اچ بی آر؛ بهترین رهبران سازمانی همیشه رو به جلو حرکت می‌کنند. آن‌ها هرگز دچار رکود نمی‌شوند و در مورد خودشان و محیط پیرامون‌شان کنجکاو هستند و مدام نوآوری می‌کنند. آن‌ها استعداد‌های خود را به‌طور عقلانی، فیزیکی، احساسی و حرفه‌ای بهبود می‌بخشند.
آینده از آن افراد کنجکاو است
تحقیقات نشان می‌دهد برای اینکه یک فرد بتواند پیشرفت کند، در درجه اول به «کنجکاوی» نیاز دارد؛ در واقع کنجکاوی پیش‌نیاز هرگونه رشدی است. مقاله «کنجکاوی به اندازه هوش مهم است» در مجله HBR ایده هوش کنجکاوی (Curiosity Quotient) را برجسته می‌سازد. هوش کنجکاوی به معنای داشتن ذهن گرسنه است. افرادی که دارای هوش کنجکاوی بالاتر هستند، کنجکاوتر و پذیرنده تجربیات جدید هستند.
آن‌ها به‌دنبال موضوعات جدید هستند و از روزمرگی خسته می‌شوند. آن‌ها میل به خلق ایده‌های ناب و تازه دارند و ضدانطباق هستند. در واقع تحقیقات جدید نشان می‌دهد که کنجکاوی کردن برای عملکرد یک سازمان ضروری است. همان طور که روش‌های کنجکاوی افراد و تجربیاتی که در معرض آن قرار دارند نیز از اهمیت خاصی برخوردارند.
مقاله پیش‌رو این موضوع را بررسی می‌کند که چگونه رهبران سازمانی می‌توانند کنجکاوی را در سراسر سازمان‌هایشان بپرورانند و اطمینان یابند که این کنجکاوی به موفقیت تبدیل می‌شود.
کنجکاوی در رابطه با کسب‌و‌کار
اکثر کشفیات مهم و اختراعات قابل‌توجه، از به‌کارگیری سنگ‌ها برای آتش زدن تا ماشین‌های خودران، یک نکته مشترک دارند؛ آن‌ها نتیجه کنجکاوی افراد هستند. کنجکاوی به‌عنوان انگیزه جست‌وجوی اطلاعات و تجربیات جدید و جست‌وجوی احتمالات نوین، یک ویژگی اساسی انسانی به شمار می‌رود.
تحقیقات جدید به سه دیدگاه مهم در مورد کنجکاوی در رابطه با کسب‌و‌کار اشاره دارد:
اول اینکه، کنجکاوی بسیار بیشتر از آنچه پیش‌تر تصور می‌شد برای عملکرد بنگاه مهم است. دلیل آن این است که ایجاد کنجکاوی در همه سطوح به رهبران سازمانی و کارمندان‌شان کمک می‌کند تا با شرایط نامعلوم بازار و فشار‌های خارجی تطبیق یابند: زمانی که کنجکاوی به‌وجود می‌آید، ما در مورد تصمیمات عمیق‌تر و منطقی‌تر فکر می‌کنیم و راه‌حل‌های خلاقانه‌تری به ذهنمان می‌رسد.
علاوه بر این، کنجکاوی به رهبران سازمانی اجازه می‌دهد تا احترام بیشتری را از سوی زیردستان خود به‌دست آورند و به کارمندان انگیزه توسعه روابط معتمدانه‌تر و همکارانه‌تری با همکاران را می‌دهد.
دوم اینکه، رهبران سازمانی با ایجاد تغییرات کوچک در طراحی سازمان‌هایشان و روش‌های مدیریت کارمندان، می‌توانند کنجکاوی را تشویق کنند و فعالیت شرکت‌هایشان را بهبود ببخشند. این امر در هر صنعتی و برای کار‌های خلاقانه و روتین مشابه صادق است.
سوم اینکه، گرچه ممکن است رهبران سازمانی «بگویند» که آن‌ها ذهن‌های کنجکاو را ارج می‌نهند، اما در حقیقت اکثر آن‌ها کنجکاوی را در نطفه خفه می‌کنند؛ و این ترس از کنجکاوی، ریسک و ناکارآیی را افزایش خواهد داد. در مطالعه‌ای که من روی 3هزار کارمند از طیف وسیعی از شرکت‌ها و صنایع انجام داده‌ام، تنها حدود 24 درصد احساس کنجکاوی در مشاغل‌شان را به‌طور منظم گزارش داده‌اند و حدود 70 درصد بیان کرده‌اند که آن‌ها با موانعی در بیان سوالات بیشتر در محیط کار مواجه‌اند.
