در بسیاری از بازارهای آزاد، مشتریان می‌توانند اکثر محصولات و خدمات مورد نیاز خود را از شرکت‌های مختلف تهیه کنند و به همین دلیل مجموعه‌ی گسترده‌ای از انتخاب‌ها را پیش رو دارند. کار شرکت‌ها در بازار این است که مزیت رقابتی خود را بیابند و بهتر از شرکت‌های دیگر به نیازهای مشتریان پاسخ بدهند.

حال سؤال اینجاست که با وجود سطح بالای رقابت میان شرکت‌های فعال در یک بازار، یک شرکت چگونه می‌تواند یک مزیت رقابتی‌ برتر نسبت به رقبای خود به دست آورد؟ وقتی که تعداد محدودی از محصولات و خدمات منحصر به فرد در یک بازار وجود دارد، شرکت‌ها چگونه محصولات مشابهی را با قیمت‌های متفاوت به فروش می‌رسانند و میزان موفقیت متفاوتی نسبت به یکدیگر کسب می‌کنند؟

این یک سؤال قدیمی است که نسل‌هاست کسب‌وکارهای حرفه‌ای به دنبال پاسخگویی به آن هستند. در سال 1980، مایکل پورتر کتاب مطرح خود را تحت عنوان «Competitive Strategy» منتشر کرد و در این کتاب رقابت را در سه استراتژی کلاسیک دسته‌بندی نمود:

• رهبری هزینه؛
• تمایز (در محصول)؛
• تقسیم بندی بازار.

این استراتژی‌های عمومی، سه روشی را مطرح می‌کنند که یک سازمان می‌تواند با استفاده از آنها آنچه را مشتریان می‌خواهند، با قیمتی مناسب‌تر یا اثربخش‌تر از رقبا، به آنها ارائه کند. پورتر می‌گوید که شرکت‌ها در موارد زیر با هم رقابت می‌کنند: قیمت (رهبری هزینه)، ارزش درک شده توسط مشتریان (تمایز) یا با تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان (تقسیم بندی بازار).

رقابت از طریق کاهش قیمت یا پیشنهاد ارزش بیشتر تبدیل به یکی از مطرح‌ترین شیوه‌های نگرش به مزیت رقابتی شده است. اما برای بسیاری از صاحبان کسب‌وکارها این استراتژی‌ها بیش از اندازه کلی و عمومی بود و آنها می‌خواستند تا با جزئیات بیشتری به بررسی ترکیب‌های مختلفی از ارزش و قیمت بپردازند.

کلیف بومن (Cliff Bowman) و دیوید فاکنر (David Faulkner) با نگاهی متفاوت به استراتژی های عمومی پورتر، ساعت استراتژی بومن (Bowman’s Strategy Clock) را در سال 1996، ارائه نمودند. این مدل از استراتژی شرکتی، سه انتخاب استراتژیک ارائه شده توسط پورتر را به هشت انتخاب افزایش می‌دهد و ترکیب‌های مختلفی از ارزش و هزینه‌ای را که توسط شرکت‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد توضیح می‌دهد و احتمال به موفقیت انجامیدن هرکدام از آنها را مورد بررسی قرار می‌دهد.

شکل زیر، هشت استراتژی مختلف بومن را که با سطوح مختلف قیمت و ارزش مشخص شده‌اند نشان می‌دهد.

موقعیت 1: قیمت پایین / ارزش پایین

معمولا شرکت‌ها رقابت در این دسته را انتخاب نمی‌کنند. در این موقعیت شرکت از حداقل قدرت چانه زنی برخوردار است و شرکت‌ها معمولا دوست ندارند در این موقعیت قرار بگیرند. در حقیقت گاهی شرکت‌ها به دلیل اینکه محصولات‌شان ارزش متفاوتی ارائه نمی‌کنند، مجبور می‌شوند در این موقعیت به فعالیت بپردازند. تنها راهی که می‌توان از طریق آن در چنین شرایطی به موفقیت رسید اثربخشی هزینه‌ها از طریق افزایش حجم فروش و جذب مداوم مشتریان جدید است. در این موقعیت نمی‌توانید در جلب وفاداری مشتریان موفق باشید اما تا زمانی که یک قدم از مصرف کننده جلوتر باشید، ممکن است بتوانید در کسب و کار خود موفق باشید. در این موقعیت، کیفیت محصولات پایین است اما قیمت آنها این جذابیت را ایجاد می‌کند که مشتری برای یک بار هم که شده آن را امتحان کند.

