موانع نرم؛ عامل شکست نوآوری‏‏‌های تحول‏‏‌آفرین

پیساپتی تلاش کرد از طریق مستندسازی یافته‌‌‌های خود برای نهادهای دولتی، بر سیاست‌‌‌ها و شیوه‌‌‌های کشاورزی منطقه اثر بگذارد، اما به نتیجه‌‌‌ای نرسید. پس کوشید تا به شیوه‌‌‌هایی میزان تقاضای ارزن را افزایش دهد. ایده ساخت «قاشق و چنگال‌‌‌های خوراکی» از ارزن به ذهنش رسید. به این صورت هم امکان مقابله با مصرف نگران‌‌‌کننده آب‌‌‌های زیرزمینی وجود داشت و هم ضایعات پلاستیکی کاهش می‌‌‌یافت. پیساپتی از شغل خود استعفا داد تا روی این موضوع متمرکز شود.

یک دهه بعد، پس از آنکه ویدئوی ساخته‌شده او درباره قاشق و چنگال‌‌‌های خوراکی دست به دست گشت، سفارش‌‌‌های انبوه آغاز شد. دو کمپین مردمی برای ترویج این محصول سبز، توانستند 12 برابر هدف‌گذاری خود فروش داشته باشند و اولین سفارش شرکتی هم در سال 2016 بارگیری شد. هنوز نمی‌توان با قاطعیت از تثبیت سطح آب‌‌‌های زیرزمینی سخن گفت اما بسیاری از کشاورزان هنوز در حال کشت این محصول پایدار هستند. دولت هند هم برای افزایش تولیدات، سال 2018 را به عنوان سال ملی ارزن نام‌گذاری کرد. حمایت دولت از ایده‌‌‌های پپساپتی همچنان ادامه دارد و تغییراتی بزرگ در شیوه کار و زندگی مردم منطقه پدید آورده است.

تجربه پیساپتی نشان داد که برای هر راه‌‌‌حلی دو روش وجود دارد: همرنگی (استفاده از شیوه‌‌‌های مرسوم و جاافتاده برای تغییر سیاست‌‌‌ها) و اصالت. روش اول برای حل بسیاری از چالش‌‌‌های روزمره کارساز است. اما در مسائل عمیق‌‌‌تر و پردردسر، باید به شیوه‌‌‌های متفاوت و خلاقانه‌‌‌تر اندیشید.

کارشناسانی که مشتاق تفکر خلاق، نوآوری و تحول دیجیتال بوده‌‌‌اند، در یک دهه گذشته به بررسی اقدامات افراد اثرگذار و تغییرآفرین در بسیاری از حوزه‌‌‌ها پرداخته‌‌‌اند؛ از کارآفرینان تا فعالان حوزه پزشکی و آشپزها. شرکت‌های زیادی برای برگزاری کارگاه‌‌‌ها و رشد نوآوری همکاری کرده‌‌‌اند و صدها مدیر ارشد درگیر فعالیت‌‌‌های نوآورانه بوده‌‌‌اند. انجام تمام این اقدامات، به یک چارچوب جدید منجر شده که از طریق آن ایده‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین به نتیجه می‌‌‌رسند و اثرات دائمی خود را بر جا می‌‌‌گذارند.

افراد نوآور و خلاق، متفاوت می‌‌‌اندیشند، از رویه‌‌‌های رایج دور می‌‌‌شوند، نگاهی متفاوت به موضوعات دارند و با تجربیات سریع و هوشیارانه خود به دنبال راه‌‌‌هایی برای تغییر فضای فکری سازمان خود می‌‌‌گردند. چالشی که بر سر راه آنها قرار دارد، تغییر جهت‌‌‌گیری‌‌‌ها و مدل‌‌‌های ذهنی رایجی است که خلاقیت را محدود کرده و تنها یک راه برای انجام کارها معرفی می‌کند.

در این مقاله به توصیف عوامل موثر بر نوآوری می‌‌‌پردازیم و توضیح می‌‌‌دهیم که چگونه ابزارهای دیجیتال می‌توانند آنها را تقویت کنند. اما در ابتدا، اجازه دهید به این سوال پاسخ دهیم که چرا با وجود فشارهای سازمانی و اجتماعی برای تغییرات تحول‌‌‌آفرین، باز هم نوآوری‌‌‌های اثرگذار به سختی بروز می‌کنند.

