برای تحول دیگران، ابتدا خودمان را متحول کنیم

 انل: از تاسیسات دولتی تا نیروگاهی پیشرفته

شرکت صنایع همگانی انل (Enel) که سابقا دولتی بود، همواره رویکردی رو به رشد نسبت به تکنولوژی و نوآوری داشته است. انل یکی از اولین شرکت‌های صنایع همگانی بود که سعی کرد اتکای خود را به هیدروکربن کاهش دهد. این شرکت در سال 2001، کنتورهای هوشمند در ایتالیا نصب کرد و اولین شبکه برق هوشمند را به‌صورت امتحانی راه‌اندازی کرد تا جریان انرژی را از منابع تجدیدپذیر در سال 2011 تنظیم کند. شرکت زیرمجموعه انرژی‌های تجدیدپذیر آن به نام «انل گرین پاور» (EGP) در سال 2008 به‌عنوان بنگاهی کاملا مستقل تاسیس شد و درحال‌حاضر نیروگاه‌های برق‌آبی، بادی، خورشیدی و زمین‌گرمایی آن در 23 کشور فعال هستند. در سال 2014، شرکت انل، فرانچسکو استاراچه را به‌عنوان مدیرعامل جدید خود برگزید. او کسب‌وکار EGP را به شکل تاثیرگذاری تقویت کرد و طی شش سال بعد از آن، به‌عنوان مدیرعامل گروه انل، یک برنامه تحول دیجیتال جسورانه را مهندسی کرد که همه جنبه‌های شرکت و عملیات آن را دربرمی‌گرفت. 

بازسازی اساسی: این کار با یک نظرسنجی گسترده از کارکنان شرکت انل در سال 2015 آغاز شد و دربرگیرنده یک سوال ساده بود: شما به چه شکل دیجیتال هستید و چه برنامه‌هایی برای آن دارید؟ از نظر استاراچه، این نظرسنجی «چشم آنها را به روی همه چیز باز می‌کرد» و نشان‌دهنده یک رابطه معکوس بین موقعیت یک کارمند در چارت سازمانی و مهارت‌های دیجیتال او بود. نتایج نشان داد هر قدر جایگاه سازمانی فرد بالاتر بود، تشنگی او برای دیجیتال بودن کمتر بود. بنابراین، استاراچه به‌جای اینکه تکنولوژی شرکت را به‌سادگی به‌روزرسانی کند، یک بازسازی اساسی و گسترده را اعمال کرد؛ از جمله تلاشی جامع برای یک تحول فرهنگی و تغییر ساختار کار، با استفاده از تکنیک‌های چابک، برای از بین بردن تک‌روی بین واحدها.  او استراتژی موسوم به «نیروی باز» را در دسامبر 2015 معرفی و اعلام کرد: «اگر می‌خواهیم همچنان رهبر عرصه تکنولوژی باشیم، اگر می‌خواهیم به رشدمان ادامه دهیم، باید خودمان و ذهن‌مان را نسبت به اشتباه‌ها و موفقیت‌ها باز نگه داریم؛ باید آنها را به اشتراک بگذاریم و بفهمیم چطور می‌توانیم پیشرفت کنیم و بدانیم دنیا از ما چه می‌خواهد. این یعنی نیروی باز.» 

 دیجیتال یکپارچه: طیف گسترده‌ای از اقدامات جدید آغاز شد. کل زیرساخت IT انل به تکنولوژی ابری منتقل شد و عملیات IT آن به واحدهای کسب‌وکار کوچک‌تر تقسیم‌بندی شد تا پاسخگویی وسیع‌تری وجود داشته باشد. تیم‌های چابک با کارکردهای مختلف، این توانایی را پیدا کردند که مشکلات را با سرعتی شش برابر بیشتر از قبل حل کنند. تیم‌های میدانی از ابزارهای واقعیت مجازی و واقعیت افزوده استفاده کردند تا آموزش را سرعت بخشند، عملیات را توسعه دهند و به 70 میلیون مشتری شرکت خدمات‌رسانی بهتری داشته باشند. 

این پروژه دیجیتال در سال 2017 با ماموریت تغییر تکنیک کلیه فرآیندهای عملیاتی انل و با استفاده از جدیدترین تکنولوژی‌های در دسترس، شروع شد. 