موقعیت 2: قیمت پایین

شرکت‌هایی که در این دسته رقابت می‌کنند، رهبری هزینه را در دستور کار خود دارند. این شرکت‌ها، قیمت‌ها را تا کمترین مقدار ممکن پایین می‌آورند و بر حاشیه‌ی سود پایین و حجم بالای فروش تکیه می‌کنند. اگر شرکت‌هایی که رهبری هزینه را در دستور کار خود قرار می‌دهند، بتوانند حجم بالایی از فروش داشته باشند یا دلایل استراتژیک دیگری برای بودن در این موقعیت داشته باشند، می‌توانند به صورت پایدار از این رویکرد استفاده کنند و به بازیگر قدرتمندی در بازار تبدیل شوند. اما در غیر این صورت آغازگر جنگ‌های قیمتی خواهند بود که تنها به سود مشتریان تمام خواهد شد و همه‌ی طرف‌های رقابت متحمل ضرر خواهند شد. شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌ای والمارت «Walmart» مثال خوبی برای شرکت‌هایی است که از قیمت پایین و رهبری هزینه استفاده می‌کنند. این شرکت با قول فروش در حجم‌های بسیار بالا، تأمین‌کنندگان را متقاعد ساخت که قیمت‌های پایین را در دستور کار خود قرار دهند.

موقعیت 3: ترکیبی (قیمت متوسط تمایز متوسط)

شرکت‌هایی که موقعیت ترکیبی را انتخاب می‌کنند، شرکت‌های جالبی هستند. آنها محصولات را با قیمت پایین پیشنهاد می‌دهند، اما محصولاتی که ارائه می‌کنند نسبت به محصولات دیگر رقبایی که با قیمت‌های پایین مشغول به فعالیت هستند، ارزش درک شده‌ی بیشتری برای مشتریان به همراه دارند. حجم فروش در اینجا نیز مسئله‌ی مهمی است، اما این شرکت‌ها به ارائه‌ی قیمت‌های منصفانه برای محصولاتی مقبول، شهرت دارند. مثال خوبی برای پیروی از این استراتژی، فروشگاه‌های تخفیف‌دار هستند. آنها کیفیت و ارزش خوبی را با قیمت مناسبی ارائه می‌دهند. چنین ترکیبی باعث جلب وفاداری مشتریان می‌گردد.

موقعیت 4: تمایز

شرکت‌هایی که برای دستیابی به بالاترین سطح از ارزش درک شده توسط مشتریان‌شان پیشنهادهای متفاوتی به آنها ارائه می‌کنند، در این دسته قرار می‌گیرند. به این منظور، این شرکت‌ها یا قیمت‌ها را افزایش داده و از طریق افزایش حاشیه‌ی سود پایداری و بقای خود را تضمین می‌کنند یا قیمت‌ها را پایین می‌آورند و به دنبال سهم بازار بیشتری خواهند بود. در استراتژی‌های تمایز، برندسازی امر مهمی است، چرا که شرایطی را به وجود می‌آورد تا کیفیت و قیمت مختص به شرکت در ذهن مشتریان تداعی گردد. شرکت نایکی «Nike» معروف است به اینکه محصولاتی با کیفیت بالا را با قیمت بالا ارائه می‌دهد و شرکت ریباک «Reebok» برند قوی دیگری است که محصولاتش را با کیفیت بالا و قیمت پایین‌تری عرضه می‌کند.

موقعیت 5: تمایز متمرکز (تمرکز بر تمایز)

در این موقعیت محصولات با ارزش درک شده‌ی بالا و قیمت بالا عرضه می‌شوند. در این دسته‌بندی مصرف‌کنندگان محصولات را فقط بر اساس ارزش آنها خریداری می‌کنند و توجه چندانی به قیمت ندارند. حتما لازم نیست که محصولات واقعا و به خودی خودی ارزش بالایی داشته باشند. مهم این است که مشتریان برای این محصولات ارزش بالایی قائل شوند و به اصطلاح ارزش درک شده توسط مشتری از محصولات بالا باشد و حاضر باشند قیمت بالایی برای آنها پرداخت کنند. برندهایی نظیر گوچی «Gucci» ، رولکس «Rolex» و مرسدس بنز «Mercedes Benz» را در نظر بگیرید. هر لباسی را که بپوشید نیازتان به پوشش را برطرف می‌کند و با هر ماشینی می‌توانید از این مکان به آن مکان بروید. اما مثلاً اگر این دید را داشته باشید که سوار مرسدس بنز شدن 25 برابر بیشتر از سوار هیوندایی شدن می‌ارزد، حاضرید چندین برابر بیشتر برای آن هزینه کنید. این شرکت‌ها از تمرکز بالا بر بازار هدف خاص خود و حاشیه‌ی سود بالا بقا و سودآوری خود را تضمین می‌کنند.

موقعیت 6: قیمت بیشتر/ محصول استاندارد

گاهی شرکت‌ها این ریسک بزرگ را انجام می‌دهند که بدون تغییری در کیفیت محصولات‌شان، قیمت را افزایش دهند. درصورتی که این افزایش قیمت با پذیرش از طرف مشتریان مواجه شود، شرکت می‌تواند بدون نگرانی از سود حاصل شده استفاده ببرد. اما اگر این‌چنین نشود و مشتریان افزایش قیمت را نپذیرند شرکت با کاهش سهم بازار خود روبه رو خواهد شد تا زمانی‌ که یا قیمت را کاهش دهد یا متناسب با قیمت افزایش در ارزش نیز لحاظ گردد. این استراتژی ممکن است در کوتاه‌مدت جواب بدهد اما نمی‌توان برای بلندمدت روی آن حساب کرد چرا که در یک بازار رقابتی عدم تناسبی که میان قیمت جدید و ارزش محصول ایجاد می‌شود به زودی کشف خواهد شد و واکنش مشتریان را به دنبال خواهد داشت.

