نتفلیکس چگونه به این جایگاه رسید؟
اکنون نتفلیکس، غولی که مدتهاست از پخش صرف فیلمها و سریالهای دیگران فراتر رفته و برآورد میشود در سال 2025 حدود 18میلیارد دلار برای تولید محتوا هزینه کند، در حال نوشتن دنباله این داستان است؛ باز هم با همان الگوی کلاسیک «از ضعیف به پیروز». این شرکت در اوایل دسامبر اعلام کرد قراردادی به ارزش 82.7میلیارد دلار برای تصاحب استودیوهای تاریخی فیلم و تلویزیون برادران وارنر، بههمراه جواهر تاج شبکههای کابلی یعنی HBO و سرویس استریم HBO Max منعقد کرده است.
این معامله حدود 15 سال پس از آن انجام میشود که مدیری که پیشتر بر همین داراییها نظارت داشت، ایده تهدید بودن نتفلیکس برای ساختار قدرت هالیوود را رد کرده بود. جف بیوکس، مدیرعامل وقت تایم وارنر در سال 2010 این سناریو را چنین توصیف کرده بود: «کمی شبیه این است که بپرسیم آیا ارتش آلبانی قرار است جهان را تصاحب کند؟» البته باید گفت نتفلیکس پیشتر هرگز وارد معاملهای با این ابعاد نشده است. با توجه به اینکه پارامونت نیز با پیشنهادی خصمانه در پی تصاحب کل کسبوکار وارنر برادرز دیسکاوری است، ادغام نتفلیکس و وارنر هنوز قطعی نیست. اما حتی اگر این معامله هرگز عملی نشود، نتفلیکس نشان داده که چگونه میتوان نه فقط یک صنعت را مختل کرد، بلکه آن را بلعید.
این مسیر رشد زمانی چشمگیرتر میشود که به آغاز ساده و عصر داتکام این شرکت نگاه کنیم. پیتر سوپینو، مدیر ارشد در شرکت تحلیل و مشاوره مالی و سرمایهگذاری Wolfe Research که صنایع رسانه و سرگرمی را تحلیل میکند، میگوید: «نتفلیکس اساسا نباید وجود میداشت. مسیر آن بر مجموعهای از تصمیمهای راهبردی تکیه داشت که در زمان خود پرریسک و نامطمئن بودند، اما در نهایت بهطرزی خیرهکننده درست از آب درآمدند.»
امروزه، تسلط بر استریم عملا به معنای تسلط بر کل صنعت سرگرمی است. ارزش بازار نتفلیکس که اکنون نزدیک به 400میلیارد دلار است، از مجموع ارزش رقبای قدیمیاش، یعنی دیزنی، کمپانی برادران وارنر، فاکس کورپ، پارامونت و لاینزگیت بیشتر است.
این شرکت فرهنگی سازمانی بنا کرده که انعطافپذیری و جسارت را تشویق میکند و بارها مهارت خود را در پذیرش ریسکهای حسابشده از جمله چرخشهای راهبردی 180 درجه نشان داده است. نتفلیکس زمانی قرار نبود تولیدکننده تلویزیون اورجینال شود و حتی متعهد شده بود فیلمهایش را در سینماها اکران کند. تد ساراندوس، هممدیرعامل نتفلیکس، در تماس با سرمایهگذاران هنگام اعلام این معامله گفت: «ما کسبوکار بزرگی ساختهایم و برای این کار باید جسور میبودیم و همچنان تحول پیدا میکردیم. نمیتوانیم درجا بزنیم. باید به نوآوری ادامه دهیم و در داستانهایی سرمایهگذاری کنیم که بیش از همه برای مخاطبان اهمیت دارند.» چه آن را نوآوری بنامیم و چه گمراه کردن رقبا، بسیاری معتقدند نتفلیکس در ارائه یک نمونه درخشان از استراتژی جسورانه استاد بوده است.
مدیرعامل پیشین که در سال 2023 به سمت رئیس هیاتمدیره رفت، موفقیت شرکت را به فرهنگی نسبت میدهد که نوآوری را در اولویت قرار میدهد، عملکرد برترینها را تقویت میکند و کنترلهای بوروکراتیک کمی دارد؛ فرهنگی که به نتفلیکس اجازه میدهد تا همگام با تغییر جهان و نیازهای اعضایمان، پیوسته رشد کند و دگرگون شود. این رویکرد کاملا در تضاد با شیوه مرسوم کسبوکار در هالیوود است. جایی که مدیران استودیوها ترجیح میدهند روی مالکیتهای فکری آزمودهشده شامل دنبالهها، اسپینآفها، بازسازیها و کپیها سرمایهگذاری کنند تا اینکه ریسک ایدههای تازه و آزمایشنشده را بپذیرند.
این رویکرد جسورانهتر، دست بالا را به نتفلیکس داده است.نتفلیکس قرار نبود وارد تولید سریالها و فیلمهای اورجینال شود تا اینکه در سال 2011 بدون حتی ساخت یک اپیزود آزمایشی، مبلغ بیسابقه 100میلیون دلار برای دو فصل از سریال House of Cards با تهیهکنندگی اجرایی دیوید فینچر پرداخت کرد. نتفلیکس قرار نبود با اشتراکگذاری رمز عبور مقابله کند؛ تا اینکه در سال2023 بهطور جدی اجرای قانون «یک خانوار» را آغاز کرد. نتفلیکس قرار نبود سراغ پخش زنده یا تبلیغات برود، اما در سالهای 2022 و 2023 هر دو را ظرف چند ماه اضافه کرد و سپس در سال 2024 نخستین قرارداد بزرگ حق پخش ورزشی خود را که زمانی خط قرمز محسوب میشد، منعقد کرد. همچنین، نتفلیکس قرار نبود بهطور کامل وارد اکران سینمایی شود؛ تا اینکه تصمیم گرفت وارنر را بخرد.