شرکت توانست مصرف انرژی را به‌صورت مشتری-به-مشتری مدل‌سازی کند و بنابراین با دقت بیشتری میزان مصرف و تقاضا را هماهنگ کند. برای صدور قبض دیگر نیاز نبود که مامور برق به خانه‌های مشتریان مراجعه و کنتورخوانی کند.  دیجیتال‌سازی از ثبت میزان مصرف کنتور تا تولید برق را شامل شد. انل نام این پروژه را «کارخانه دیجیتال» گذاشت. ابزارهای هوشمند داخل نیروگاه نصب شدند تا فعالیت‌ها را تحت‌نظارت قرار دهند و به‌صورت آنی ارتباط برقرار کنند و حتی وقتی هیچ اپراتوری حضور ندارد، مسائل و مشکلات را شناسایی کنند. همچنین شرکت روی یادگیری ماشینی و تجزیه و تحلیل پیش‌گویانه سرمایه‌گذاری کرد، به‌طوری که مدیران می‌توانستند از داده‌های جمع‌آوری شده برای کاهش ضایعات و افزایش بهره‌وری استفاده کنند.

 مدل‌های کسب‌وکار جدید: سرویس‌های افزوده، اضافه شدند. یکی از تیم‌ها، کار روی ایده‌ بهره‌برداری از زیرساخت‌های کابل‌های برق موجود را شروع کرد تا شبکه فیبر نوری را که از طریق لوله‌های حاوی برق عملیاتی می‌شود، ایجاد کند. این کسب‌وکار در قالب یک شرکت جدید شروع شد که «اپن فایبر» (Open Fiber) نام داشت و تحت مالکیت مشترک انل و یک صندوق سرمایه‌گذاری بود. در سال 2019 ارزش بازار این شرکت 8 میلیارد دلار تخمین زده شد. 

در سال 2017، استاراچه همه کسب‌وکارهای غیرهسته‌ای انل را در قالب یک واحد جداگانه در هم ادغام کرد و نام آن را انل ایکس (Enel X) گذاشت. او یک فرصت بزرگ را شناسایی کرده بود و آن را اینطور توضیح می‌دهد: «فقط تصور کنید: آمازون پرایم 85 میلیون مشتری دارد. ما 71 میلیون مشتری داریم. می‌توانیم به آنها محصولات و خدمات دیگری بفروشیم. ما یک پلت‌فرم ساده داریم که به‌راحتی قابل‌استفاده است و با آن می‌توانیم طیف محصولات و خدماتی را که می‌فروشیم، توسعه دهیم. می‌توانیم ارزش ایجاد کنیم، چون زیرساخت‌های لازم را در اختیار داریم.»  به‌عنوان مثال، انل در بخش به سرعت درحال رشد جایگاه  شارژ برق، جزو اولین پیشتازان بود و ارزیابی می‌شود که خدمات‌دهی به 2 میلیون وسیله برقی در سال 2018 تا 28 میلیون وسیله را تا سال 2030 پوشش بدهد. علاوه بر فراهم کردن خدمات شارژ برق، این شرکت فرصت‌هایی را برای استفاده از ابزارها و باتری‌های آنها به‌منظور متعادل‌سازی بار انرژی در شبکه برق شناسایی کرد تا روش حمل‌ونقل در شهرها را متحول کند.  در سال 2018، با روش‌های جدید کاری ایجاد شده، انل محوریت فعالیت خود را به سوی پلت‌فرم شدن تغییر داد. تعداد سیستم‌های مختلف، تا 75 درصد کاهش یافت و تعداد زیادی از پلت‌فرم‌های کلیدی، به‌صورت 100 درصد روی زیرساخت‌های ابری فعال شدند. این موضوع امکان ایجاد ترکیب‌های جدیدی را ایجاد کرد که از طریق یک مدل «اتصال و اجرا» قابلیت به‌کارگیری سریع داشت. همان‌طور که کارلو بوزولی، مدیر جهانی IT این شرکت می‌گوید: «استراتژی پلت‌فرم ما فقط این نیست که امروز کارهای بهینه‌تری انجام دهیم. این استراتژی به ما امکان می‌دهد در آینده و با ظهور مدل‌های کسب‌وکار جدید، سریع‌تر حرکت کنیم.»  انل در سال 2020 ارزشمندترین شرکت صنایع همگانی در اروپا شناخته شد که ارزش آن حدود 86 میلیارد یورو تخمین زده شده است. تحت مدیریت استراسه، این شرکت راه خود را در تعهد به انرژی‌های تجدیدپذیر پیموده و استقبال از دیجیتالی کردن همه‌چیز، به کارآیی عملیاتی آن و پاسخگو بودن به مشتریان، کمک زیادی کرده است. 

 زنسار تکنولوژی: از فروش نرم‌افزار تا زندگی دیجیتال

زنسار (Zensar) یک شرکت خدمات IT واقع در شهر پونه هند است. این شرکت‌ دهه‌ها است که خدمات یکپارچه‌سازی سیستم‌ها و مدیریت فرآیند کسب‌وکار را برای مشتریان خود که شرکت‌های بزرگ هستند، فراهم می‌کند. با اینکه این شرکت سودآور و موفق بود، اما با حدود 7 هزار کارمند، شرکتی متوسط محسوب می‌شد و با اینکه شهرت خوبی به دست آورده بود، اما در مقایسه با شرکت‌های اینفوسیس، TCS و ویپرو، کمتر شناخته شده بود. 

