بسیاری از شرکت‌های تولیدکننده به‌خاطر رویکردی که نسبت به برنامه‌ریزی فروش و عملیات (S& OP) دارند ارزش زیادی را از دست می‌دهند. آن‌ها از قواعد سرانگشتی به جای روش‌های ریاضی جدی استفاده می‌کنند و از فقدان هماهنگی میان بخش‌های مختلف رنج می‌برند.
در نظر بگیرید که این سازوکار چگونه در شرکت زیر به‌کار گرفته شده است: در یک شرکت سازنده سخت‌افزار‌های رایانه‌ای نسبت به عدم تطابق در عرضه و تقاضا یک رویکرد متفاوت وجود داشت. این شرکت بر ارسال محصولاتی که در چین ساخته و از راه دریا ارسال می‌شد تکیه کرده بود؛ زیرا این محصولات 15 الی 20 درصد به ازای هر واحد ارزان‌تر از محصولاتی که از راه هوایی می‌آمدند، بودند؛ اما با اینکه اغلب محصولات به‌صورت دریایی ارسال می‌شد، تیم بازرگانی معمولا با تاخیر ثبت سفارش‌های خود را درباره ترکیب واحد‌هایی که باید بفروشد اعلام می‌کرد.
بنابراین، شرکت همواره ناچار بود که در دقیقه آخر تصمیم‌گیری کند که محموله را به‌صورت هوایی ارسال کند تا بتواند میزان محصول تامین‌شده را با پیش‌بینی تقاضایی که تغییر می‌کرد، هماهنگ سازد. این مشکلات آشنا به نظر می‌آیند، برخی از بنگاه‌های تولیدی گاه، با اتمام ناگهانی موجودی کالا یا مازاد آن روبه‌رو می‌شوند، اما علت را در نمی‌یابند.
برخی دیگر با تنوع زیاد در حجم تولید کارخانه‌ها و تفاوت کارخانه‌های مختلف مواجه می‌شوند. حتی شرکت‌های خدماتی مانند شرکت‌های مشاوره فناوری اطلاعات اغلب برای تخصیص فرد مناسب به مشتری در زمان مناسب مشکل دارند. در این‌گونه موقعیت‌ها، مدیران زنجیره تامین و مدیران بخش‌های کسب‌وکار نمی‌توانند بفهمند که دیگران در چه فکری هستند. حتی در برخی موارد، مدیران یکدیگر را در بروز مشکلات مقصر می‌دانند.
شرکت‌هایی که نمی‌توانند بهره‌برداری لازم را از فرآیند‌های برنامه فروش و عملیات به عمل آورند باید شاخص‌های زیر را برای عدم کارآیی خود جست و جو کنند:
• تصمیم‌گیری در بخش‌های یک سازمان بدون توجه به بخش‌های دیگر و در انزوا انجام می‌گیرد: زمانی که هر بخش با پیش‌فرض‌های عملیاتی خاص خود یا محرک‌های ویژه خود عمل می‌کند نمی‌تواند درک درستی از سایر بخش‌ها داشته باشد.
• افراد از فقدان حاکمیت روشن و نبود قدرت تصمیم‌گیری درباره فرآیند‌های برنامه‌ریزی رنج می‌برند.
• نسخه‌های متعدد از یک حقیقت وجود دارد: به‌عنوان نمونه، بخش‌های مختلف در درون یک شرکت تولیدی اغلب داده‌های مختلفی درباره تعداد محموله‌هایی که در فصل گذشته ارسال شده‌اند، دارند.
• الگوریتم‌های برنامه‌ریزی اغلب میزان بالایی از دقت کاذب را دارند و برنامه‌ریزان می‌خواهند برنامه را برای تطبیق با هر یک از تغییرات دستخوش تغییر سازند. نتیجه آن است که هیاهوی زیادی در سطح عملیاتی رخ می‌دهد و برنامه دقیقی شکل نمی‌گیرد.
• تیم‌ها به نشانه‌های عدم تطبیق میان عرضه و تقاضا حمله می‌کنند و بر یافتن منبع تغییرپذیری قابل کنترل تاکید ندارند. این موضوع آن‌ها را در حالت انفعالی قرار می‌دهد.