در این مقاله، مزایا و موانع مشترک در کنجکاوی در محیط کار را بیان خواهیم کرد و سپس پنج استراتژی ارائه می‌کنیم که به رهبران سازمانی کمک می‌کند تا بازدهی‌های بالایی در سرمایه‌گذاری در کنجکاوی کارمندان و همچنین خودشان به‌دست آورند.
مزایای کنجکاوی
تحقیقات جدید طیف وسیعی از مزایا برای سازمان‌ها، رهبران سازمانی و کارمندان را نشان می‌دهد.
خطا‌های کمتر در تصمیم‌گیری
من در پژوهشم دریافتم که وقتی کنجکاوی ما تحریک می‌شود، به احتمال کمتری دچار «سوگیری تاییدی» 1 و تصورات کلیشه‌ای از افراد می‌شویم (ایجاد قضاوت‌های وسیع مانند اینکه زنان یا اقلیت‌ها رهبران سازمانی خوبی نیستند.) کنجکاوی این اثرات مثبت را دارند؛ چرا که ما را به ایجاد جایگزین‌ها هدایت می‌کند.
به این مثال توجه کنید: در یک بررسی میدانی که توسط اسپنسر هریسون (Spencer Harrison) و همکاران از مدرسه کسب‌و‌کار INSEAD انجام شد، از صنعتگرانی که از طریق یک وب‌سایت تجارت الکترونیک کالا‌های خودشان را می‌فروشند چند سوال پرسیده شد؛ هدف این سوالات ارزیابی میزان کنجکاوی بود که آن‌ها در محیط کار تجربه می‌کنند.
میزان خلاقیت شرکت‌کنندگان با تعداد آیتم‌هایی که آن‌ها طی یک دوره دو هفته‌ای خلق کرده‌اند، اندازه‌گیری شد. یک واحد افزایش در میزان کنجکاوی (به‌عنوان مثال، امتیاز 6 از 7 به جای 5 از 7) معادل 34درصد خلاقیت بیشتر بود.
در مطالعه‌ای جداگانه، هریسون و همکارانش بر مراکز تماس (call centers) متمرکز شدند؛ جایی که مشاغل به شدت ساختاریافته هستند و جابه‌جایی شغلی (turnover) به‌طور کلی بالاست. آن‌ها از افراد استخدام شده در 10 سازمان خواستند تا تحقیقی را کامل کنند که کنجکاوی آن‌ها را پیش از شروع مشاغل جدیدشان اندازه‌گیری می‌کرد. این کارمندان، طی چهار هفته، در مورد جنبه‌های گوناگون کارشان مورد مطالعه قرار گرفتند.
نتایج نشان داد که اکثر کارمندان کنجکاو به دنبال بیشترین اطلاعات از همکاران بودند و این اطلاعات به آن‌ها در شغل‌شان کمک کرد؛ به‌عنوان مثال، خلاقیت آن‌ها را در حل کردن نگرانی‌های مشتریان افزایش داد.
پژوهش ما تایید می‌کند که تشویق افراد به کنجکاو بودن بهبود‌هایی در محیط کار ایجاد می‌کند. در یک مطالعه، حدود 200 کارمندی را که در شرکت‌ها و صنایع مختلف کار می‌کردند انتخاب کردیم. نیمی از آن‌ها به مدت چهار هفته و هر هفته دو بار پیامی با این مضمون را در آغاز روز کاری خود دریافت کردند که «یک موضوع یا خلاقیتی که امروز در مورد آن کنجکاو هستید چیست؟
یکی از چیز‌هایی که معمولا تصدیق می‌کنید و می‌خواهید در مورد آن بپرسید، چیست؟ لطفا وقتی در سراسر روز مشغول کارتان هستید، اطمینان یابید که تعدادی «سوال در مورد علت امور» بپرسید. لطفا چند دقیقه وقت بگذارید تا فکر کنید که امروز با این سوالات در ذهن، چگونه با کارتان برخورد خواهید کرد.»