موقعیت 7: قیمت بالا/ ارزش کم

این یک شیوه‌ی قیمت گذاری انحصاری سنتی در بازاری است که فقط یک شرکت، عرضه‌ی کننده‌ی محصولات یا خدمات باشد. وقتی در یک بازار به صورت انحصاری فعالیت می‌کنید، لزومی ندارد که نگران افزایش ارزش محصول متناسب با قیمت آن باشید. چرا که اگر مشتریان به محصول شما احتیاج داشته باشند به هر حال باید قیمتی را که تعیین می‌کنید بپردازند. خوشبختانه در اقتصاد، بازار انحصارگرایی به ندرت پیش می‌آید و اگر هم این اتفاق بیفتد زیاد به طول نخواهد انجامید و شرکت‌های دیگری وارد بازار خواهند شد که این انحصار گرایی را به تدریج از میان بردارند.

موقعیت 8: ارزش پایین/ قیمت استاندارد

هر شرکتی که از این نوع استراتژی پیروی کند، سهم بازار خود را از دست خواهد داد. اگر محصولی با ارزش پایین دارید، تنها راهی که می‌توانید آن را بفروشید این است که آن را با قیمت پایین عرضه کنید. نمی‌توانید یک جنس دست دوم را با قیمت نو بفروشید! در چنین شرایطی می‌توانید با کاهش قیمت محصول‌تان، آن را قابل فروش کنید. این ماهیت رفتار مشتری است و شما هر قدر هم که تلاش کنید، نمی‌توانید آن را تغییر دهید.

وقتی می‌خواهید تصمیم بگیرید که از کدام استراتژی رقابتی پیروی کنید، سؤالاتی پیش خواهند آمد که باید از خود بپرسید:

اگر می‌خواهید روی قیمت به رقابت بپردازید:

• آیا رهبریِ هزینه را در دست دارید و می‌توانید کمترین قیمت‌ها را پیشنهاد دهید؟
• آیا می‌توانید موقعیت رهبری هزینه‌ی خود را حفط کنید؟ آیا می‌توانید به صورت پایدار هزینه‌های خود را کنترل و حاشیه‌ی سود خوب خود را حفظ کنید؟
• آیا می‌توانید از همه‌ی مزیت‌هایی که برای کاهش هزینه‌ها دارید، بهره‌برداری کنید؟
• آیا می توانید کاری کنید که قیمت پایین محصولات‌تان این را در ذهن مشتریان متبادر نکند که علت پایین بودن قیمت محصولات شما، پایین بودن کیفیت آنهاست؟
• آیا مزیت‌هایی که برای کاهش هزینه‌ها دارید به چند بخش کوچک بازار محدود می‌شوند؟ آیا این بخش‌ها با توجه به حجم فروش و حاشیه‌ی سودی که در آنها دارید، این قابلیت را دارند که بقا و تداوم کسب‌وکار شما را تضمین کنند؟

اگر می‌خواهید روی ارزش درک شده توسط مشتری به رقابت بپردازید:

• آیا بازار هدف خود را به درستی و به خوبی مشخص نموده‌اید؟
• آیا به خوبی می‌دانید که ارزش‌های واقعی بازار هدف شما چیست؟
• آیا از میزان ارزش درک شده‌ی محصولات رقبای خود توسط مشتریان، آگاهی دارید؟
• آیا حوزه‌هایی وجود دارد که برای تمایز در آنها سرمایه گذاری کنید و دیگران نتوانند به راحتی از شما تقلید کنند؟
• آیا روش‌های جایگزینی برای تمایز در نظر دارید که در مواقعی که مزیت رقابتی خود را در یک حوزه از دست می‌دهید، بتوانید از آنها استفاده کنید؟

هنگامی که در حال تحلیل این هستید که موقعیت خود را به چه صورتی تعیین کنید، قابلیت‌های سازمان خود را با دقت در نظر داشته باشید. وقتی که می‌خواهید استراتژی تمایز متمرکز (تمرکز بر تمایز) برای محصولات و بازار مورد نظرتان به کار بگیرید، این کار نیازمند مجموعه‌ی منحصربه‌فردی از شرایط است تا به شهرت مورد نظرتان در بازار هدف منتج شود. بنابراین بهتر است در حوزه‌هایی به رقابت بپردازید که استراتژی رقابتی شما با قابلیت‌های شرکت‌تان، استراتژی شرکت، محیطی که در آن فعالیت می‌کنید و انتظارات بازاری که انتخاب کرده‌اید، متجانس و هماهنگ باشد.