هنر مدیریت در عصر الگوریتم‌ها

شاید هوش مصنوعی بتواند زمان بیشتری را در اختیار رهبران سازمان قرار دهد تا روی روابط خود کار کنندیا به آنها کمک کند تا در برخورد با احساسات بهتر عمل کنند و طی مکالمات دشوار همزمان بازخورد خود را ارائه دهند.بنابراین، آیا هوش مصنوعی رهبران سازمانی بهتری می‌‌سازد؟ پاسخ کوتاه این است که رهبری سازمان محصول فناوری نیست، بنابراین خود فناوری نمی‌تواند موجب بهبود رهبری و مدیریت شود.اما همان‌طور که در طول تاریخ دیده‌ایم فناوری می‌تواند رهبران سازمانی را شکل دهد. در واقع، سه دوره متمایز برای بحث در مورد فناوری و رهبری کسب و کار وجود دارد و هر یک به سبک متفاوتی از مدیریت نیاز دارند. دردوره اول، دوران قبل از دوره معاصر - پیش از صنعتی شدن را تصور کنید- ابزارهایی که نقاط ضعف ما را جبران کردند، متخصصان موضوعی بودند که توانستند برای بقا بر این ابزارها مسلط شوند.در عصر صنعتی مدرن، تکنولوژی ماهیت محدود ما را تکمیل و به بهبود زندگی ما کمک کرد.

در این دوره رهبران سازمان باید مدیرانی می‌بودند که بتوانند از این فناوری برای کمک به بهره‌‌وری بیشتر ما استفاده کنند. دوره سوم، عصردیجیتال پس از جنگ جهانی دوم است که هوش مصنوعی از آن جمله ا‌‌ست که در آن ما فناوری داریم که برای غلبه بر محدودیت‌های ما طراحی شده است. رهبران کسب و کار ما باید همان چیزی باشند که آن را مربیان سازمانی می‌نامیم که ما را در یک زندگی کاری راهنمایی می‌کنند که بیشتر با آنچه فناوری برای ما انجام می‌دهد تعریف می‌شود تا آنچه خودمان انجام می‌دهیم. نخستین بار مارتین هایدگر، فیلسوف آلمانی بود که در سخنرانی مهم خود در سال 1954، در «مساله مربوط به فناوری»، تمایز بین فناوری قبل از دوره معاصر و مدرن را مشخص کرد.  وی تصریح کرد: اگرچه نسل‌‌های مختلف فناوری روش‌های متفاوتی برای تاثیرگذاری بر انسان‌ها و رفتارها دارند، اما هدف اساسی ما برای استفاده از فناوری یکسان است: مقابله با این واقعیت که ما موجودات محدودی هستیم، بدون اینکه بدانیم برای چه مدت به این دنیا می‌‌آییم.

احتمالا آن چیزی نباشد که یک مدیرعامل، برای ارائه نتایج روی آن تمرکز دارد، یا هر روز به آن فکر می‌کند. اما در یک مفهوم بسیار واقعی، یک رهبر کسب و کار خوب به تیم‌های خود کمک می‌کند تا با استفاده از فناوری موجود، با محدودیت‌ها کنار بیایند. مانند هنر، نقش رهبر سازمان آسان‌‌تر کردن زندگی ما نیست. بلکه یادآوری استفاده بهتر از خود، زمان و منابع محدودمان به شیوه‌‌ای معنادار است.برای استفاده از تجربیات، دانش و مهارت‌‌های خود، به چیزی (فناوری) نیاز داریم که ماهیت محدود خود را جبران، تکمیل و بر آن غلبه کنیم و به کسی (رهبر کسب و کار) نیاز داریم که ما را در رسیدن به اهدافی یاری کند که هیچ یک از ما قادر به انجام آنها نیستیم که خودمان به دست آوریم. دوره‌‌های مختلف فناوری، نیازمند انواع مختلفی از رهبران سازمانی بوده‌‌اند چرا که وقتی تصمیم می‌‌گیریم از کسی پیروی کنیم یا نه، به دنبال مهارت‌‌های متفاوتی می‌گردیم. اگرچه سبک‌‌های مختلف رهبری سازمان تحت شرایط مختلف تکنولوژیک توسعه ‌یافته‌‌اند، اما همه آنها برای موفقیت سازمان‌ها در عصر دیجیتال امروزی وجود دارند و ضروری هستند.

