اگر می‌توانستید بین روباه بودن یا جوجه تیغی بودن یکی را انتخاب کنید، کدام را ترجیح می‌دادید؟
بسیاری از افراد ترجیح می‌دهند یک روباه باشند تا یک جوجه تیغی. روباه ظاهر زیباتری دارد و موجود جذاب و زیرکی است. جوجه تیغی‌ها موجودات تیغ‌دار کوچکی هستند که بر عکس روباه کند و آرام‌اند.
شاید این سؤال برایتان پیش آمده باشد که روباه و جوجه تیغی چه ربطی به موفقیت سازمان شما دارند؟؟! باید گفت که کاملاً با این موضوع ارتباط دارند!
در این مقاله نگاهی خواهیم انداخت به مفهوم جوجه تیغی و خواهیم دید که چرا باید در کسب‌وکار خود یک جوجه تیغی باشیم!
درباره‌ی مدل
مفهوم جوجه تیغی بر اساس یک تمثیل باستانی یونانی مطرح شده است. این تمثیل می‌گوید که «روباه چیزهای زیادی می‌داند، جوجه تیغی فقط یک چیز می‌داند اما یک چیز خیلی مهم!»
در این تمثیل به این نکته توجه شده که روباه از استراتژی‌های مختلفی استفاده می‌کند تا بتواند یک جوجه تیغی را شکار کند؛ کمین می‌کند، حمله می‌کند، دنبال جوجه تیغی می‌دود، خود را به مردن می‌زند، خیلی کارها انجام می‌دهد تا جوجه تیغی را به چنگ آورد اما هربار شکست می‌خورد. روباه هیچ‌وقت متوجه این موضوع نمی‌شود که جوجه تیغی یک چیز را به نحو احسن بلد است: دفاع از خود.
فیلسوفی به نام ایسایا برلین (Isaiah Berlin)، از این تمثیل در مقاله‌ی خود در سال 1953 تحت عنوان جوجه تیغی و روباه، برای تفسیر دنیای مدرن استفاده کرده است. برلین معتقد است آدم‌ها دو دسته‌اند: روباه‌ها و جوجه تیغی‌ها.
او در مقاله‌اش می‌گوید که روباه‌ها موجودات زیرکی هستند که در آنِ واحد منافع و اهداف زیادی را دنبال می‌کنند. تفکر آنها پراکنده و غیرمتمرکز است و در دستاوردهای بلندمدت خود دچار محدودیت هستند.
اما جوجه تیغی‌ها آرام و باثبات هستند و معمولاً آدم‌ها آنها را نادیده می‌گیرند چرا که ساکت، ساده و بی‌ادعا هستند. اما برخلاف روباه‌ها، جوجه تیغی‌ها این توانایی را دارند که دنیا را ساده سازی کرده و فقط بر یک چشم‌انداز کلی تمرکز کنند. این همان اصلی است که سرلوحه‌ی همه‌ی کارهای آنها قرار گرفته است و به آنها کمک می‌کند تا در مقابل نابرابری‌ها و خطرات احتمالی پیروز شوند.
جیم کالینز (Jim Collins) در سال 2001 در کتاب خود تحت عنوان «Good to Great» این ایده را مطرح کرده است. بنا به گفته‌های کالینز، اگر سازمان‌ها بر یک چیز مشخص تمرکز کنند احتمال موفقیت‌شان بیشتر خواهد بود. با این کار، آنها می‌توانند رقبای خود را شکست بدهند و در کسب‌وکارهای خود به درجات عالی برسند.
سازمان‌ها با سه مدل ارزیابی مجزا می‌توانند مفهوم جوجه تیغی را در سازمان خود بیایند. اول، شناسایی و درک این موضوع که افراد سازمان با چه چیزهایی حقیقتاً به وجد آمده و شور و اشتیاق لازم را به دست می‌آورند. دوم، شناسایی وظایف و کارهایی که آنها را بهتر از بقیه انجام می‌دهند. سوم، تعیین اینکه در چه مواردی توانایی خوبی در درآمدزایی دارند.