ساختن ارکان موفقیت
حل این مشکلات و بهینه‌سازی زنجیره تامین نیازمند یک رویکرد یکپارچه‌تر نسبت به مدیریت فروش و عملیات است. یک برنامه موفق مدیریت فروش و عملیات مبتنی بر هماهنگی نزدیک میان بخش‌های مرتبط است. این هماهنگی باید با قدرت تحلیلی همراه شود که بسیار فراتر از تحلیل ساده علل ریشه‌ای باشد. یک فرآیند اثربخش دارای ویژگی‌های زیر است:
ارتباط ریاضی با برنامه‌ها: برونداد برنامه‌ریزی شده از زنجیره تامین می‌تواند به روشنی هم به برنامه تقاضا متصل شود و هم به برنامه عملیاتی.
تیم‌های میان بخشی هماهنگ: این تیم‌ها حول پیش‌فرض‌های عملیاتی خاص همگرا شده‌اند. به‌عنوان نمونه، تیم بازاریابی اثر حجمی برنامه‌های تبلیغاتی را می‌داند و این برنامه‌ها را به‌صورت زمان‌مند با تیم زنجیره تامین در میان می‌گذارد.
حاکمیت شفاف و حق تصمیم‌گیری: شرکت مسوولیت‌ها را با بهره‌گیری از روشی همچون RAPID برای هر یک از تصمیم‌گیری‌های عمده تعیین کرده است. این روش مالکانی را به پنج نقش کلیدی در هر تصمیم‌گیری اختصاص می‌دهد. این نقش‌ها عبارت است از:
1. کسی که اقدامات را پیشنهاد می‌دهد.
2. کسی که پیشنهاد را تصویب می‌کند.
3. کسی که اقدامات مقدماتی را برای پیاده‌سازی تصمیم انجام می‌دهد.
4. کسی که برونداد کارش برای تعیین توجیه پذیری پیشنهاد‌ها لازم است.
5. کسی که تصمیم‌گیری می‌کند.
افزایش ثبات برنامه عملیاتی: برنامه‌های عرضه و تقاضا براساس زمان‌بندی ماهانه تعیین می‌شوند و تنها متناسب به معیار‌های تعیین‌شده تغییر می‌پذیرند؛ مثلا گفته می‌شود که 10 درصد در پیش‌بینی تغییر رخ خواهد داد.
قابلیت تعیین علت ریشه‌ای: به‌عنوان نمونه، کاهش فروش یک محصول حیاتی و مهم می‌تواند به سرعت به انگیزش کارکنان فروش برای فروش محصولات قدیمی ربط داده شود.
اجرای خوب برنامه فروش و عملیات نمی‌تواند دیگر مورد پذیرش باشد، زیرا مشتریان انتظارات بالاتری برای دسترسی بهتر به محصولات و تحویل سریع پیدا کرده‌اند. همچنین، زنجیره تامین پیچیده‌تر‌شده و تامین‌کنندگان با شبکه گسترده‌تری از تامین‌کنندگان، ارائه‌کنندگان خدمات تدارکاتی شخص ثالث و شرکای مدیریت موجودی رو به رو هستند. هماهنگ کردن همه این فعالیت‌ها یک چالش جدی خواهد بود.
با این حال، ما شرکت‌هایی را دیده‌ایم که عملکرد خود را با تکیه و تاکید بر برنامه مدیریت فروش و عملیات به عنوان محور اصلی کل فرآیند برنامه‌ریزی افزایش داده‌اند. این شرکت‌ها بهبود‌هایی را برای دستیابی به پیش‌بینی‌های 20 تا 50 درصد دقیق‌تر، کاهش 10 تا 30 درصد موجودی انبار، 5 تا 15 درصد کاهش زمان توقف تولید و 5 تا 20 درصد افزایش تحویل به موقع داشته‌اند.
الگو‌های موفق برنامه‌ریزی عملکرد
برنامه‌ریزی برای عملکرد متعالی نیازمند همسوسازی اهداف راهبردی و عملیاتی حول پنج محور به شرح زیر است:
1. ایجاد پیوند میان برنامه‌های عملیاتی سالانه و راهبرد زنجیره تامین و پارامتر‌های خاص عملیاتی
2. همسوسازی و یکپارچه‌سازی برنامه‌های عرضه و تقاضا به‌صورت ماهانه
3. ایجاد انضباط و ساختاری برای ایجاد تغییرات اثربخش و سریع
4. ارتقای قواعد داده‌ای و رسمیت بخشیدن به آن
5. بهره‌گیری از حلقه‌های بازخورد برای ایجاد بهبود‌های مستمر و حذف تغییرپذیری قابل کنترل.
