پنج مهارت مشترک رهبران مبتکر

نوآوری در اقتصاد دانشی امری حیاتیست که باعث افزایش رشد، ایجاد محصولات جدید و روشهای جدید انتقال ارزش به مشتریان می شود. به گزارش تحقیق PwC 2015 در مورد نوآوری جهانی شرکتهای آمریکایی سالانه 145 میلیارد دلار هزینه صرف تحقیق و توسعه می کنند. با اینحال نوآوری علی رغم اهمیتی که دارد یکی از  ویژگی‌هایی است که به سختی در رهبران و سازمان‌ها پرورش داده می‌شود. در تحقیق چالش مدیران عامل کنفرانس بورد در سال 2015، تعداد 943 مدیر عامل دو چالش بزرگ پیشبرد رشد بیزنسی در دراز مدت را "سرمایه انسانی" و "نوآوری" عنوان کردند. این یک چالش توانایی مهم برای بیشتر سازمان‌هاست و در عین حال یک خلأ تواناییست که باید از رأس سازمان یعنی مدیر عامل رفع شود. در ادامه با یوکن همراه باشید.

ایکس بی اینسایتس داده‌های شایستگی حدود 5000 رهبر را در طیف گسترده‌ای از صنایع جمع آوری کرده است. برای شناسایی شایستگی مشترک رهبران مبتکر آنالیزهایی صورت گرفته. پنج شایستگی برتر حاصل از تحقیق را در قسمت زیر پیدا کنید از جمله رفتار متناظر. هر مدیر عاملی باید این رفتار را برای به حداکثر رساندن تفکر نوآورانه پرورش دهد.

رهبرانی که بیش از همه نوآوری دارند:

ریسک را مدیریت می‌کنند

رهبران مبتکر در مدیریت ریسک 25 درصد رتبه بالاتری از همتایان غیر مبتکر خود به دست آوردند. رهبران مبتکر در زمینه تجربه رویکردهای جدید فعال هستند. اما در عین حال زمانی که پی‌آمدهای منفی انتظار می‌رود اقدامات منطقی انجام می‌دهند. وقتی ریسک خودش را نشان می‌دهد طرح‌هایی برای به حداقل رساندن ریسک و شناسایی حوزه مورد نیاز آن انجام می‌دهند.  

مدیران عامل برای داشتن مدیریت ریسک بهتر باید:

• دست کم 8 ایده ابداع جدید را فهرست کنید. برای هر کدام بهترین روش را تعیین کنید و 5 فرصت که بتوان بلافاصله در سازمان اجرا کرد، را شناسایی کنید.
• ریسک‌ها را بعنوان بخشی از جایگزین توسعه استراتژیک شناسایی، مستند و طرح ریزی کنید.
• رویکردتان را از تفکر کامل به شروع بدون اطلاع از پاسخ‌ها تغییر دهید و در زمان مقتضی سازگاری‌های لازم را انجام دهید.
• برای آنالیز یک شرایط خاص به منظور بازداری از فکر افراطی در تصمیم گیری، محدودیت زمانی تعیین کنید.
•  بایستید و به ریسک پایین هر تصمیم توجه کنید. اگر می‌توانید با پی‌آمدهای یک تصمیم زندگی کنید، دست از آنالیز بردارید، پیش بروید و تصمیم بگیرید.

کنجکاو است

رهبران مبتکر از نظر ابراز کنجکاوی هم امتیاز بالاتری دارند. آن‌ها یک حس کنجکاوی و تمایل پشت زمینه برای بیشتر دانستن دارند. این رهبران بطور فعال ابتکار کسب اطلاعات بیشتر را نمایش می‌دهند که نشان دهنده درگیری و وفاداری به اهداف شرکت است. جاری نگه داشتن مهارت و دانش آنها به آنها مزیت رقابتی می‌دهد که باید بطور مؤثر رهبری کنند و همچنین محرک راه‌های جدیدی از تفکر در دیگر کارمندان است.