در سال 2016، یک مدیرعامل جدید به نام ساندیپ کیشور، وارد این شرکت شد تا آن را متحول کند. او یکسری تغییرات اولیه سریع اعمال کرد و تمرکز فروش شرکت را بر سه کشور (آمریکا، انگلستان و آفریقای‌جنوبی) به‌عنوان بازار هدف شرکت زنسار محدود کرد و تعداد بخش‌های صنعتی را به سه حوزه تولید تکنولوژی پیشرفته، خرده‌فروشی و مصرف‌کننده، و بانکداری و خدمات مالی کاهش داد.  او سپس توجه خود را به انقلاب دیجیتال و نیاز به حرکت کردن همراه با زمان، تغییر داد. کیشور در سیلیکون ولی آمریکا زندگی می‌کرد. او طبق تجربیات اولیه خود می‌دانست که انتظارات مشتریان از ارائه‌دهندگان خدمات، چگونه از قابلیت‌های فنی و پرسنل ماهر، به سوی ورودی‌هایی با ارزش افزوده، درحال تغییر است.  کیشور می‌گوید: «ارتباط‌پذیری، یک واحد پولی جدید است. قبلا طرح‌های کسب‌وکار حداقل 18 تا 24 ماه کاربرد داشتند. حالا شرکت‌هایی که مشتری ما هستند، نیاز دارند محصولات جدید سریع‌تر وارد بازار شوند و برنامه‌ریزی این کار باید براساس خواسته مشتریان آنها در یک بازه زمانی ماهانه یا فصلی، صورت بگیرد.»  کیشور تصمیم گرفت کارش را از خانه شروع کند: «می‌دانستم که برای تغییر دادن دیگران، باید اول خودمان تغییر می‌کردیم. بنابراین، به خودم قول دادم که به مدت شش فصل باید تمرکزمان را بر یک سرمایه‌گذاری داخلی معطوف کنیم تا 100 درصدی دیجیتال شویم.» 

100 درصد دیجیتال: «زندگی دیجیتال» به شعار جدید زنسار تبدیل شد. هدف این بود که به کارکنان‌مان کمک کنیم تکنولوژی جدیدی را که تولید می‌شود بشناسند و کاری کنند برای مشتریان ما کارآیی داشته باشد. زنسار شروع به ساخت اپلیکیشن‌های موبایل بومی با تکنولوژی ابری کرد تا برخی از فرآیندهای خود را دیجیتال‌سازی کند. این اپلیکیشن‌ها نشانه تعهد زنسار به یک تحول 100 درصد دیجیتال بودند. اولین اپلیکیشن ZenVerse نام داشت که کارکنان ما را در مناطق جغرافیایی مختلف و در سلسله‌مراتب‌های مختلف، در یک پلت‌فرم مشترک به هم مرتبط می‌ساخت و مرکزی بود برای تولید ایده‌ها و پیشنهادها در مورد موضوعاتی مثل عملکرد شرکت و روش‌هایی برای رشد آینده.  در سال 2018 فرآیندهای داخلی زنسار کاملا دیجیتالی و (کارکنان 35 اپلیکیشن و پلت‌فرم دیجیتال مخصوص زنسار را در گوشی‌های خود داشتند) بازسازی کامل فرآیندهای پشتیبانی زنسار آغاز شد. شرکت از یک ترکیب دوگانه از پلت‌فرم‌های خصوصی (ذخیره‌سازی ابری که خود زنسار ایجاد کرده بود) و پلت‌فرم‌های عمومی (استفاده از Azure مایکروسافت) استفاده کرد.  ایجاد زیرساخت و مجموعه مهارت‌های جدید، اقداماتی ضروری، اما ناکافی بود. زنسار همچنین به روشی نیاز داشت تا به مشتریان جدید دسترسی داشته باشد. کیشور در توضیح گفته بود: «ما باید در کاری که در آن خوب بودیم و در کاری که در آن خوب نبودیم، صداقت می‌داشتیم.» کیشور از سال 2016 شروع به مهندسی یکسری تملک‌ها کرد تا تخصص ویژه و حضور در بازار را ایجاد کند. اول از همه، یک آژانس طراحی در لندن به نام فول‌پروف (Foolproof) را خرید که مهارت‌های خلاقانه قوی و روابط خوبی با مقامات ارشد بازاریابی و دیجیتال در شرکت‌های بزرگ داشت. سه شرکت بعدی که تحت تملک زنسار درآمدند، حضوری قوی در آمریکا داشتند. 