نیمه دیگر کارمندان (گروه کنترل) پیامی دریافت کردند که برای ایجاد تفکر و نه برای افزایش کنجکاوی آن‌ها طراحی شده بود: «چه موضوع یا خلاقیتی است که امروز به آن‌ها خواهید پرداخت؟
چه موضوعی است که معمولا روی آن کار می‌کنید و امروز آن را به انجام خواهید رساند؟ لطفا مطمئن شوید که وقتی در سراسر روز با کارتان درگیر هستید به این موضوع فکر می‌کنید. لطفا چند دقیقه وقت بگذارید تا نشان دهید که امروز چگونه با این سوالات در ذهن با کارتان برخورد خواهید کرد.» پس از چهار هفته، شرکت‌کنندگان در گروه اول، در مورد سوالاتی که رفتار‌های نوآورانه آن‌ها را در محیط کار ارزیابی می‌کرد، امتیاز بالاتری نسبت به گروه دوم به‌دست آوردند.
وقتی ما کنجکاو هستیم، موقعیت‌های دشوار را خلاقانه‌تر می‌بینیم. مطالعات نشان داده است که کنجکاوی با واکنش‌های دفاعی کمتر در مقابل استرس و واکنش‌های تهاجمی کمتر در مقابل خشم مرتبط است. وقتی کنجکاو هستیم، عملکرد بهتری نیز ارائه می‌دهیم. در مطالعه‌ای روی 120 کارمند، دریافتم که کنجکاوی طبیعی با عملکرد شغلی بهتر- که توسط روسای مستقیم آن‌ها ارزیابی می‌شود- مرتبط است.
تعارض گروهی کمتر
پژوهش ما دریافته است که کنجکاوی اعضای یک گروه را تشویق می‌کند تا خودشان را در موقعیت دیگری بگذارند و به‌جای تمرکز بر تنها دیدگاه‌های خودشان به ایده‌های یک فرد دیگر علاقه نشان دهند. این کار آن‌ها را وا می‌دارد تا کارآتر و آرام‌تر با یکدیگر کار کنند: تعارض‌ها کمتر ایجاد می‌شود و گروه‌ها نتایج بهتری می‌گیرند.
ارتباطات بیشتر و عملکرد تیمی بهتر
من و همکارانم روی مدیران اجرایی در یک برنامه رهبری سازمانی در مدرسه هاروارد کندی (Harvard Kennedy School) کار کردیم و شرکت‌کنندگان را به گروه‌های پنج یا شش نفره تقسیم کردیم؛ برخی از این گروه‌ها در کاری شرکت می‌کردند که کنجکاوی آن‌ها را بالا می‌برد و سپس از همه گروه‌ها خواستیم تا در یک شبیه سازی شرکت کنند که عملکرد آن‌ها را ردیابی می‌کرد.
گروه‌هایی که کنجکاوی آن‌ها بالاتر رفته بود، نسبت به گروه‌های کنترل عملکرد بهتری نشان دادند، چرا که اطلاعات را آزادانه‌تر به اشتراک می‌گذاشتند و با دقت بیشتری گوش می‌دادند.
دو مانع برای کنجکاوی
به رغم مزایای
مسلم کنجکاوی، سازمان‌ها اغلب آن را تشویق نمی‌کنند. دلیل آن این نیست که رهبران سازمانی ارزش آن را نمی‌بینند. برعکس، هر دوی رهبران سازمانی و کارمندان می‌دانند که کنجکاوی پیامد‌های مثبتی برای شرکت‌هایشان ایجاد می‌کند. در مطالعه‌ای روی بیش از 3هزار کارمند که پیش‌تر بیان شد، 92 درصد، افراد کنجکاو را با آوردن ایده‌های نو به تیم‌ها و سازمان‌ها تعریف می‌کنند و کنجکاوی را به‌عنوان کاتالیزوری برای رضایت شغلی، انگیزه، نوآوری و عملکرد بالا می‌بینند.
البته فعالیت مدیران اجرایی اغلب داستان متفاوتی می‌گوید. برخی سازمان‌ها از جمله 3 M. و فیس‌بوک زمان آزاد به کارمندان می‌دهند تا علایق خود را دنبال کنند، اما تعداد آن‌ها اندک است؛ و حتی در چنین سازمان‌هایی، کارمندان اغلب اهداف عملکردی کوتاه‌مدت چالش‌برانگیزی دارند (مانند رسیدن به یک میزان فروش سه ماهه یا عرضه یک محصول جدید در یک تاریخ معین) که باعث می‌شود زمان آزادی را که می‌توانستند صرف جست‌وجوی دستاورد‌های دیگری در کارشان یا ارائه ایده‌های نوآورانه کنند، از دست بدهند.