در ادامه، به ترتیب به هریک از این محور‌ها می‌پردازیم.
ایجاد پیوند میان برنامه‌های عملیاتی و راهبرد زنجیره تامین: شرکت‌ها اغلب به‌طور مستقیم از بودجه به برنامه عملیاتی ماهانه جهش می‌کنند. اما این کار تقریبا همیشه منجر به ضعف در تصمیم‌گیری می‌شود. زیرا افراد در ترجمه نقشه خود به‌صورت اهداف عملیاتی ماهانه عجولانه رفتار می‌کنند. به جای این کار، بهتر است یک برنامه تاکتیکی 6 تا 12 ماهه تهیه شود که موضوعاتی همچون پیش‌فرض‌های عملیاتی خاص و اولویت‌بندی‌ها در مواردی همچون مدیریت موجودی کالا و برنامه‌های توسعه و ترفیع محصول را مشخص سازد.
این برنامه همه بخش‌های وظیفه‌ای را حول یک زبان واحد جمع می‌کند و احتمال فریب سیستم را کاهش می‌دهد. به‌عنوان نمونه، اگر اولویت‌ها به ما بگویند که تامین محصولات ابتدا به کشور‌های رده اول و دوم در زنجیره تامین برود، کسی حق ندارد تامین را به سوی کشور‌های رده سوم هدایت کند.
موضوعاتی که در این برنامه مورد بحث قرار می‌گیرند شامل تعیین میزان خدمات ارائه‌شده به دسته‌های مختلف مشتریان، راهبرد متناسب برای مدیریت موجودی کالا، محل نگهداری موجودی و نرخ خروج آن‌ها از انبار خواهد بود. جمع‌آوری همه بخش‌های سازمان حول یک محور به تیم برنامه‌ریزی این امکان را می‌دهد که یک دیدگاه سازمان‌گستر داشته باشد و وابستگی متقابل میان مولفه‌هایی همچون میزان موجودی‌ها، سطح خدمات و دقت پیش‌بینی‌ها را در نظر بگیرد.
این وابستگی‌های دوسویه را می‌توان به‌صورت ریاضی به‌گونه‌ای تبیین کرد که همه افراد با یک دسته مفروضات و بده بستان‌های مشترک کار کنند.
همسوسازی و یکپارچه‌سازی عرضه و تقاضا به‌صورت ماهانه
شرکت‌هایی که عملکرد بالایی دارند برنامه کلان خود را به‌صورت برنامه‌های جزئی و عملیاتی از طریق یک جلسه ماهانه تعریف می‌کنند. فروش، بازاریابی، تامین مالی، تدارکات و تیم‌های مدیریت موجودی کالا همگی در ایجاد برنامه‌های مشارکتی بر حسب جغرافیا و نوع محصول شرکت می‌کنند.
این برنامه‌ها برای پشتیبانی از طرح‌ها به‌صورت معادلات ریاضی به یکدیگر پیوند داده می‌شوند، به‌گونه‌ای که اگر تقاضا کاهش یابد، گروه زنجیره تامین به سرعت پیامد‌های آن را برای مدیریت موجودی تعیین می‌کند و می‌تواند تنظیماتی را انجام دهد. بخش بازاریابی نیز به نوبه خود می‌تواند با ایجاد یک برنامه تبلیغاتی در کوتاه‌مدت به این روند کمک کند.
مذاکره بر سر این تنظیمات می‌تواند دشوار باشد، زیرا هر کدام از برنامه‌ریزان در بخش‌های وظیفه‌ای ممکن است نسبت به دقت سایر بخش‌ها بدبین باشند و خود دست به اقداماتی برای تامین منافع خود بزنند. این کار به برنامه ضربه می‌زند، بنابراین ضروری است که موارد عدم توافق را به‌صورت عمومی برطرف کنید. یک تیم ارشد اجرایی باید همه پیامد‌ها را به گونه‌ای درک کند که بتواند تصمیم‌گیری نهایی را انجام دهد. برگزاری جلسات جدی ماهانه به این امر کمک می‌کند.
ایجاد انضباط و ساختاری برای ایجاد تغییرات سریع و اثربخش: یک فرآیند مدیریت فروش و عملیات اثربخش به‌صورت متناسب بر شکاف‌هایی متمرکز می‌شود که بین برنامه و عملکرد واقعی شرکت وجود دارد. این برنامه مشکلات فوری برخاسته از رخداد‌های پیش‌بینی‌نشده را مورد پردازش قرار می‌دهد و تنظیماتی را در عدم توازن عرضه و تقاضا ایجاد می‌کند.