از آنجا که تکنولوژی دیجیتال همواره درحال تکامل است، کیشور موقعیت زنسار را بار دیگر در سال 2018 تغییر داد و به سمت سه رکن کلیدی سوق داد:

 تجربه انسانی؛  هوش مصنوعی؛ پلت‌فرم‌های هوشمند. او توضیح می‌دهد: «شرکت‌ها از هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل نه فقط به‌عنوان تکنولوژی‌های مستقل، بلکه در وظایف روزمره استفاده می‌کنند تا کارآیی بیشتری داشته باشند.» شعار «زندگی دیجیتال» به «زندگی هوش مصنوعی» تغییر یافت. 

زنسار روابط کاری قوی با چند مشتری شرکتی بزرگ خود که به خدمات شخصی‌سازی شده اهمیت می‌دادند، ایجاد کرده بود. وقتی این شرکت از تصمیم خود برای تغییر محور به سوی دیجیتال شدن خبر داد، برخی مشتریان همچنان به خدمات قبلی زنسار چسبیده بودند و برخی دیگر از ایده مشارکت با زنسار برای سفرهای تحول دیجیتال خودشان، استقبال کردند.  در سال 2018، موقعیت این شرکت به حدی ارتقا یافت که توانست با غول‌های خدمات IT برای در دست گرفتن پروژ‌ه‌های بزرگ رقابت کند. خیلی از شرکت‌های فعال در صنعت IT این روزها به هوش مصنوعی روی آورده‌اند، اما تعداد کمی از آنها به نقطه‌ای رسیده‌اند که بتوانند از راه حل‌های این تکنولوژی برای حل مشکلات مشتریان استفاده کنند. اما زنسار تقریبا همه جنبه‌های کسب‌وکار خود، از جمله تحقیق و توسعه، فروش، استعدادیابی، مالی و ارائه خدمات را دیجیتالی کرده است. کیشور می‌گوید: «در زنسار، همه چیز دیجیتال بومی، موبایل بومی و هوش مصنوعی بومی است. این به ما کمک می‌کند با ماموریت ایجاد ارزش برای مشتری همگام باشیم.» 

موضوعات مشترک برای عملی کردن تحول دیجیتال: با اینکه شرکت‌های انل و زنسار به اشکال مختلف با هم متفاوت هستند، اما برنامه‌های تحول دیجیتال آنها موضوعات مشترک مهمی دارد که خیلی از شرکت‌های پیشکسوت می‌توانند از آنها یاد بگیرند. 

تحول دیجیتال چندوجهی است. مشهود است که خیلی از محصولات و خدمات درحال تحول از دنیای فیزیکی به دنیای دیجیتال هستند. اما بازنگری در خدمات‌رسانی به مشتری، تنها بخش کوچکی از دستورالعمل تحول دیجیتال برای شرکت‌های پیشکسوت است. همچنین باید در شیوه‌هایی که تکنولوژی دیجیتال کل فرآیندهای داخلی شما را تغییر می‌دهد، مهارت‌ها و ذهنیت کارکنان خود، و همچنین مدل کسب‌وکاری که برای رقابت استفاده می‌کنید، بازنگری کنید.  تحول دیجیتال از بالا شروع می‌شود. مثل هر تغییر بزرگ دیگری، فرآیند تحول دیجیتال آن‌قدر سخت و پیچیده است که وظیفه اجرای آن را نمی‌توان به هر کسی محول کرد. مدیران عامل شرکت‌هایی که نام برده شد، این تحول را اولویت شماره یک خود قرار دادند و با یکسری اقدامات ابتکاری و شعارها که مخاطب آنها کارمندان و مشتریان سرمایه‌گذاران بود، تضمین کردند که این موضوع اولین چیزی است که در ذهن آنها جای دارد. 

دیجیتال باید بخش مهمی از هویت شما باشد. برای شرکت زنسار، برنامه تغییر از داخل شروع شد. انل هم روش‌های دیجیتال کار کردن را از طریق غیرمتمرکزسازی عملیات IT و اتخاذ روش‌های چابک کار درون شرکت، مورد استقبال قرار داد.  دیجیتال شدن، یک سفر بی‌پایان است. برنامه‌های تغییر هیچ‌گاه در هیچ‌ شرکتی به تکامل نمی‌رسند. انل موفق شد عملیات موجود خود را متحول کند، اما چالش ایجاد مدل‌های کسب‌وکار جدید خارج از فعالیت هسته‌ای آن، تازه شروع شده است. زنسار هم یک پروژه در دست پیشرفت است. هر پیشرفتی در شرکت‌های پیشکسوت، حداقل سه تا چهار سال زمان می‌برد و چالش دیجیتال حتی بیشتر است، چون تکنولوژی مانا نیست.