تصمیمات لازم نیست دو‏‏‌گزینه‏‏‌ای باشند

این روشی است که تا به امروز از نظر سودآوری و کارآمدی، امتحانش را پس داده. اما وندی اسمیت و ماریان لوییس، معتقدند که انتخاب بین دو گزینه متفاوت ممکن است باعث شود بعضی احتمالات از نظرمان پنهان بمانند. آنها می‌‌‌گویند باید به مسائل به شکلی کلی‌‌‌نگرانه‌‌‌تر نگاه کنیم و به جای فکر کردن به دو گزینه«یا این یا آن» رویکرد «هم این و هم آن»را اتخاذ کنیم. چرا به جای یا A یا B، کاری نکنیم که هم A را داشته باشیم هم B را؟

این دو استاد مدیریت که کتابی نیز تحت عنوان تفکر «هم این و هم آن» منتشر کرده‌‌‌اند، اخیرا مهمان کرت نیکیش، از مجله کسب و کار هاروارد بوده‌‌‌اند و درباره روش‌های حل مشکلات سخت صحبت کرده‌‌‌اند. چکیده‌‌‌ای از این گفت‌‌‌وگو را با هم می‌‌‌خوانیم:

 

 کرت: خوش آمدید. بیایید بیشتر درباره این مساله صحبت کنیم. چرا برای بعضی از مردم، تصمیم‌گیری به روش «هم این، هم آن» سخت است؟ و چرا این روش در بستر کسب و کار این‌قدر وسوسه‌‌‌کننده است؟

وندی: ممنون. خوشحالم که اینجا هستم. مغز ما طوری طراحی شده که به دو گزینه فکر کنیم. یعنی یا این یا آن. وقتی با یک تصمیم مبهم روبه‌‌‌رو می‌‌‌شویم، استرس وجودمان را می‌گیرد. ما دوست داریم استرس را کاهش دهیم و راهش این است که یک تصمیم مشخص بگیریم. به همین علت، ما برای تفکر «یا این یا آن» طراحی شده‌‌‌ایم که قطعا گاهی اوقات مفید است اما چنین تفکری باعث می‌شود تصویر بزرگ‌تر را که شامل نوآوری‌‌‌های احتمالی و راه‌‌‌حل‌‌‌های گسترده‌‌‌تر و پایدارتر است نبینیم. تفکر «هم این هم آن» می‌تواند این احتمالات را برایمان آشکار سازد. در این رویکرد، شما ایده‌‌‌های رقیب و متناقض را بررسی می‌‌‌کنید و قبل از تصمیم‌گیری، هر دو طرف را عمیقا درک می‌‌‌کنید و سپس کشف می‌‌‌کنید که طرفین چطور می‌توانند یکدیگر را تقویت کنند، کجاها بینشان همگرایی و همبستگی وجود دارد. همه اینها را قبل از تصمیم‌گیری انجام می‌‌‌دهیم، قبل از آنکه در یک طرف گیر کنیم و طرف دیگر را به کلی از قلم بیندازیم.

سازمان‌های کارآمد باید هم به کارهایی که امروز انجام می‌دهند فکر کنند و هم به تغییر و تحولات آینده و نوآوری و امتحان چیزهای جدید. اگر می‌‌‌خواهید یک سازمان موفق باشید، باید هر دو را انجام دهید. نمی‌توانی فقط روی امروز یا فردا تمرکز کنی. باید هر دو را در نظر داشته باشی.

