بازخورد دادن به هر نسل را متناسب‌سازی کنید

 به هر حال احتمالا همه خواستار بازخوردهایی منظم، سازنده و متوازن هستند ولی شاید این نسل بهتر از دیگران خواسته‌‌‌های خود را بیان می‌‌‌کنند. آنها همچنین در اظهارنظر و بازخورد دادن به دیگران راحت‌‌‌تر عمل می‌‌‌کنند. برخی دیگر از مخاطبان اعتقاد دارند که مدیریت خوب، ربطی به تفاوت‌‌‌های نسلی ندارد و در مقابل همگان موثر است.

با توجه به آنکه بیشتر شاغلان کنونی آمریکا از 4 نسل مختلف تشکیل شده‌‌‌اند (نسل زد، نسل هزاره، نسل ایکس که میانسالان کنونی را تشکیل می‌‌‌دهند و نسل بیبی بومر یا متولدین پس از جنگ جهانی دوم که نزدیک به بازنشستگی هستند)، شاید تفاوت‌‌‌هایی در سبک ارتباطی و هنجارهای رفتاری آنها مشاهده شود. یادگیری شیوه کار با همکارانی که دیدگاه‌‌‌های متفاوتی دارند، کلید موفقیت کاری است. این موضوع را پژوهشگران تفاوت نسلی گوشزد می‌‌‌کنند. زمانی که بحث از بازخوردهای حیاتی می‌شود (موضوعی که فارغ از بازخورددهنده و بازخوردگیرنده حساسیت زیادی دارد)، آشنایی با انتظارات مختلف در نسل‌‌‌های گوناگون اهمیت بیشتری پیدا می‌‌‌کند.

جیزل کواری، یکی از متخصصان مطالعات نسلی و مدیر یادگیری و توسعه شرکت کانادایی مشاوره مدیریت اپتیموس (Optimus SBR) می‌‌‌گوید: «دلیلی که ما را به درک تفاوت‌‌‌های نسلی می‌‌‌کشاند، میل به انتقال پیام و به‌‌‌ویژه بازخوردهای حیاتی به بهترین شکل ممکن است. برای این منظور، به جای آنکه بر چیزهایی که باید بگویید تمرکز کنید، باید به چیزهایی که مخاطبان نیاز به شنیدنشان دارند، توجه کنید.»

برخی دیگر از توصیه‌‌‌های متخصصان برای دریافت و ارائه بازخوردهای حیاتی را در زیر می‌‌‌خوانید:

 مخاطب خود را بشناسید

برای درک بهتر یک فرد و انتقال موثر پیام به هنجارهای او توجه کنید. مگان گرهارت، استاد دانشگاه میامی و نویسنده کتابی درباره تفاوت‌‌‌های نسلی (Gentelligence)  هشدار می‌‌‌دهد: «انتظار نداشته باشید که بتوانید در مقابل همه افراد، به یک شیوه اقدام به دریافت و ارائه بازخورد کنید. در عوض به این فکر کنید که هر فرد چه سبکی را در دریافت و ارائه بازخورد ترجیح می‌‌‌دهد. در این صورت، می‌توانید انتقادات را به گونه‌‌‌ای بیان کنید که شنیده و جذب شوند.»

جیک آگواس، استاد دانشگاه بیولا که کتابی درباره تفاوت‌‌‌های نسلی در دوران کرونا نوشته است (Generation Z and the Covid-19 Crisis)  توصیه می‌‌‌کند: «در ارتباط با نسل پس از جنگ جهانی دوم، احترام سن و تجربه کاری آنها را نگه دارید. انتظارات و ارتباطات خود را با آنها به طور رسمی پیش ببرید. نسل پس از آنها که میانسالان را تشکیل می‌‌‌دهند، به احتمال زیاد خواستار شفافیت، صراحت کلام و البته احترام به آزادی عمل خود هستند. نسل هزاره که اکنون 28 تا 42 سال دارند، تمایل زیادی به مشارکت‌‌‌دهی و همکاری دارند. آنها ممکن است خواهان توصیه‌‌‌های غیررسمی و راهنمایی‌‌‌های عمیق‌‌‌تری به شکل استاد-شاگردی باشند. نسل جوان یا همان اعضای نسل زد خواهان ایفای نقشی در یافتن راهکار و سرمایه‌گذاری شخصی بازخورددهنده روی آنها هستند.» بر این اساس، استراتژی ارتباطی مناسب در مقابل هر یک از این نسل‌‌‌ها تفاوت دارد. به عنوان مثال، گرهارت توصیه می‌‌‌کند که هنگام ارتباط با نسل پس از جنگ جهانی دوم، کنجکاوی آنها را برانگیزید و از عباراتی مشابه این استفاده کنید: «آیا می‌توانی به من کمک کنی تا دلیل انجام کارها به این شیوه خاص را درک کنم؟» او توضیح می‌‌‌دهد: «قیاس مورد علاقه من، تشبیه ارتباط با سفر است. فرض کنید در حال سفر هستید. شما می‌‌‌دانید که قرار است با فرهنگ متفاوتی مواجه شوید و هنجارها و مناظر جدیدی را مشاهده کنید. هنگام ارتباط با افراد نیز چنین است. شما تلاش مضاعفی به کار می‌‌‌بندید تا مانع از بروز سوءتفاهم شوید.»