شیوه‌ی درست انتخاب مسیر، جایی است که پاسخ‌های این سؤال‌ها با یکدیگر اشتراک دارند و این موقعیت، نقطه‌ی اتکایی برای تدوین استراتژی است. این نکته در شکل زیر نشان داده شده است.
وقتی که یک سازمان موفق به شناسایی مفهوم جوجه تیغی درون خود گردید، رهبران آن باید تمام انرژی و منابع خود را وقف دنبال کردن چیزی بکنند که در آن بهترین هستند. کالینز می‌گوید وقتی که شرایط دشواری پیش می‌آید رشد و بقا از آنِ سازمانی خواهد بود که به جای گشتن به دنبال استراتژی‌های جایگزین، بر کاری تمرکز کرده باشد که در انجام آن بهترین است.
پیاده‌سازی مدل
حال با جزئیات بیشتر نگاهی خواهیم انداخت به این سه دایره و بررسی خواهیم کرد که چگونه می‌توانید این مفهوم را در سازمان خود پیاده کنید.
مرحله‌ی 1: شناسایی و درک اشتیاقات خود
به این موضوع فکر کنید که در هنگام کار چه چیزی شور و اشتیاق شما را بر می‌انگیزد. چه چیزی باعث می‌شود صبح زود از خواب بیدار شوید و شب در حالی‌که همه به خانه برگشته‌اند، شما تا دیر وقت سر کار بمانید؟
افراد سازمان شما در مورد چه چیزهایی هیجان زده می‌شوند؟ چه چیزی الهام بخش آنها در رسیدن به هدف سازمان می‌شود؟ هنگامی که مسئولیت یک تیم جدید را به عهده می‌گیرید، به دنبال چه ارزش‌ها و انگیزه‌هایی هستید؟
سپس به بیانیه های مأموریت و سند چشم انداز سازمان خود نگاهی بیندازید. ارزش‌های اصلی سازمان کدام‌اند و افراد چگونه به این ارزش‌ها پایبند می‌شوند؟
مرحله‌ی 2: شناسایی و درک اینکه در انجام چه کارهایی بهترین هستید
در این مرحله هدف، شناسایی و درک این موضوع است که سازمان شما چه کارهایی را بهتر از شرکت‌های دیگر انجام می‌دهد. درک اینکه سازمان شما در چه چیزهایی می‌تواند (در آینده) بهترین باشد بسیار مهم و مفید خواهد بود. اگر نمی‌توانید در هیچ زمینه‌ای در کسب‌وکار اصلی خود برترین و بهترین باشید، نمی‌توانید مفهوم جوجه‌تیغی را تشکیل دهید و از آن بهره‌مند شوید.
همچنین باید بدانید که در انجام چه کارهایی هیچ‌وقت نمی‌توانید بهترین باشید. وقتی نقاط ضعف خود را بررسی می‌کنید با خود صادق باشید و به یاد داشته باشید اینکه در یک حو‌زه‌ی مشخص بهترین نیستید موضوعی طبیعی و قابل درک است.
با استفاده از تحلیلSWOT دریابید که استعداد اصلی سازمان شما در چه حوزه‌هایی است. این ابزار به شما نشان خواهند داد که چه کارهایی را در حال حاضر به خوبی انجام می‌دهید و می‌توانید در چه حوزه‌هایی بهترین باشید.
مرحله‌ی 3: شناسایی موتور اقتصادی خود (راه‌های کسب بیشترین درآمد)
برای داشتن یک موتور اقتصادی پایدار، سازمان شما باید به طور کامل آگاه باشد که چگونه می‌تواند به سودآوری و جریان نقدی پایدار دست یابد. این درک و شناخت باید به صورت یک مقیاس اقتصادی مشخص و منفرد بیان شود تا بتواند بزرگ‌ترین و پایدارترین تأثیر را بر موفقیت بلندمدت سازمان داشته باشد.