 ماریان، در حال حاضر که درگیر پاندمی هستیم، مدیران سازمان‌ها بیش از پیش آگاه شده‌‌‌اند که باید به امور متناقض رسیدگی کنند. و ایجاد بالانس میان تنش‌‌‌ها. به نظرت این چطور تفکر ما را از بده‌‌‌بستان به رویکرد «هم این هم آن» سوق داده؟

ماریان: یکی از چیزهایی که من و وندی در تحقیقاتمان مشاهده کردیم این است که سه عامل هستند که تجربه ما از تنش را تشدید می‌کنند: تغییر، کثرت و کمبود. که هر سه را در پاندمی تجربه کرده‌‌‌ایم. چیزی که در این دوران تنش‌‌‌زا فهمیدیم این است که تصمیمات، شمشیر دولبه هستند. از یکسو، با انواع و اقسام احتمالات مواجهیم. که ذهنت را به کار می‌‌‌اندازد و آدرنالین در بدنت به جریان در می‌‌‌آید. شروع می‌‌‌کنی به کندوکاو. که این می‌تواند استرس‌‌‌زا باشد. هم ذهنت درگیر می‌شود و هم احساساتت. و ممکن است تمرکزت را بگذاری روی کارهایی که در گذشته انجام می‌‌‌دادی و قید تغییر را بزنی. از سوی دیگر، ممکن است بیش از حد تجزیه و تحلیل کنی و به جایی برسی که کلا از تصمیم‌گیری منصرف شوی.

 اگر دچار این حالت شدیم، باید بترسیم؟

ماریان: نه. یکی از چیزهایی که ما در مطالعاتمان کشف کردیم این است که بسیاری متفکران متناقض، به شیوه «هم این هم آن» فکر می‌کنند و در شرایط سخت، آرامش پیدا می‌کنند. یکی از رهبرانی که مدتی درباره‌‌‌اش تحقیق می‌کردم، «پال پولمن» است. زمانی که او رهبر یونیلیور بود، در رابطه با طرح زندگی پایدار یونیلیور، یک استراتژی متناقض داشت. وقتی دیگران راه‌حل مشکلی را پیدا می‌کردند و همه چیز نهایی می‌‌‌شد، او بلافاصله می‌‌‌گفت: «برگردید و چیزهای بیشتری پیدا کنید. ایده‌‌‌های مخالف را پیدا کنید. احساس تنش کنید. احساس ناراحتی کنید. سپس بیایید حرف بزنیم. چون اگر چنین نشود، معلوم می‌شود که به اندازه کافی تلاش نکرده‌‌‌ایم».

 یک جمله در کتاب شما دیدم که خیلی رویم تاثیر گذاشت. «مشکل، خود مشکل نیست. مشکل، نحوه فکر کردن ما به آن است».

ماریان: ما از آن خیلی استفاده می‌‌‌کنیم تا گفت‌‌‌وگوهای ارزشمندی با رهبران سازمانی داشته باشیم. از آنها می‌‌‌پرسیم «مشکلات را به چه شکلی ترسیم می‌‌‌کنید؟» چون مشکلات خیلی درهم و برهم هستند. ما برایشان حد و مرز در نظر می‌‌‌گیریم. و به همین علت، راه‌حل‌‌‌ها هم محدود می‌‌‌شوند. پس گام اول، زیر سوال بردن نحوه ترسیم مشکلات است. یعنی سوال را تغییر دهیم. نحوه درکمان از مشکل را تغییر دهیم. این دریچه‌ای است به سوی تفکر «هم این هم آن».

 تغییر سوال، چطور یک دیالوگ متفاوت را رقم می‌‌‌زند؟

ماریان: یک نمونه که این روزها شایع شده، کار ترکیبی است. یعنی ترکیبی از کار حضوری و دورکاری.