 دوران قبل از دوره معاصر : رهبران سازمان به‌عنوان متخصصان موضوع

در دوران قبل از دوره معاصر، ما دنبال رهبران کسب و کاری می‌گشتیم که در استفاده از ابزارها تسلط داشته باشند. زیرا بهترین رهبر قبیله کمانداری بود که مهارت شکار آهو را داشت و در نتیجه به قبیله کمک می‌کرد زنده بمانند.

این به آن معنی است که رهبران قبل از دوره معاصر در درجه اول به عنوان متخصصان موضوع یا الگوهایی عمل می‌کنند که از طرز فکر و رفتار خود استفاده می‌کنند تا نشان دهند برای اینکه در چیزی واقعا خوب باشیم، به زمان و تلاش نیاز داریم، مثلا ساختن و استفاده از کمان - یا استفاده بیشتر از یک کمان. در دوره معاصر نیز می‌توانیم به، توسعه و استفاده از هوش مصنوعی به روشی مسوولانه اشاره کنیم. در عصر دیجیتال، رهبرسازمان به عنوان یک متخصص موضوع معمولا یک برنامه نویس ارشد است که نقش و مسوولیت‌های فردی را بر عهده می‌گیرد تا به دیگران کمک کند فرصت‌ها و خطرات توسعه آنچه را که زندگی را در کوتاه‌مدت آسان‌تر، اما پیچیده‌تر می‌کند و در طولانی‌مدت دشوار است را درک کنند.

به عنوان مثال، اخیرا با یک توسعه‌‌دهنده نرم‌‌افزار ماهر کار کردم که همیشه هنگام ایجاد یک ویژگی جدید به پلتفرمی که با هم طراحی می‌‌کردیم، سوالات مشابهی مانند: اگر این کار را انجام دهیم، کاربر چه کاری را انجام نمی‌‌دهد. و این کار چگونه بر توانایی او برای انجام کاری که می‌‌خواهیم به او کمک کنیم تاثیر می‌‌گذارد را می‌‌پرسید.رهبران سازمانی که این نقش را در تیم یا سازمان خود ایفا می‌کنند کاملا آگاهند که همه به تجربه و تخصص خود تکیه می‌کنند. بنابراین آنها از سطح بالایی از غرور حرفه‌ای برخوردار هستند و زمان و تلاش زیادی را صرف به‌روز نگه داشتن در مورد تمام پیشرفت‌های مرتبط در حوزه فناوری خود می‌کنند.

 عصر مدرن: رهبران سازمان به‌عنوان مدیران

در عصر مدرن، ما دنبال رهبران سازمانی بودیم که استفاده دیگران از فناوری را مدیریت کنند، زیرا بهترین سازمان‌‌دهنده کسی بود که به احتمال زیاد می‌‌دانست چه کسی می‌تواند با کدام ماشین‌‌ها/ فناوری کار کند و در نتیجه به همکاران خود کمک کند تا پیشرفت کنند. این به آن معناست که در وهله نخست رهبران کسب و کار به عنوان مدیرانی عمل می‌‌کردند که بر ایجاد شرایط برای استفاده  مفید و مسوولانه از فناوری برای دیگران تمرکز داشتند.  در عصر دیجیتال، رهبر سازمان به‌‌عنوان مدیر معمولا یک مدیر اجرایی با تجربه است که نقش و مسوولیت‌‌های فردی را بر عهده می‌گیرد و سیستم‌ها، ساختارها و آموزش‌‌های کارکنان را ایجاد می‌کند تا از هرچیز به نحوی استفاده کنند که به نفع سازمان باشد.

