش‌ها
همان طور که Barker, Bullen و de Ville (1999) اظهار داشته‌اند، هیچ روش صحیحی برای دخالت دادن مردم وجود ندارد. انتخاب روش‌ها باید مطابق شرایطی باشد که روش در آن اتفاق می‌افتد. این بخش نگاهی خواهد داشت به مدل‌های مختلف و گوناگون که در خدمات مشخص شده اند. این مدل‌ها را می‌توان به شکل بردار توانمند سازی ارائه نمود:
کنترل مصرف کننده (کاربر)، مشارکت، کنترل ارائه دهنده.
بُعد (جنبه) اصلی این بردار قدرت است. در انتهای چپ، قدرت تماما در اختیار ارائه دهنده خدمات، و در انتهای راست قدرت به طور کامل در اختیار کاربر خدمات است. اما، اغلب تمایز قایل شدن میان این دو دشوار است.
بعضی اوقات ممکن است آنچه که مشارکت به نظر می‌رسد واقعا یک اقدام نمایشی باشد زمانی که سالمندان در فرایندهایی شرکت می‌کنند که گویا سازمان آنها را دخالت می‌دهد، اما در واقع حرف آنها شنیده نمی‌شود. مدیران باید به سمت میانی بردار، به سمت موقعیت مشارکت، حرکت کنند. این موقعیت مؤثر و معنادار بودن مشارکت را تضمین می‌کند و از ایجاد خدمات تحت کنترل کاربر که ممکن است باعث مشکلاتی شود جلوگیری می‌کند.
کنترل ارائه دهنده
در انتهای کنترل ارائه دهنده بردار، ممکن است از کاربران خدمات دعوت شود تا در جلسات شرکت کنند، یا به آنها پرسشنامه ارزیابی داده شود یا در مورد خواسته‌هایشان از آنها سؤال شود، اما کاری بیشتر از جمع آوری نظرات انجام نمی شود، و هیچ تعهدی در قبال انجام این کار به طور رضایت بخش وجود ندارد یا این نظرات اعمال نمی شوند.
پرسشنامه‌های ارزیابی که توزیع می‌شوند ممکن است دارای طراحی ضعیف باشند یا کامل کردن آنها مشکل باشد، و هیچ سیستمی برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل آنها وجود ندارد. همچنین، ممکن است از افراد در مورد خواسته‌هایشان در مورد مراقبت پرسیده شود، اما هیچ سیستمی برای پاسخگویی به این نظرات یا خواسته‌ها وجود ندارد.
احتمالا مدل‌های نمایشی بیشتر در سازمان‌هایی اعمال می‌شود که دارای اهداف توانمندسازی می‌باشند اما هیچ تغییری در تفکر توانمندسازی صورت نگرفته است. یک مثال این است که هیأت باید عضوی داشته باشد که کاربر خدمات است، سپس هیأت یک نفر را دعوت می‌کند که عضو شود اما او را از یک گروه کوچک‌تر از افراد شناخته شده انتخاب می‌کند که احساس می‌شود حامی خدمت است نه منتقد آن.
اقدام نمایشی تلاش زیادی برای دستیابی به توانمندسازی کاربر واقعی نمی کند، صرفا به طور صوری و به منظور برآوردن نیازهایی که از بیرون تحمیل می‌شوند ارائه خدمات می‌نماید. (وقتی ارائه دهندگان خدمات به دخالت دادن کاربران خدمات عادت می‌کنند) این اقدام می‌تواند مقدمه ای برای تغییرات واقعی در تفکر باشد، اما از سوی دیگر می‌تواند بهانه‌های برای عدم انجام اقدامات بیشتر باشد.
مشارکت
مشارکت نزدیک مرکز بردار قرار دارد و نشان دهنده موقعیتی است که قدرت میان ارائه‌دهنده و کاربر خدمات به طور مساوی تقسیم می‌شود. مشارکت نیازمند فرایندهای کاراتر، ارتباط و بحث است تا تضمین کند که کاربران به خوبی در مورد بخش‌ها مطلع شده اند و بدون احساس ضعف در شناخت مباحث کلیدی در بحث‌ها شرکت می‌کنند.
این مباحث شامل اطلاعاتی در مورد برنامه‌ها و اهداف خدمات، دستورات سیاسی و منابع و مخارج خدماتی می‌باشند. همچنین مشارکت نیازمند تغییراتی در ساختار سازمانی می‌باشد تا کاربران خدمات بخشی از رویه‌های تصمیم‌گیری شوند و وظایف و مسئولیت‌هایی در قبال بهبود خدمات دارند، و نه صرفا اظهار نظر در مورد خدمات و فاقد مسئولیت بودن در ارتقاء اصلاحات و تقسیم وظایف نیز باید با تقسیم پاداش و قدردانی همراه باشد.
اما مشکلاتی در به توافق رسیدن در مورد ورودی (منبع) کاربر وجود دارد. اگر ارائه دهنده خدمات به کاربر (خدمات) بپردازد، مشکلاتی در مورد سود اعتبارات ایجاد می‌کند – اما از سوی دیگر و مهم تر اینکه، کاربر خدمات ممکن است وابستگی خود به ارائه دهنده خدمات را از دست بدهد و قادر به انتقاد نباشد.
برای خواندن بخش اول- توانمند سازی و حمایت - اینجا کلیک کنید.