 که خودش در گروه «هم این هم آن» قرار دارد، نه؟

ماریان: بله. و چالش آن اینجاست که کسی که ترکیبی کار می‌کند، گرچه هر دو گزینه را تجربه می‌کند اما تجربه‌‌‌اش از هر دو، عالی نیست. حتی خوب هم نیست. گاهی افتضاح است. وقتی به محل کار می‌رود، انگار گرد مرگ پاشیده‌‌‌اند. چون بقیه همکارها نیستند. همکارها را نمی‌‌‌بیند که زبان بدنشان را تفسیر کند. وقتی در خانه است، مرز میان کار و زندگی، محو می‌شود. و کلی مشکلات دیگر. پس بله. این یک نمونه از تصمیمات «هم این هم آن» است اما سوال اینجاست که بهترین ترکیب چیست؟ در اینجا باید به این فکر کنیم که حضور در محل کار، چه ارزش‌‌‌هایی رقم می‌‌‌زند و کدامشان برای ما ارزشمندترند؟ محدودیت‌ها چیستند؟ دقیقا همین سوال را در مورد کار از خانه نیز می‌‌‌پرسیم. و می‌‌‌پرسیم که چطور این دو را کنار هم قرار دهیم که هم برای خودمان و هم برای سازمان، بهتر باشد؟ بهترین ترکیب کدام است؟ در اینجا، کلی گزینه هست که باعث می‌شود سوال‌مان شاخ و برگ پیدا کند. از جمله فرهنگ سازمان، استراتژی، ماهیت نیروی کار و...

 شما در کتابتان نوشته‌‌‌اید که تفکر «هم این هم آن» می‌تواند چرخه‌‌‌های باطل را بشکند. بیشتر برایمان بگو.

وندی: ما دریافتیم که تفکر «یا این یا آن» ما را دچار دور باطل می‌کند و باعث می‌شود بدترین تجربه را داشته باشیم.

 هرگز هم به راه‌حلی نمی‌‌‌رسیم. این است که ما را وارد دور باطل می‌کند؟ چون روی یک طرف متمرکز می‌‌‌شویم و طرف دیگر را فراموش می‌‌‌کنیم.

وندی: دقیقا. مثلا فرض کنید دو گزینه پیش روی شماست. یکی ماموریت سازمان و دیگری، کسب درآمد. فرض کن روی ماموریت سازمان که مسوولیت اجتماعی است، تمرکز می‌‌‌کنیم. آنقدر غرق آن می‌‌‌شویم که از امور مالی غافل می‌‌‌شویم. به خودمان می‌‌‌آییم و می‌‌‌بینیم که پولی در نیاورده‌‌‌ایم. آنقدر روی یک طرف گیر کرده‌‌‌ایم که تغییر جهت سخت است. ما نام این شرایط را «تشدید» گذاشته‌‌‌ایم.  وقتی متوجه می‌‌‌شویم که درآمدی کسب نکرده‌‌‌ایم، بلافاصله کاملا به جهت مخالف تغییر مسیر می‌‌‌دهیم. در واقع واکنش بیش از حد نشان می‌‌‌دهیم. و این بار از ماموریت سازمان غافل می‌‌‌شویم. و این پروسه ادامه پیدا می‌کند و دائم از این طرف به آن طرف می‌‌‌رویم. قسمت مشکل‌‌‌ساز ماجرا این است که نهایتا دو گروه از افراد هستند که هر کدام در یک سمت گیر کرده‌‌‌اند و سر هم داد می‌‌‌زنند.

 هر کدام می‌‌‌گویند «ما داریم پول درمی‌‌‌آوریم نه شما!».

وندی: دقیقا. گروه مالی یک طرف و گروه اجرای ماموریت یک طرف. در نتیجه، سازمان دوقطبی می‌شود، به جای این که طرفین با هم گفت‌وگو کنند، حرف هم را بشنوند و یک راه‌حل بهتر و خلاقانه‌‌‌تر پیدا کنند.

 شما این روش را علاوه‌بر سازمان‌ها، در مورد افراد نیز به‌کار برده‌‌‌اید. فکر کردن درباره یک مشکل به روش «هم این هم آن» یا تغییر تعریف مساله چطور می‌تواند به رفع مشکلی که خودت تنها با آن دست و پنجه نرم می‌‌‌کنی کمک کند؟