این تنظیمات بستگی به میزان تمایل افراد برای بازنگری در پیش‌فرض‌های تصمیم‌گیری‌های قبلی دارد. این به معنای مشاجره مستمر درباره صحت معیار‌های تصمیم‌گیری یا شناسایی مسوول عملکرد‌ها نیست. در واقع، سازمان باید درباره یک دیدگاه واحد درباره معیار‌ها و فرآیند برنامه‌ریزی به گونه‌ای توافق کند که بتواند بر اقدامات متمرکز شود نه بر گفت‌وگو بر سر اعداد.
یک تیم اجرایی معمولا متشکل از اپراتورها، برنامه‌ریزان و کارکنان بازرگانی است. همه این افراد روی یک بسته مشخص از داده‌ها کار می‌کنند و برای شناسایی اقدامات مورد نیاز فعالیت می‌کنند. این تیم اختیار لازم برای اجرای تغییرات را نیز دارند. آن‌ها به‌عنوان یک نقطه کنترل عمل می‌کنند تا بر جهت‌گیری درست بخش‌های وظیفه‌ای نظارت کنند.
ارتقا و پاسداری از قواعد داده‌ای
بسیاری از برنامه‌ریزان عمدتا به خاطر اینکه درک ریاضی و فهم کمی نسبت به بده‌بستان‌های مالی دارند، با معیار‌های سطحی تصمیم‌گیری می‌کنند، که این یک اشتباه بزرگ است. یک بازنگری جدی‌تر به‌وسیله یک تیم تحلیلگر قدرتمند که بتواند تحلیل را در قالب درست برای مدیران ارشد بسته‌بندی کند، به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا با راهکار‌های ریشه‌یابی اثربخش به روند‌های نوظهور واکنش نشان دهند.
بهره‌گیری از حلقه‌های بازخورد بسته
یک برنامه مدیریت عملیات تنها در صورتی می‌تواند بهبود یابد که کارکنان بتوانند از آن یاد بگیرند. حلقه‌های بازخورد به بخش‌های وظیفه‌ای این اجازه را می‌دهند که چگونگی تاثیرگذاری تغییرات بر عملیات شرکت را شرح دهند. بر اساس بازخوردها، تیم هماهنگ برنامه‌ریزی بهتر می‌تواند تغییرپذیری را در سراسر سیستم کنترل کند.
این موضوع شامل ایجاد تمایز میان تغییرپذیری سودمند و مضر و ایجاد تغییرات متناسب برای متوقف ساختن تغییرپذیری نامطلوب است. به‌عنوان نمونه، یکی از شرکت‌های خدماتی دریافت که درونداد‌های تولیدی‌اش روبه کاهش است. در این شرکت انگشت اتهام همه به سوی گروه مدیریت زنجیره تامین بود.
اما یک تحلیل دقیق‌تر برملا ساخت که سفارش‌های سریع برای کارخانه‌ها به‌صورت مستمر افزایش یافته بود و زمان‌بندی عادی تولید را بر هم زده و به تیم فروش نیز اطلاع‌رسانی نشده بود. در پاسخ، شرکت خط تولید خود را به چند خط تقسیم کرد و محرک‌ها برای تیم فروش را تغییر داد تا با خط تولید‌های تازه کار و سفارش‌ها را با فرآیند‌های جدید تامین کنند.
ایجاد و حفظ یک فرآیند کارآمد برای سازمان‌ها آسان نیست بلکه نیازمند همکاری نزدیک‌تر میان بخش‌های مختلف، بهبود قابلیت‌های تحلیلی و تمایل به روشن‌تر کردن گزینه‌های تصمیم‌گیری است. سازمان‌هایی که این تغییرات را ایجاد می‌کنند درمی‌یابند که یک برنامه مدیریت عملیات به‌عنوان سیستم عصبی مرکزی مدیریت اجرایی‌شان عمل می‌کند.
در این رویکرد هیچ رخداد چشمگیری در یکی از گوشه‌های سازمان اتفاق نمی‌افتد مگر آنکه گوشه دیگر سازمان از آن اطلاع دارد، درباره آن گفت‌وگو می‌کند و درصورت لزوم دست به تحقیق درباره آن می‌زند. این کار در محیط پویای بازار‌های کنونی یک مزیت مهم محسوب می‌شود.
مترجم: معصومه عشوری مقدم
منبع: باین
