در سال‌های اخیر، سرمایه‌گذاران متوجه شده‌اند که ارزش بازار یک شرکت، نمی‌تواند تنها براساس امور مالی آن تعریف شود. استانداردهای حسابداری و گزارشگری مالی (GAAP) و نظام حسابداری (FASB)، نیازمند گزارش مالی درآمد، جریان وجوه نقدی و سودآوری هستند؛ یعنی همه‌ی معیارهایی که سرمایه‌گذاران به‌طور سنتی بررسی کرده‌اند. اما اخیرا مشخص شده است که این نتایج مالی فقط 50 درصد از ارزش بازار یک شرکت را پیش‌بینی می‌کنند. یک چالش دیگر این است که این اطلاعات مالی به شکل گسترده‌ای شناسایی و به اشتراک گذاشته شده‌اند؛ یعنی چشم‌اندازی که برای سرمایه‌گذار فراهم می‌کنند، به‌ندرت منحصر‌به‌فرد است.

سرمایه‌گذاران برای کسب بینش دقیق‌تری از یک شرکت خاص، علاقه‌ی زیادی به موارد ناملموسی مثل استراتژی، برند، نوآوری، یکپارچگی سیستم‌ها، همکاری و غیره نشان داده‌اند و تلاش می‌کنند این موارد ناملموس را دنبال کنند و آنها را بسنجند. دیو اولریش (Dave Ulrich) باور دارد گام بعدی برای سرمایه‌گذاران، تحلیل پیش‌بینی‌ها و محرک‌های این عوامل ناملموس است که به معنای تمرکز بر رهبری خواهد بود.

سرمایه‌گذاران باهوش و باتجربه می‌دانند که «رهبری» بر عملکرد شرکت تأثیرگذار است. اما در اغلب موارد، ارزیابی‌هایی که از رهبری انجام می‌شود، آشفته و محدود است. برای مثال، در تحقیقی، اولریش دریافت کیفیت رهبری به‌اندازه‌ی 30 درصد در تصمیم گیری سرمایه‌گذاران نقش دارد و در عین حال، سرمایه‌گذاران مطمئن نیستند که بتوانند رهبری را به‌طور دقیق ارزیابی کنند. سرمایه‌گذاران شاید بگویند: «این یک رهبر کاریزماتیک است، یک چشم‌انداز دارد یا خوش‌رفتار است» اما چنین دیدگاه‌هایی شهودی هستند و به‌طور دقیق تحلیل نشده‌اند. ارزیابی‌های سرمایه‌گذار از رهبری باید دقیق‌تر و فراتر از مشاهدات مجزا باشد. مطالعات بی‌شماری مشخص کرده‌اند که یک رهبری خوب به چه معناست؛‌ ترکیب نتایج این تحقیقات و تحلیل‌های مفید، به سرمایه‌گذاران کمک می‌کند ارزیابی‌های شهودی رهبری را کنار بگذارند.

آنچه ما نیاز داریم، شاخص سرمایه‌ی رهبری است که مشابه شاخص اطمینان مالی عمل می‌کند، مانند شاخص مودیز (Moody’s) یا استاندارد اند پورز (Standard & Poor’s). این کار فراتر از مشاهدات اتفاقی و پراکنده از رهبران است و ارزیابی جامع‌تری از رهبری ارائه می‌دهد.

این نکته مهم است که «شاخص رهبری» با «استاندارد رهبری» تفاوت دارد. استاندارد، آنچه را که مورد انتظار است، تعریف می‌کند اما شاخص‌ تعیین می‌کند که یک اقدام، چقدر خوب اجرا شده است. برای مثال، شاخص بیگ مک (‌Big Mac) مجله‌ی اکونومیست را در نظر بگیرید که قیمت یک همبرگر بیگ مک را در کشورهای مختلف با قیمت میانگین بیگ مک در آمریکا می‌سنجد. این شاخص نمی‌خواهد به شما بگوید که قیمت یک بیگ مک باید چقدر باشد، بلکه در مقابل، یک ارزیابی خام ولی مفید از هزینه‌ی زندگی در سراسر جهان ارائه می‌دهد.