وندی: مثلا من و همسرم ارزش‌‌‌های مشابهی داریم اما وقتی مشکلی در رابطه با بچه‌‌‌ها پیش می‌‌‌آید، دو نظر کاملا متفاوت را مطرح می‌‌‌کنیم. در واقع برای رسیدن به آن ارزش‌‌‌ها، رویکردهای متفاوتی داریم. چیزی که یاد گرفتیم این است که چطور مکث کنیم و به صحبت‌‌‌های یکدیگر گوش دهیم و به جای تلاش برای اثبات این که حق با شماست، برای چیزی که طرف مقابل ارائه می‌کند ارزش قائل باشی. این روش به من و همسرم کمک کرده راه‌‌‌حل‌‌‌های خلاقانه پیدا کنیم. مثلا قوانین مربوط به کارهای خانه یا زمان تلویزیون نگاه کردن. ما قبل از تصمیم‌گیری، به صحبت‌‌‌های یکدیگر گوش می‌‌‌کنیم و به راه‌‌‌حل‌‌‌های یکدیگر فکر می‌‌‌کنیم.

ماریان: رهبران سازمان‌ها نیز در سطح فردی با این مساله مواجهند. مثلا وقتی به دو چیزی فکر می‌‌‌کنی که هر دو مهمند، اما در تضادند. مثل موضوع عملکرد کارکنان و احساس همدلی با آنها. من خودم به این مسائل به شکل یک بده‌‌‌بستان نگاه نمی‌‌‌کنم که مجبور باشم یک طرف را فدای طرف دیگر کنم. با خودم نمی‌‌‌گویم «باید سختگیر باشم پس نمی‌توانم آنها را درک کنم». به جای آن، به قدرتی که همدلی دارد فکر می‌‌‌کنم، در اعتمادسازی، درک بهتر افراد، مواجهه و رفع چالش‌ها و ایجاد یک محیط امن. و سپس از خودم می‌‌‌پرسم که «چطور مطمئن شویم که جدیت و سختگیری لازم هم اعمال می‌شود؟» جالب است که این دو، کاملا با هم همخوانی دارند چون در یک محیط امن و دارای همدلی، افراد ترغیب به سختکوشی می‌‌‌شوند و انگیزه پیدا می‌کنند که بهترین باشند، هم برای خودشان و هم برای سازمان. این تنها یک نمونه است. ما به عنوان رهبران سازمانی هر روز با تنش‌‌‌های مختلفی مواجهیم و آنهایی خوب هستند که هنگام رفع مشکلات، به آنها به عنوان بده‌‌‌بستان نگاه نمی‌‌‌کنند. آنها می‌‌‌دانند که باید هر دو طرف را لحاظ کنند. فقط سوال اینجاست که چگونه. این یک روش تصمیم‌گیری

ظریف و پویاست.

وندی: مدیریت مسائل متناقض، ابتدا نیازمند این است که ببینیم چطور می‌توانیم به آنها به شکل دو امر متناقض نگاه نکنیم. به وابستگی متقابل آنها فکر کنیم. سپس باید به این فکر کنی که چطور تمرکز بر یک طرف می‌تواند طرف دیگر را تقویت کند. مثلا هرچه عملکرد بالاتر باشد، اعتماد بیشتری برای ابراز همدلی داریم. هرچه همدلی‌‌‌مان بیشتر باشد، فرصت‌‌‌هایی که برای ارتقای عملکردمان ایجاد می‌‌‌کنیم بیشتر می‌شود. من وقتی با تصمیمی دوگزینه‌‌‌ای روبه‌رو می‌‌‌شوم از خودم می‌‌‌پرسم، چرا هر دو را محقق نکنیم؟

ماریان: به نظر من وقتی با مساله‌ای مواجه می‌‌‌شویم، بهتر است یک شخص ثالث پیدا کنیم تا بتوانیم بی‌‌‌طرفانه و خنثی به مساله نگاه کنیم، چون مدیریت امور متناقض، ذهن و مغزت

را درگیر می‌کند.

وندی: بهتر است قبل از این که این رویکرد را در مورد خودمان به کار ببریم، ابتدا از رویکرد «هم این هم آن»در مورد مشکلات دیگران استفاده کنیم چون وقتی از نظر احساسی درگیر ماجرا نیستیم، تنش نداریم و می‌توانیم شفاف‌‌‌تر به آن فکر کنیم. اما مهم این است که بتوانی وقتی دچار تنش هستی آن

را به‌کار بگیری.