 آمادگی پیشین

از پیش مشخص کنید که قصد بیان چه حرف‌‌‌هایی  رادارید، چگونه می‌‌‌خواهید آن را انتقال دهید و چه نتیجه‌‌‌ای می‌‌‌خواهید. کواری توصیه می‌‌‌کند که به هیچ وجه بدون آمادگی پیشین، گفت‌‌‌وگو را آغاز نکنید.

آگواس استفاده از مهارت‌‌‌های هوش هیجانی را در این مرحله مفید می‌‌‌داند. از خود و شیوه واکنشی احتمالی دیگران آگاه باشید. می‌توانید مهارت‌‌‌های ارتباطی خود را با دوستان و اعضای خانواده‌‌‌تان تمرین کنید. از نسل‌‌‌های گوناگون آنها بپرسید که نظرشان درباره یک رویه خاص کاری چیست و نسبت به یک انتقاد مشخص چگونه واکنش نشان خواهند داد. به یاد داشته باشید که پاسخ‌‌‌های آنها را قضاوت نکنید.

 روابط را توسعه دهید

یکی از اقدامات مفید پیش از ارائه یک بازخورد حیاتی، ایجاد یک رابطه حمایتی است. بازخوردها زمانی اثربخشی بیشتری خواهند داشت که در قالب ارتباط دو دوست بیان شوند. اگر فقط زمانی سراغ یک همکار یا یکی از کارکنان را می‌‌‌گیرید که انتقادی دارید، ساده‌‌‌ترین بازخوردهای شما نیز تندی ناخواسته‌‌‌ای خواهد داشت. توجه به تجربیات، دیدگاه‌‌‌ها و تلاش‌‌‌های یک فرد می‌تواند منجر به بهبود ارتباط و احترام متقابل شما شود. گرهارت می‌‌‌گوید: در این صورت، افراد راحت‌‌‌تر بازخوردهای حیاتی شما را می‌‌‌شنوند؛ چرا که باور دارند قصدی مثبت پشت آن نهفته است.

مدیران و کارکنان همچنین می‌توانند به طور مستقیم از یکدیگر بپرسند که چگونه می‌‌‌خواهند بازخوردهایشان را دریافت کنند. این توصیه آگواس است. به عنوان مثال، ممکن است برخی ترجیح دهند هفته‌‌‌ای یک بار جلسه حضوری داشته باشند یا آنکه پس از چند روز، اوضاع را بررسی کنند.

 ارتباط را دوطرفه کنید

هر گفت‌‌‌وگو را با این انتظار آغاز کنید که شاید شما هم بازخوردی دریافت کنید. کواری می‌‌‌گوید: هیچ گفت‌‌‌وگویی نباید به صورت یک‌‌‌طرفه پیش برود؛ حتی اگر قصد بیان نکات مشخصی را دارید. آماده باشید که فعالانه گوش دهید. معانی پنهان را کشف کنید. به زبان بدن افراد توجه کنید. به تجربیات و دانش آنها احترام بگذارید و با طرح سوالات متعاقب مطمئن شوید که سخن آنها را به درستی درک کرده‌‌‌اید.

اگر شما در سمت گیرنده بازخورد هستید، از فرصت ابراز نظر و ارائه بازخورد هم استفاده کنید؛ حتی اگر فضای چندانی برای پذیرش آن وجود ندارد. آگواس توصیه می‌‌‌کند که برای اجتناب از رویکردهای تهدیدآمیز، می‌توانید از تشبیه و استعاره استفاده کنید.