 عصر دیجیتال: رهبران سازمان به‌عنوان مربیان سازمانی

در عصر دیجیتال، ما به دنبال رهبران سازمانی هستیم که بین دلایل مختلف استفاده (یا عدم‌استفاده از) فناوری میانجی‌گری کنند. زیرا بهترین میانجی‌کننده کسی است که به احتمال زیاد فضا را برای نیازهای مختلف باز و در نتیجه به همنوعان خود کمک می‌کند تا زندگی خود را طراحی کنند. این به آن معنی است که رهبران کسب و کار در درجه اول به عنوان مربیان سازمانی عمل می‌کنند که از تجربه و تخصص خود برای کمک به دیگران برای اعتماد‌سازی نسبت به خود - و به یکدیگر - برای انجام کاری که هیچ یک به تنهایی قادر به انجام آن نیستند، استفاده می‌کنند. در عصر دیجیتال، رهبر سازمان به عنوان یک مربی سازمانی معمولا یک مدیر ارشد خبره یا یک رهبر مردمی است که نقش و مسوولیت‌‌های فردی را بر عهده می‌گیرد کسی که فرهنگی را پرورش می‌دهد که در آن تصمیم‌گیری در مورد چگونگی استفاده از چیزی باید و نباید، عمدا و از روی برنامه قبلی توسط همه صورت می‌گیرد. در عوض، آنها به همه اعتماد می‌کنند تا تجربه، دانش و مهارت‌های خود را هنگام تعیین اینکه آیا و اگر چنین است، چگونه استفاده از یک فناوری خاص منطقی است، که به کار گرفته شود.

 رهبری کسب و کار زمان می‌برد

تبدیل شدن به هر یک از سه رویکرد رهبری سازمانی که در بالا توضیح داده شد نیازمند زمان و تلاش خواهد بود. وقتی پیشنهاد می‌‌کنیم که هوش مصنوعی می‌تواند با آزاد کردن زمان، رهبری کسب و کار را بهبود بخشد، نمی‌‌پذیریم که رهبران سازمانی بزرگ - صرف‌نظر از نقشی که در سازمانشان دارند - به زمان بیشتری برای برعهده گرفتن مسوولیت حوزه حرفه‌‌ای یا سازمانی خود نیاز نداشته باشند.آنها شرایطی را برای دیگران ایجاد می‌کنند تا با وجود کمبود وقت، از دانش و مهارت‌های خود استفاده کنند. کمبود وقت چیزی نیست که رهبران سازمان را در مواجهه با احساسات و مکالمات دشوار بد می‌کند - بلکه میل رهبران سازمان برای اجتناب از یک موقعیت ناخوشایند است که مشکل ایجاد می‌کند.

بنابراین، رهبران سازمانی که می‌خواهند درعصر دیجیتال موفق شوند، به جای اینکه بپرسند چگونه از فناوری  برای آزاد کردن زمان استفاده کنند باید زمان محدود خود را به‌‌عنوان ویژگی خاص که آنها و کارمندان، همکاران و مشتریانشان را دارای خلق و خوی انسانی می‌کند، بپذیرند.  بهترین راه برای انجام این کار توجه به تعادل بین استفاده ما از ساخته دست بشر برای جبران، تکمیل و غلبه بر طبیعت محدودمان و نیاز ما به یک فرد ماهر برای یادآوری به ما برای استفاده از انسانیت است. برای تمرین هنر رهبری سازمان، هرگز کافی نیست که بپرسیم چگونه می‌توانیم از فناوری استفاده کنیم. رهبران سازمان همچنین باید بپرسند که چه فناوری‌هایی ما را از انجام آن باز می‌دارد تا بتوانیم وقت خود را صرف کارهایی کنیم که بیشترین اهمیت را دارند.

در پی آسان‌‌تر کردن زندگی‌‌مان از انجام کارهای سخت - مانند فکر کردن برای خود و تصمیم‌گیری‌‌هایمان - فراموش می‌‌کنیم که آنها زندگی ما را معنادار می‌کنند. راه‌حلی که هایدگر برای این مشکل ارائه می‌کند ساده است و آن چیزی نیست جز فناوری پرسش. همان‌طور که او از سخنرانی خود نتیجه می‌گیرد، «هرچه به ریسک‌های فناوری نزدیک‌‌تر می‌‌شویم  [یعنی فناوری جایگزین انسانیت]، می‌شود راه‌‌های رسیدن به نیروی نجات هم روشن‌‌تر ‌‌شوند و پرسش‌‌گرتر ‌‌شویم. زیرا پرسش، تقوای اندیشه است.»