به عنوان مثال، در دهه ی 1970 میلادی، چشم‌انداز یک فروشگاه زنجیره‌ای آمریکایی با نام والگرین این بود که تبدیل به بهترین فروشنده داروی دنیا شود (از لحاظ ارائه‌ی خدمات و تسهیلات مناسب برای آسودگی مشتریان). این سازمان معتقد بود که می‌تواند به این چشم‌انداز دست یابد و از طریق این چشم‌انداز و آرزو، به اشتیاق لازم جهت حرکت رو به جلو و پیشرفت، دست یابد. برای اندازه‌گیری پیشرفت حاصل از این استراتژی، این شرکت تمرکز خود را از محاسبه‌ی سود به ازای هر فروشگاه به سود به ازای هر مشتری تغییر داد، چرا که متوجه شده بود که این کار با اهداف و چشم‌انداز کلی سازمان تناسب بیشتری دارد.
با تمرکز بر ارائه‌ی تسهیلات به مشتریان، والگرین فروشگاه‌های جدید بسیاری را افتتاح کرد که این کار به معنی افزایش تعداد مشتریان و مراجعه‌کنندگان بود و سود بیشتری را در مجموع برای شرکت به دنبال داشت. به جای تمرکز بر سود هر فروشگاه، که با کاهش تعداد فروشگاه‌ها به دست می‌آمد، این شرکت تعداد فروشگاه را افزایش داد تا با پیاده‌سازی مفهومی که مد نظر داشت (یعنی افزایش ارائه‌ی تسهیلات به مشتریان) به موفقیت دست یابد.
مرحله‌ی 4: جست‌وجو برای یافتن نقاط همپوشانی سه مرحله‌ی قبل
به سه دایره‌ی مدل دقت کنید و به محل همپوشانی آنها نگاه کنید. در محلی که این سه دایره یکدیگر را قطع کرده‌اند می‌توانید مفهوم جوجه تیغی خود را بیابید: چشم‌انداز اصلی که استراتژی سازمان شما را هدایت می‌کند.
به عنوان مثال، فرض کنید که افراد سازمان شما شور و اشتیاق بالایی نسبت به نوآوری و کمک کردن به قشر آسیب پذیر دارند. شما تشخیص می‌دهید که این توانایی را دارید که بهتر از هرشرکت دیگری سیستم تصفیه‌ی آب مقرون به صرفه و ظروف مخصوص حمل آب را تولید و عرضه کنید. یک شبکه‌ی خیرین عالی در اختیار دارید و تجربه‌ی فروش در حجم‌های بالا را نیز داشته‌اید.
بنابراین یک مفهوم جوجه تیغی ممکن برای شما، می‌تواند تولید و عرضه‌ی سیستم تصفیه‌ی آب قابل حملی باشد که مردم در کشورهای فقیر یا در حال توسعه بتوانند از آن برای تصفیه‌ی آب رودخانه استفاده کنند. شما می‌توانید این محصول را در تعداد بسیار زیاد به سازمان‌های خیریه بفروشید.
اگر مفهوم جوجه تیغی‌تان کاملا واضح نیست نگران نباشید. ممکن است لازم باشد تحلیل‌های دیگر و بیشتری برای بررسی ترکیب‌های مختلف جهت یافتن چشم‌انداز اصلی خود انجام دهید تا به بهترین نتیجه برسید.
مرحله‌ی 5: مرور و بازبینی استراتژی
وقتی که بهترین ناحیه از همپوشانی میان دایره‌ها را یافتید، نگاهی به استراتژی موجود خود بیندازید. آیا با توجه به آموخته‌های جدیدتان، سازمان شما از تدوین یک استراتژی اصلاح شده منتفع خواهد شد؟
همچنین باید افراد خود را در جریان استراتژی جدید قرار دهید. به آنها توضیح دهید که مفهوم جوجه تیغی چیست و چرا مهم است که یک سازمان استراتژی خود را بر چیزی منطبق کند که به آن اشتیاق دارد و از استعداد و توانایی‌های اقتصادی در آن حوزه برخوردار است.
این استراتژی جدید و منطبق با موارد ذکر شده، باعث تمرکز بلندمدت شما بر اعضای تیم، فروشندگان و مشتریان‌تان خواهد شد.