 فرار بودن نوآوری‌‌‌های اساسی

رشد زیرساخت‌‌‌های دیجیتال در دو دهه گذشته، افراد بسیار بیشتری را قادر ساخته تا نبوغ خلاقانه خود را نشان دهند. اکنون برخلاف متفکران سنتی که با موانع بسیاری مواجه بودند، فضای دیجیتال امکان دسترسی به طیف گسترده‌‌‌ای از دانش، استعدادها، سرمایه و مشتریانی را فراهم آورده که ممکن است حتی در یک کشور هم جمع نباشند. برای ایجاد تغییرات اثرگذار، همه چیز فراهم است.

با این حال، همچنان به ندرت چنین اتفاقی می‌‌‌افتد. فارغ از تحولی که در ارائه خدمات اتفاق افتاده و اکنون بسیاری از تعاملات با مشتریان از طریق اپلیکیشن‌‌‌ها و اینترنت صورت می‌گیرد، نوآوری‌‌‌های اثرگذاری در بخش‌‌‌های مختلف اقتصادی نمی‌‌‌بینیم. برخی از اقتصاددان‌‌‌ها از رکود نوآوری سخن می‌‌‌گویند.‌ گری هامل، متفکر کسب‌و‌کار می‌‌‌گوید که اکثر نوآوری‌‌‌های کنونی یا تدریجی هستند یا به سادگی از بین می‌‌‌روند. مطالعات هم نشان می‌دهند که بسیاری از ایده‌‌‌های مطرح‌شده، یا سطحی و محدود هستند یا دوام چندانی نمی‌‌‌آورند.

این شرایط در حالی است که نگاه شرکت‌ها به نوآوری عوض شده و رهبران کسب و کارها برای ارائه محصول و خدمات جدید به مواردی مانند «مشتری‌‌‌محوری»، «اندیشه‌‌‌پردازی» و «تحول‌‌‌آفرینی» فکر می‌کنند. با این حال و به‌رغم آنکه زیرساخت‌‌‌های فراوانی در اختیار آنها قرار دارد، تنها 43‌درصد از شرکت‌ها فرآیندی اصولی برای نوآوری دارند.

 عوامل شکست نوآوری

زمانی که با کارآفرینان درباره چارچوب‌‌‌های نوآوری موجود صحبت کردیم، انتقادهایی داشتند که می‌توان آنها را در سه دسته جای داد. نخست، مدل‌‌‌های پیشنهادی برای نوآوری، «غیرواقعی» هستند. واقع‌‌‌گرایانه نبودن این مدل‌‌‌ها به معنای آن است که روابط و فعالیت‌‌‌های کسب و کار را بسیار ساده و خطی قلمداد می‌کنند و به اثرگذاری‌‌‌های زیگزاگی روی هم توجهی نمی‌‌‌کنند.

المار ماک، یکی از کارآفرینان شناخته‌شده که در معرفی ساعت‌‌‌های سواچ به جهان، نقش برجسته‌‌‌ای داشت، سال 2016 در یک پادکست بیان کرد: «طبیعی‌‌‌ترین غریزه برای یک نوآور، داشتن نگاه غیرخطی به مسائل است. او باید بتواند از مدل‌‌‌های مفهومی به سمت اصول فنی و مهندسی حرکت کند، باز به مفهوم برگردد، نگاه دوباره‌‌‌ای به شیوه ساخت محصولش بیندازد تا بتواند مدل مفهومی را از نو تغییر دهد.»‌دومین مشکل مدل‌‌‌های نوآوری و چارچوب‌‌‌های پیشنهادی حال حاضر، «ناکامل» بودن آنهاست. در این مدل‌‌‌ها یا به زیرساخت‌‌‌ها و امکانات دیجیتال توجه نمی‌شود یا این موضوع تشریح نمی‌شود که چگونه باید دیجیتال را با استعدادهای کارکنان و روحیات آنها یکپارچه ساخت.

در این مدل‌‌‌ها بر سرعت و چابکی لازم در استارت‌آپ‌‌‌ها تاکید می‌شود اما آن‌گونه که آدام گرانت، مدیرعامل شرکت وارتون می‌‌‌گوید، از «به تعویق‌‌‌اندازی استراتژیک» کارها خبری نیست: گاهی نیاز است تا از سرعت تغییر کاست و نگاه عمیق‌‌‌تری به مساله انداخت.

مشکل سوم، «گمراه‌‌‌کننده» بودن مدل‌‌‌های نوآوری کنونی است. آنها به دام‌‌‌ها و جهت‌‌‌گیری‌‌‌هایی که ممکن است خلاقیت را محدود سازند، توجهی نمی‌‌‌کنند. از طرف دیگر، آنها تمرکز بیش از حدی بر مشتریان و کاربران دارند و از سایر ذی‌نفعانی که حضورشان برای انجام تمام و کمال تغییر نیاز است، غافل می‌‌‌شوند.