 سازمان‌ها به چه روش‌هایی می‌توانند این رویکرد را اعمال کنند؟

وندی: بعضی از مدیرانی که می‌‌‌شناسم رویکرد «هم این هم آن» را با روش‌های بسیار خلاقانه‌ای در سازمان خود ترویج کرده‌‌‌اند. یکی از نمونه‌‌‌ها، «تری کلی» مدیرعامل شرکت WL Gore است. این شرکت، سال‌ها روی تیم‌‌‌های کوچک تمرکز داشت.‌ تری باید ساختار سازمان را به یک سازمان جهانی و وسیع تبدیل می‌کرد. از خود پرسیدند که چطور هم جهانی باشیم هم محلی؟ هنگام استفاده از این رویکرد، خیلی‌‌‌ها از استعاره‌‌‌های جالب استفاده می‌کنند. مثلا تری، مساله را به دم و بازدم تشبیه کرده بود. شما مجبوری هر دو را انجام دهی. نمی‌توانیم یکی از این دو را انتخاب کنیم. پس بیایید راهی پیدا کنیم که هر دو را انجام دهیم.

ماریان: به نظرم نحوه ترویج و توضیح این رویکرد برای کارمندها، خیلی مهم است. این برای رهبران سازمان هم یک چالش است هم یک فرصت. وقتی از رویکرد «هم این هم آن» استفاده می‌‌‌کنی، یکی از چالش‌ها این است که کارمندها دوست دارند مدیرشان مصمم و قاطع، شفاف و عاری از تناقض باشد. وقتی این رویکرد را به کار می‌‌‌بری، این سوال برایشان پیش می‌‌‌آید که «آیا شک دارد؟ یا شاید دارد پیام‌‌‌های متناقض می‌‌‌فرستد». پال پولمن می‌‌‌گوید «کاملا شفاف به کارکنان می‌‌‌گویم که هر دو گزینه را لحاظ می‌‌‌کنیم». مهم این است که بتوانی این رویکرد را به شکلی ادامه‌‌‌دار به کار ببری. و به شکلی متناقض، نامتناقض باشی. و توان تغییر مسیرهای کوچک از یک سمت به سمت دیگر را داشته باشی و دائم از این سو به آن سو بروی. تغییر مسیر بین دو ایده متناقض.

 باورهای غلط درباره این رویکرد چیستند؟

ماریان: یکی از باورها این است که مردم فکر می‌کنند بدیهی و آسان است. به ما می‌‌‌گویند «یعنی شما انجامش نمی‌‌‌دهید؟». من در جواب می‌‌‌گویم اگر آسان بود، همیشه شاهد اجرای آن بودیم. اما این روش، هنجار نیست. روش معمول ما این است که مسائل را از یکدیگر جدا کنیم، به شکل سنتی، مزایا و معایب را بررسی کنیم، تصمیم بگیریم و عبور کنیم.

وندی: یکی دیگر از سوالاتی که می‌‌‌شنویم این است که «آیا جنگیدن برای به کرسی نشاندن حرف خودت، و طرف خودت، ارزشمند نیست؟ آیا این‌طوری به راه‌‌‌حل‌‌‌های بهتر نمی‌‌‌رسیم؟» جوابم منفی است. در مورد مسائل سیاسی و دوقطبی‌‌‌های سیاسی، اصلا شاهد این روش نیستیم. بهتر نیست به جای جنگیدن با هم، حرف‌‌‌های یکدیگر را بشنویم و نظرات متفاوت را ارزشمند بدانیم و همزمان، راه‌‌‌حل‌‌‌های بهتر پیدا کنیم؟ پس یکی دیگر از باورهای غلط این است که با جنگیدن به راه‌‌‌حل‌‌‌های بهتری دست می‌یابیم. اما ما کشف کردیم که این درست نیست.

 وندی، ماریان، از اینکه دعوت ما را پذیرفتید، سپاسگزارم.