مدیران عامل برای ایجاد و بروز کنجکاوی باید:

• دانش و مهارت فعلی خود را ارزیابی نمایند. بررسی کنند که این مهارت‌ها چگونه به رسیدن به اهداف بلند مدت کمک خواهد کرد. بفهمند چه مهارت و دانش دیگری شما را در مسیر پیش می‌برد.
• محیط آموزشی یا جوی برای تشویق جریان آزاد دانش و چشم انداز جدید خلق کند.
• تفکر نو را از طریق بررسی اشتباهات و نواقص بعنوان فرصت‌های یادگیری تحریک کند. اشتباهات کمک می‌کند باطنی فکر کنید و محدودیت‌ها را بشناسید. با مطالعه الگوهای رفتاری می‌توانید رفتاری که بطور مکرر منجر به اشتباه، محاسبات غلط یا درک اشتباه شرایط می‌شود، خود را شناسایی کرده و اصلاح کنید.
• وقتی را به فعالیت‌های تکاملی اختصاص دهید مثل شرکت در کلاس و کارگاه‌های آموزشی.

دلیرانه رهبری می‌کنند

رهبران مبتکر کنشگرا هستند و با اعتماد به نفس و قدرت کار می‌کنند. آن‌ها شرایط دشوار را به فرصت‌های اصلی نمایش قابلیت‌های تصمیم‌گیری و مسئولیت پذیری تصمیم گیری دشوار تبدیل می‌کنند. این رهبران مطمئناً توجه مخاطب را در ملاقات‌ها و بحث‌های بلند پایه جلب کرده و حفظ می‌کنند و از اختلاف و تفاوت عقیده اجتناب نمی‌کنند. مدیران عاملی که تمایل دارند رهبری دلیرانه‌تری داشته باشند باید رفتارهای زیر را کسب کنند:

• در رویارویی با تصمیم دشوار، جایگزین را در نظر بگیرید، ریسک را شناسایی کرده و با آن مواجه شوید و آماده کنار آمدن با واکنش‌های دیگران باشید.
• علی رغم مقابله با هر تجربه به دنبال فرصتی برای به اشتراک گذاری احساسات و عقاید بطور شفاف و قاطعانه باشید.      
• تفاوت بین قاطعیت و پرخاشگری را درک کنید. افراد یا شرایطی را شناسایی کنید که در هر دو گروه قرار دارند. قاطع بودن یعنی نظراتتان را به اشتراک بگذارید اما تحمیل نکنید. رهبران قاطع اثرگذار هستند زیرا به دنبال راهکارهای برد-برد و احترام گذاشتن به دیگران هستند (حتی زمانی که اتفاق نظر ندارند).
• سعی کنید ویژگی‌های رهبری خودتان و دیگران را شناسایی کرده و ستایش کنید.

فرصت‌ها را به چنگ می‌آورند

رهبران مبتکر در ارتباط با به چنگ آوردن فرصت‌ها امتیاز بالاتری گرفتند. آن‌ها کنشگرا و آغازگر و مالک موفقیت هستند. این مدیران عامل قبل از دست به کار شدن موانع بالقوه را شناسایی می‌کنند اما بیش از حد آنالیز نکنید. آن‌ها به دنبال عملکرد فردی هستند و می‌توانند برای دوره‌های طولانی با حداقل پشتیبانی بطور مستقل کار کنند. همینطور قادرند سریع تغییر مسیر دهند تا از فرصت‌های جدیدی که پدیدار می‌شود، بهره بگیرند.

مدیران عاملی که دوست دارند در به چنگ آوردن فرصت‌ها مهارت به دست آورند باید:

• موانع و مشکلات مرتبط با فرصت‌های جدید و استراتژی‌های رقابتی داخل شرکت را بررسی کنند. بیاموزند از تغییر شرایط و روش‌های توسعه جدید بهره بگیرند. بطور مثال، یک رهبر باید قابلیت‌های تیم اجرای پروژه فعلی خود را ارزیابی کرده و در نظر داشته باشد که آیا منابع بیشتری برای رسیدن به اهداف، انتظارات و بازه زمانی لازم است یا خیر.
• فرصت‌هایی که از دست دادید را در نظر بیاورید. نقطه مشترک همه آنها چیست؟ چه چیزی در مورد آنها شما را می‌ترساند.
• به خاطر داشته باشید نیازی نیست فرصت‌ها را به تنهایی استفاده کنید. این را به تلاشی گروهی تبدیل کنید و در این راستا از کمک کارمندان با ارزش بهره بگیرید.