آگواس توضیح می‌‌‌دهد: «موثرترین روشی که در ارتباط با تمام نسل‌‌‌ها دیده‌‌‌ایم، اجازه گرفتن از آنهاست. به سادگی می‌توانید توضیح دهید که یک ایده دارید یا یک موضوع را به شیوه‌‌‌ای متفاوت می‌‌‌بینید و دلتان می‌‌‌خواهد آن را برای فردی با ذهن باز توضیح دهید.» گرهارت می‌‌‌گوید: نشان دادن تمایل خود به ایجاد ارتباط و مشارکت می‌تواند اثر زیادی داشته باشد؛ چرا که همه افراد خواهان احترام، ارتباط، همکاری و استقلال در محیط کارشان هستند.

 در صورت نیاز، درخواست کمک کنید

گاهی ما در زمان نیاز خود، بازخوردی دریافت نمی‌‌‌کنیم. در چنین مواردی، به سادگی می‌توانید نظر دیگران را جویا شوید.

برای برخی افراد، ارائه بازخورد منفی دشوار است و باید اندکی آنها را تشویق کرد. کواری توضیح می‌‌‌دهد که اگر به اندازه کافی از کارتان انتقاد نمی‌شود، آن را به گونه‌‌‌ای قابل هضم درخواست کنید. به عنوان مثال بگویید: «از 1 تا 10 چه امتیازی به عملکرد من می‌‌‌دهید؟ چه کاری برای 10 شدن باید انجام دهم؟»

مدیران نیز می‌توانند از افرادی که از آنها گزارش می‌‌‌گیرند، درخواست بازخورد کنند: «چگونه می‌توانم شما را در کارتان حمایت کنم؟ چه اقداماتی از سوی من می‌تواند مشارکت شما را افزایش دهد؟ چه کارهایی کرده‌‌‌ام که به اعتماد ما آسیب زده است؟»

کواری توصیه می‌‌‌کند که در تمام موارد، حساب بازخورد را از فرد جدا کنید و بر کار متمرکز بمانید.

 انتقادات را به خود نگیرید

پیش از آنکه از یک بازخورد حیاتی ناراحت شوید، اندکی تأمل کنید و نفس بکشید. در بیشتر موارد، انگیزه فردی که بازخورد می‌‌‌دهد، با اثر بازخورد تفاوت دارد. آنها اغلب خواهان آسیب زدن یا زیر سوال بردن شما نیستند. توصیه متخصصان این است که فقط به این دلیل که دیگران انتقاد خود را به شیوه دلخواه شما مطرح نکرده‌‌‌اند، دلیل نمی‌شود آن را به خود بگیرید.

گرهارت می‌‌‌گوید: اگر بازخوردی دریافت می‌‌‌کنید که اثر منفی بر احساسات شما می‌‌‌گذارد، با چند سوال خواهان شفافیت شوید. گاه می‌توانید با کسب اطلاعات بیشتر، درکی بهتر از بازخورد و منظور فرد به دست آورید. به عنوان مثال می‌توانید از این سوالات استفاده کنید: «آیا می‌توانید کمک کنید تا منظورتان از این بازخورد را بهتر متوجه شوم؟»

فورا سراغ نتیجه‌‌‌گیری نروید. ممکن است تفاوت هنجارهای نسلی باعث سوءتفاهم شده باشد و مقصود فرد را به درستی درک نکرده باشید. حتی می‌توانید از واکنش سریع بپرهیزید. می‌توانید درخواست چند روز زمان برای فکر کردن کنید.

در این صورت فرصتی برای تفکیک احساسات خود از موضوع خواهید داشت.

اگر خودتان قصد ارائه بازخورد دارید، شروع و پایان کار را به احساس همدلی و درک طرف مقابل اختصاص دهید. بحث را با درک این موضوع شروع کنید که اکنون فرصتی برای ارتباط نصیب شما شده است و در پایان نیز با طرح سوالاتی مطمئن شوید که پیامتان را به درستی دریافت کرده‌‌‌اند.

 فضایی برای بهبود باقی بگذارید

مهم‌تر از هر چیز، به یاد داشته باشید که همواره فضایی برای بهبود وجود دارد. کواری می‌‌‌گوید که بازخوردها باید مشخص، قابل اندازه‌‌‌گیری، عمل‌‌‌محور، به‌‌‌موقع و متمرکز بر نتایج باشند. ما همچنین باید پذیرای بازخوردهای دیگران باشیم. تمام نسل‌‌‌ها به این ویژگی‌‌‌ها واکنش مثبتی نشان می‌‌‌دهند.

منبع: Washington Post