شاخص، سرمایه‌گذاران را راهنمایی می‌کند تا انتخاب‌های آگاهانه‌تری داشته باشند. زمانی که یک آژانس رتبه‌سنجی مثل «مودیز» یا «استاندارد اند پورز» به یک شرکت رتبه‌ی پایینی می‌دهند، بدین معنا نیست که آن شرکت ملزومات گزارش مالی را رعایت کرده یا نکرده است، بلکه دیدگاهی درمورد توانایی شرکت در بازپرداخت وام‌هایش در آینده ارائه می‌دهد. به همین شکل شاخص سرمایه‌ی رهبری، سرمایه‌گذاران را از میزان آمادگی رهبری شرکت برای مواجهه با چالش‌های کسب‌وکار،‌ مطلع می‌کند.

اولریش با بررسی و مصاحبه با سرمایه‌گذاران و نیز ترکیب ده‌ها مطالعه درباره‌ی تأثیرات رهبری، یک شاخص سرمایه‌ی رهبری ساخته‌ است. به‌طورکلی، این مطالعات چشم‌اندازهای عمیقی درباره‌ی یک قطعه از پازل رهبری ارائه می‌دهند. بعضی از آنها بر سبک رهبری فردی یک مدیرعامل و برخی دیگر بر روش‌های پاداش‌دهی یا آموزش تمرکز کرده‌اند، برخی به نحوه‌ی اداره و طراحی سازمان توجه داشته‌اند و تعداد اندکی نیز تلاش کرده‌اند رویکرد جامعی از رهبری ارائه بدهند.

شاخص رتبه‌بندی رهبری که اولریش ساخته‌ است، دو بُعد دارد:

1. فردی
2. سازمانی

بخش فردی به بررسی ویژگی‌های شخصی مانند صلاحیت‌ها، خصوصیت‌ها و ویژگی‌های رهبر اصلی و تیم رهبری می‌پردازد. بخش سازمانی به سیستمی که رهبران در سازمان ایجاد می‌کنند اشاره دارد و به استفاده از سیستم‌های سازمانی در شرایط خاص کسب‌وکار، توجه می‌کند. با استفاده از این دو حوزه، شیوه‌ی رهبری در گذشته و کار نیروی انسانی شاید با هم ترکیب و به یک شاخص سرمایه‌ی رهبری تبدیل شوند که سرمایه‌گذاران می‌توانند برای تصمیم‌گیری‌های آگاهانه‌ی خود از آن استفاده کنند. هرکدام از این بُعدهای رتبه‌بندی، شامل 5 عامل است:

بعد فردی

1. مهارت شخصی: رهبران برای اینکه تأثیرگذار باشند، تا چه حد ویژگی‌های شخصی‌شان (مثلا رفتارهای عقلی، احساسی، اجتماعی، فیزیکی و اخلاقی) را بروز می‌دهند؟
2. استراتژی:‌ رهبران تا چه حد نقطه‌نظرات‌شان را درباره‌ی آینده بیان و موقعیت استراتژیک شرکت را مشخص می‌کنند؟
3. عمل به وعده‌ها: رهبران تا چه حد به قول‌های خود عمل می‌کنند؟
4. مدیریت افراد: رهبران تا چه حد صلاحیت، تعهد و همکاری را در بین افرادشان پرورش می‌دهند؟
5. تمایز رهبری: رهبران تا چه حد متناسب با انتظارات مشتری رفتار می‌کنند؟