«ما حاضر بودیم ریسکی را بپذیریم که دیگر شرکتها نمیپذیرفتند، چون آنها بیش از حد به عواملی چسبیده بودند که در وهله اول باعث موفقیتشان شده بود.» این را جسیکا نیل، مدیر پیشین ارشد استعداد در نتفلیکس، میگوید. این رویکرد به معنای پذیرش چیزی است که نیل آن را «مالیات» مینامد؛ یعنی گاهی در کوتاهمدت مشتریان را ناراضی کنی تا به هدفی بزرگتر برسی. نمونه بارز آن هم طرح کوتاهمدت نتفلیکس در سال 2011 برای تفکیک کسبوکار ارسال دیویدی از طریق پست در قالب واحدی جداگانه با نام Qwikster است. هرچند این اقدام احتمالا برای حفظ تمرکز بر رشد استریم ضروری بود، اما مشتریان را آزرده کرد و اجرای آن بهعنوان یکی از معدود اشتباهات بزرگ شرکت تلقی شد.
نیل که طی دو دوره حضور در نتفلیکس نزدیک به 12 سال در حوزه مدیریت استعداد فعالیت کرده، میگوید: «شرکتها با نگاه کردن به اشتباهات بهعنوان شکست، ضربه بزرگی به خودشان میزنند، در حالیکه ما اشتباهات را به چشم یادگیری میدیدیم. اما باید به افراد یاد بدهی چگونه این کار را انجام دهند و ما این کار را کردیم. همچنین باید افرادی را استخدام کنی که اشتهای چنین رویکردی را داشته باشند.»
عامل رشد نتفلیکس
آن شرکت نوپای ارسال دیویدی که زمانی با منابع محدود فعالیت میکرد، اکنون حدود 14 هزار نفر در سراسر جهان کارمند دارد و پس از نزدیک به 30 سال چرخشهای استراتژیک، تقریبا چیزی از مدل کسبوکار اولیه نتفلیکس باقی نمانده است.
با این حال، بهطرزی قابلتوجه، فرهنگ سازمانی داخلی شرکت نسبتا بدون تغییر باقی مانده است. همین محیط کاری و آنچه سوپینو آن را «فرهنگ ذهنی» مینامد، شاید سلاح مخفی واقعی نتفلیکس باشد.
در سال 2009، نتفلیکس یک ارائه 125 اسلایدی درباره فرهنگ سازمانی خود منتشر کرد تا توضیح دهد چگونه به چنین محیط کاری کارآمدی تبدیل شده است. این سند طی سالها چندین بار بهروزرسانی شده، اما همچنان بر چند مفهوم منحصربهفرد تاکید دارد: اولویت دادن به آزادی بهجای فرآیندهای دستوپاگیر، رهبری با «زمینهسازی بهجای کنترل» و تعهد به صراحت بهویژه زمانی که این صراحت ناراحتکننده باشد. فرهنگ نتفلیکس غیرمعمول است. این شرکت مرخصیها یا هزینهها را بهصورت سنتی ردیابی نمیکند.
شفافیت داخلی گستردهای درباره دادههای عملکرد و حتی حقوق مدیران ارشد دارد. و برای اینکه مطمئن شود فقط افرادی را به کار گرفته که در اوج توانایی حرفهای خود هستند، از «آزمون نگهدارنده» استفاده میکند. در واقع نوعی ارزیابی کارکنان که در آن مدیران از خود میپرسند: «اگر فلان فرد بخواهد شرکت را ترک کند، آیا برای نگه داشتن او تلاش میکنم؟» تا از این طریق تعیین کنند چه کسانی واقعا نتایج ملموس ارائه میدهند و چه کسانی باید کنار گذاشته شوند. برخی از مدیران بسیار ارشد نیز مطابق با همین اصول شرکت را ترک کردهاند، از جمله پتی مککورد، اولین مدیر ارشد استعداد شرکت و یکی از معماران فرهنگ سازمانی آن.
جسیکا نیل میگوید: «ما تمرکز زیادی روی بازخورد و گفتوگوهای دشواری داشتیم که دیگران نمیخواستند انجام دهند. معتقد بودیم که گفتن حقیقت به کسی در واقع نوعی مراقبت است و برعکس، بیتوجهی محسوب میشود.» این رویکرد به تیمها کمک میکند تا در دوران سخت با هم ارتباط برقرار کنند: «ما واقعا توانستیم این موقعیتها را موثرتر مدیریت کنیم چون میتوانستیم درباره مسائل دشوار صحبت کنیم.»
به یاد بیاورید همان لحظه که مدیرعامل تایم وارنر، نتفلیکس را دستکم گرفت و آن را «ارتش آلبانی» نامید. در صحنهای که میتوانست مستقیم از یک فیلم رسمی نتفلیکس باشد، این نظر که قرار بود توهین باشد، در واقع انگیزهای برای تیم شد. گفته میشود هستینگز به مدیران ارشدش کلاههای ارتشی هدیه داد که نماد عقاب دو سر پرچم آلبانی روی آن بود و نیل به یاد دارد کارکنان برچسبهای ارتش آلبانی را «با افتخار» میپوشیدند. حتی آن زمان، آنها میدانستند که در نهایت پایانهالیوودی خود را خواهند داشت.