دیدگاه استراتژیک بیزنسی دارند

در آخر، در تحقیق ما مشخص شد که رهبران مبتکر در مورد حفظ دیدگاه استراتژیک بیزنس رتبه بهتری دارند. این رهبران درک درستی از روندهای صنعتی و معنای آن برای سازمان دارند. آن‌ها به درستی بیزنس و بازار و مشتریان را درک می‌کنند و در درک فرصت‌های استراتژیک برای بیزنس مهارت دارند. آن‌ها بطور فعال در جامعه، صنعت و سازمان‌های رهبری مشارکت دارند تا محیط خارجی را شناخته و توانایی ایجاد رویکرد متقاعدکننده جهت پیشبرد بیزنس خود را داشته باشند.

برای به دست آوردن دیدگاه استراتژیک بیزنس مدیران عامل باید:

• کمیته چند عملکردی ایجاد کرده و در آن مشارکت کنند.
• یک آنالیز SWOT مبتنی بر دانش (نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها) انجام دهید و دانش سازمانی خود را با رقبا و دانش مورد نیاز برای اجرای استراتژی سازمان خود مقایسه کنید.
• به جای پذیرش فرصت‌های یادگیری فعالیت‌هایی انجام دهید که یادگیری را در حوزه‌هایی که استراتژیک فرض شده طبقه بندی کنید. با چیزهایی که سازمان شما در مورد فاکتورهای مهم رقابتی می‌داند شروع کنید (بطور مثال چرا مشتریان برای کالا و خدمات شما هزینه می‌دهند؟). بطور کنشگرا در ارتباط با این فاکتورها فرصت یادگیری ایجاد کنید.
• افراد کل سازمان را در پروسه برنامه ریزی استراتژیک درگیر کنید.
• یک استراتژی چند ساله ایجاد کنید که شامل قدم‌هایی برای شما و کارمندان شما می‌شود تا از آن برای توسعه بیزنس استفاده کنید. نقاط موفقیت خود را آنالیز کنید و توجه داشته باشید چطور در مورد روندهای آتی کاربرد دارند.
• یک ویژگی وجود دارد که رهبران مبتکر در آن عملکرد ضعیف‌تری نسبت به رهبران با ابتکار کمتر دارند: یعنی حفظ سفارش و دقت. به این دلیل، سازمان‌ها باید کسانی که در مدیریت پروژه یا ارائه ابزار و آموزش به منظور کمک به مبتکران در مدیریت موثرتر جزئیات اقدام می‌کنند را مکمل قرار دهند.
• داده‌های ما هم نشان می‌دهد که جهت‌گیری قوی مشتری نقطه آغاز ساخت دیدگاه استراتژیک بازار در رهبران است. کارمندان اصلی که بطور مداوم در تصمیم گیری دیدگاه مشتری را در نظر می‌گیرند، شناسایی کنید. ممکن است این افراد مبتکران آینده باشند. در تماس قرار دادن این کارمندان مشتری مدار با پروژه‌های استراتژیک و کاری که مربوط به تجربه مشتری است در چرخه زندگی، آن‌ها را برای نوآوری در آینده آماده می‌کند.

در آخر، ما سبک رفتاری بالاترین سطح مبتکران را تحلیل کردیم و زیر مجموعه‌هایی را پیدا کردیم. رهبران با "سبک پیش برنده" به احتمال بیشتری مبتکر هستند زیرا مسیر خودشان را طبقه بندی می‌کنند و در ایجاد رویکرد خلاقانه و نو برای کالا و خدمات تنها هستند. کسانی که "سبک تاثیرگذار" دارند هم از طریق متقاعدسازی و وادار کردن دیگران به تفکر جدید باعث نوآوری می‌شوند. از سوی دیگر، افراد "پشتیبان" و "رقابتی" رهبران مبتکری نیستند. آن‌ها نیاز به تشویق سازمان دهی شده و ساختار بیشتری برای کمک به زنده کردن ایده‌های خوب خود دارند.

داده‌ها نشان می‌دهد مدیران عامل با بیشترین نوآوری نسبت به ریسک بی‌توجه نیستند بلکه آنها ریسک را مدیریت می‌کنند. این رهبران بدون داشتن جایگزین زیاد پیش بینی می‌کنند چه اشتباهاتی ممکن است رخ دهد. آن‌ها کنجکاو هستند، فرصت‌های واضح را به چنگ می‌آورند و با استفاده از فرصت‌ها به فرایند کشف تعادل می‌بخشند. مدیران عاملی که به احتمال بیشتری نوآوری دارند افراد تأثیر گذار و پیش برنده‌ای هستند که از قاطعیت، استقلال و مهمتر از همه کنجکاوی هراسی ندارند.

 

منبع : hbr