دو گرایشی که رهبران سازمانی را از تشویق کنجکاوی بازمی‌دارد عبارتند از:
آن‌ها طرز فکر نادرستی در مورد کنجکاوی دارند
رهبران سازمانی اغلب تصور می‌کنند که اجازه دادن به کارمندان برای دنبال کردن کنجکاوی‌هایشان منجر به هرج‌ومرج می‌شود. در مطالعه اخیری که روی 250 مدیر ارشد آموزش و مدیر ارشد توسعه استعداد انجام دادم، دریافتم که آن‌ها اغلب از تشویق کنجکاوی طفره می‌روند؛ چرا که معتقدند اگر به افراد اجازه کشف علایق‌شان داده شود، مدیریت شرکت دشوارتر خواهد شد.
همچنین آن‌ها بر این باورند که مخالفت‌ها افزایش خواهد یافت و ایجاد و اجرای تصمیمات به تاخیر خواهد افتاد و این امر هزینه کسب‌و کار را بالا می‌برد. پژوهش ما نشان می‌دهد که گرچه افراد خلاقیت را به‌عنوان یک هدف در نظر می‌گیرند، اما وقتی واقعا ایده‌های خلاقانه به آن‌ها ارائه می‌شود، مکررا آن‌ها را رد می‌کنند.
این مساله قابل‌درک است: تجسس و کنجکاوی اغلب شامل زیر سوال بردن وضعیت موجود است و همیشه اطلاعات مفیدی ایجاد نمی‌کند. اما همچنین به معنای عدم‌پذیرش اولین راه‌حل ممکن است، بنابراین اغلب راه‌حل‌های بهتری به‌دست می‌دهد.
تمرکز و افزایش کارآیی به بهای لطمه زدن به جست‌وجو و کنجکاوی
در اوایل دهه 1900 میلادی، هنری فورد همه تلاشش را روی یک هدف متمرکز کرد: کاهش هزینه‌های تولید برای تولید یک اتومبیل برای توده مردم.
تا سال 1908 او با معرفی «مدل تی» به این دیدگاه دست یافت. این خودرو به‌عنوان اولین خودروی مقرون به صرفه شناخته می‌شد که باعث شد سفر رفتن برای طبقه متوسط آمریکا ممکن شود. تقاضا به شدت رشد یافت به‌طوری که تا سال 1921 این شرکت 56 درصد همه اتومبیل‌های سواری را در ایالات متحده آمریکا تولید می‌کرد؛ یک موفقیت قابل‌توجه که عمدتا با رویکرد کار کردن کارآیی‌محور شرکت ممکن شد.
اما در اواخر دهه 1920، وقتی اقتصاد آمریکا رشد بسیار بالایی کرد، مصرف‌کنندگان تنوع بیشتری در اتومبیل‌هایشان می‌خواستند. گرچه فورد روی بهبود مدل تی متمرکز ماند، رقبایی مانند جنرال موتورز شروع به تولید طیفی از مدل‌ها کردند و خیلی زود صاحب سهم بزرگی از بازار شدند. فورد به علت تمرکز تنها روی کارآیی، تجربه و نوآوری را متوقف کرد و در این صنعت عقب ماند.
این گرایش‌های رهبری سازمانی کمک می‌کند تا توضیح دهیم که چرا کنجکاوی معمولا مدت حضور ما در یک شغل را کاهش می‌دهد. در یک مطالعه، از حدود 250 نفر که اخیرا کار برای شرکت‌های مختلف را شروع کرده‌اند، طیفی از سوالات را پرسیدیم که برای اندازه‌گیری کنجکاوی آن‌ها طراحی شده بود؛ 6 ماه بعد ما یک مطالعه تکمیلی انجام دادیم.
نتایج نشان داد گرچه سطوح اولیه کنجکاوی متفاوت بود، اما پس از 6 ماه کنجکاوی همه افراد کاهش یافت و متوسط این کاهش از 20 درصد تجاوز کرد. چون افراد برای تکمیل سریع کارشان تحت فشار بودند، زمان اندکی برای سوال پرسیدن در مورد فرآیند‌های وسیع یا اهداف کلی داشتند.
در مقاله هفته آینده پنج استراتژی که رهبران سازمانی می‌توانند برای تقویت خلاقیت استفاده کنند، ارائه خواهد شد.
پی‌نوشت
1. confirmation bias: سوگیری تاییدی در واقع گرایش به جست‌وجوی اطلاعات یا تعبیر کردن آن به نحوی است که باور‌ها یا فرضیه‌های خود شخص را تایید کند.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