به نقص آخر فکر کنید. در سال‌های اخیر، دستگاه‌‌‌ها و ابزارهای مختلفی برای جایگزین شدن با کتاب، معرفی شده‌‌‌اند.

سونی ریدر، یکی از این دستگاه‌‌‌ها بود که قابلیت‌‌‌های فراوانی داشت اما به این موضوع فکر نکرد که صنعت چاپ کتاب را به عنوان یکی از متحدان خود درآورد و در نتیجه شکست خورد.

 این اشتباه را 14 ماه بعد آمازون در معرفی کیندل مرتکب نشد. نتیجه آن بود که کیندل به دلیل توجه به همه ذی‌نفعان با وجود ضعیف‌‌‌تر بودن نسبت به سونی ریدر به موفقیت دست یافت. در حقیقت، سونی یک ابزار شاهکار ساخت اما آمازون راه‌‌‌حلی اصیل معرفی کرد.

مدل نوآوری ما، تلاش می‌کند که شیوه ایجاد نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین را تغییر دهد و از اشتباهات و نقص‌‌‌هایی که در بسیاری از نوآوری‌‌‌ها صورت می‌گیرد، اجتناب کند. اجازه دهید به این چند عامل مهم بپردازیم.

 هشدار: نگاه خود را عوض کنید

توجه، به معنای تمرکز بر یک موضوع یا زمینه خاص برای درک پویایی‌‌‌های آن و نیازهای نهفته‌‌‌اش است. مشکل آنجاست که اغلب، تخصص افراد باعث محدود شدن نگاه آنها و ممانعت از توجه به مسائلی می‌شود که قابلیت تحول دارند. شغل یا آموزش‌‌‌های افراد به آنها القا می‌کند که مسائل را به چه شکلی نگاه کنند.

برای غلبه بر این نقص، به این موضوع توجه کنید که زمینه‌‌‌های دانشی و شخصیتی شما ممکن است توجه شما را به چه موضوعاتی جلب کنند و در نتیجه از چه مواردی ممکن است غافل بمانید.

نگاهی به تجربه بیل فیشر، یکی از متخصصان آمریکایی بیماری‌‌‌های مسری بیندازید. او کسی بود که به طور مرتب به گینه سفر می‌‌‌کرد تا جلوی شیوع ابولا را بگیرد. فیشر در مه 2014 متوجه شد که رویکرد کنترل ابولا، نتیجه‌‌‌بخش نیست.

در آن زمان، افراد بیمار را قرنطینه می‌‌‌کردند اما مشکل آنجا بود که هیچ‌کس خود را معرفی نمی‌‌‌کرد و از قرنطینه شدن، امتناع می‌شد. فیشر در گفت‌‌‌وگو با بیماران متوجه شد که آنها از مرگ هراس دارند. 90‌درصد از افراد قرنطینه‌شده، می‌‌‌مردند و این اقدام برای آنها مانند اعدام به نظر می‌‌‌رسید.

او اصرار کرد که رویه کلینیک‌‌‌ها تغییر کند و توجه بیشتری به درمان داشته باشند. نتیجه آن شد که نرخ مرگ افراد قرنطینه‌شده به 50‌درصد کاهش یافت و بیماران هم به سرعت خود را به کلینیک‌‌‌ها معرفی می‌‌‌کردند و ضمن درمان، مانع از انتقال گسترده‌‌‌تر بیماری می‌‌‌شدند.

این تجربه نشان می‌دهد که علاوه بر تفکر درباره «چه چیزی» به «چه کسی» هم باید توجه کنید.

 رمز موفقیت فیشر تغییر مخاطبان و توجه به گفته‌‌‌های بیماران بود. باید افراد مختلفی را که تمایل به صحبت درباره شما و محصولاتتان دارند، پیدا کرده و به آنها گوش بدهید.

خوشبختانه، به لطف فناوری‌‌‌های دیجیتال، مخاطبان شما می‌توانند به سرعت و بدون واسطه نظرات خود را به گوش شما برسانند.

در این میان، فیلم، صدا و ابزارهای مختلف به کار می‌‌‌آیند و در بسیاری از مواقع، حتی می‌توان در مورد شرایط بیماری یک فرد (فشار خون، ضربان قلب یا وضعیت تومور مغزی‌‌‌اش) به صورت لحظه‌‌‌ای و از راه دور آگاه شد.

منبع: European Business Review