بعد سازمانی

1. فرهنگ: رهبران تا چه حد فرهنگ مشتری مداری را در سراسر سازمان ایجاد می‌کنند؟
2. مدیریت استعداد: رهبران تا چه حد جریان نبوغ در درون و بیرون سازمان را مدیریت می‌کنند؟
3. پاسخگویی عملکرد: رهبران تا چه حد از روش‌های مدیریت عملکرد برای تقویت رفتارهای صحیح استفاده می‌کنند؟
4. اطلاعات: رهبران تا چد حد جریان اطلاعات را در سراسر سازمان مدیریت می‌کنند (مثلا از بالا به پایین، از پایین به بالا، یا افقی)؟
5. روش‌های کار: سازمانی که رهبران ایجاد می‌کنند، تا چه حد با سرعت فزاینده‌ی تغییر در محیط کسب‌وکار امروزی هماهنگ است؟

شاید آسان نباشد که هرکدام از این ده عامل به شکل دقیق دنبال شوند، اما:

• وقتی سرمایه‌گذاران آنها را در مصاحبه‌ها، مشاهدات، پیمایش‌ها و گزارش‌ها در نظر بگیرند، به‌طور چشمگیری توانایی‌شان در فهم کامل ارزش شرکت افزایش پیدا می‌کند؛
• سرمایه‌گذاران سهامی (سرمایه‌گذاران خطرپذیر، سرمایه‌گذاران خصوصی، مدیران پورتفولیو، مدیران بودجه‌ی دو جانبه/تأمینی) از این شاخص استفاده خواهند کرد تا تحلیل مالی و ناملموس موجود را تکمیل کنند و فهم کامل‌تر و دقیق‌تری از ارزش بازار کامل شرکت به‌دست بیاورند؛
• وام‌دهندگان از توانایی شرکت در بازپرداخت بدهی‌هایش، اطمینان بیشتری خواهند داشت؛
• آژانس‌های رتبه‌سنجی (آی. اس. اس (ISS)،‌ گروه‌های دولتی، مودیز) می‌توانند با گنجاندن رهبری در فرایند رتبه‌سنجی خود، ارزیابی‌هایی دقیق‌تری از ارزش کامل شرکت ارائه بدهند؛
• هیئت مدیره‌ها می‌توانند فرایند جامع‌تری برای ارزیابی کیفیت رهبری در درون سازمان خود داشته باشند؛
• مدیران ارشدی که مسئولیت اصلی ارزش شرکت را برعهده دارند، می‌توانند رهبری را به‌عنوان بخشی از این بحث به‌حساب بیاورند؛
• متخصصان توسعه‌ی رهبری که پرورش‌دهنده‌ی رهبران هستند، می‌توانند تمرکز کمتری بر ویژگی‌های شخصی رهبران داشته باشند و به اینکه سرمایه‌گذاران رهبران را چگونه می‌بینند، بیشتر توجه کنند.

فهم ارزش بازار رهبری همچنین می‌تواند اثر قابل توجهی بر بسیاری از فرایندهای سازمان از جمله مدیریت ریسک، اداره، مسئولیت اجتماعی، اعتبار و توسعه‌ی رهبری داشته باشد. هریک از این فرایندها می‌توانند با یک رویکرد منظم و جامع نسبت به ارزیابی رهبری،‌ پیشرفت کنند.

تغییر ارزیابی رهبری از شهود به شاخص، می‌تواند شروع تغییری در فرایند توسعه و ارزیابی رهبری باشد. شاخص سرمایه‌ی رهبری به سرمایه‌گذاران و سایرین کمک می‌کند تا رویکرد خود نسبت به ارزیابی یک شرکت را بهبود ببخشند. وقتی سرمایه‌ی رهبری بر قضاوت سرمایه‌گذار تأثیر بگذارد، به‌طور طبیعی اهمیت بیشتری در شرکت به‌دست می‌آورد و این به نفع افراد زیادی خواهد بود. اکنون زمان آن فرارسیده است تا سرمایه‌گذاران و دیگران از شاخص سرمایه‌ی رهبری استفاده کنند.