جسارت استراتژیک در عصر بی‏‌ثباتی

مدیران عامل، اعضای هیات‌مدیره و دیگر رهبران کسب‌‌وکار، تقریبا در همه مکالمه‌های اخیر، یک مفهوم مشترک را انتقال داده‌‌اند: این ترکیب از شوک‌‌های مختلف، شاید چالش‌‌برانگیزترین محیطی را ایجاد کرده‌‌اند که تیم‌‌های مدیریتی شاهدش هستند؛ محیطی که به این زودی‌‌ها هم تغییر نمی‌کند. ما وارد عصر بی‌‌ثباتی شده‌‌ایم.

در این روزهای توفانی، جوهره رهبران سازمانی تست می‌شود. امروز، برخی‌‌ها مسیر مسابقه را به پایان می‌‌رسانند تا به جای امنی برسند. اما برخی دیگر، در شرایط روزهای بارانی مسابقه می‌دهند و سرعتشان را بالا می‌‌برند.

در واقع، شاهد ظهور دو نوع رهبر کسب‌‌وکار هستیم. نوع اول، در مواجهه با ابهام و بی‌‌ثباتی ژست احتیاطی و دفاعی می‌گیرند. این نوع رهبران سازمانی همواره جوانب احتیاط را رعایت می‌کنند و بر تهدیدات فعلی متمرکز هستند. برنامه‌‌ریزی سناریو، آماده‌‌سازی برای تاب‌‌آوری، مدیریت ترازنامه مالی، اقدامات بهره‌‌وری در کوتاه‌مدت، و پایش دقیق تورم، حوزه‌های تمرکزی اصلی آنها است. این رهبران سازمانی وقتی شرایط مشخص است، در یک وضعیت استراتژیک «صبر کنیم و ببینیم چه می‌شود» هستند. طبق تجربه ما، اکثر مدیران ارشد اجرایی در این دسته قرار می‌گیرند.

دسته دومی از رهبران هم هستند که در کنار اقدامات تدافعی درست، از بی‌‌ثباتی به عنوان کاتالیزوری برای انجام اقداماتی در جهت بهره‌‌برداری از فرصت‌‌های جدید استفاده می‌کنند. اختلالاتی که در چند سال اخیر ایجاد شد، ذهنیت این رهبران سازمانی را به سوی جسورانه پیش رفتن سوق داد و آن دسته از عوامل استراتژی آنها را که ممکن بود خاموش باشند، بیدار کرد. این نوع رهبران سازمانی، هم تدافعی کار می‌کنند و هم تهاجمی.

این یک رویکرد مهم است. تحقیقات مک‌‌کینزی درباره انعطاف‌‌پذیری شرکتی نشان می‌دهد که وضعیت صرفا تدافعی، یک عملکرد معمولی را برای شرکت‌‌ها رقم می‌‌زند، در حالی که مواضع صرفا تهاجمی هم ترکیبی از پیروزی‌‌های گاه و بیگاه همراه با یکسری شکست‌‌های فاجعه‌‌آمیز را موجب می‌شوند. بهترین شرکت‌‌ها و رهبران سازمانی، از هر دو موضع با هم استفاده می‌کنند: آنها در مدیریت ابعاد منفی محتاطانه رفتار می‌کنند و ابعاد مثبت را جسورانه دنبال می‌کنند. این رهبران دهه بعدی را هم می‌‌بینند، نه فقط ماه بعدی. خیلی از آنها سازمان‌های خود را به سمتی می‌‌برند که فرصت‌‌ها را مورد بازنگری قرار دهند و فضای بازی را با توجه به بی‌‌ثباتی فعلی تغییر دهند. آنها استراتژی‌‌های ادغام و تملک خود را دوباره ارزیابی می‌کنند، منابع بیشتری تخصیص می‌دهند، ترکیب نیروی کار و استعدادهای خود را در دنیای ترکیبی پساکووید

بازتصویرسازی می‌کنند، و دید بلندمدت‌‌تری به نوآوری و رشد دارند.

یکی از مدیران عاملی که مک‌‌کینزی اخیرا با او صحبت کرده می‌گوید: «من نمی‌خواهم عملکردمان معیاری برای صنعت باشد. می‌خواهم این صنعت را بازآفرینی کنم.»

چه چیزی این دو ذهنیت رهبری را از هم مجزا می‌کند؟ آیا در تمایل به ریسک کردن، تفاوت‌‌های ذاتی وجود دارد؟ آیا یک گروه میکروسکوپ مدیریتی مجهزتری دارد

(با نگاهی به آینده نزدیک)، در حالی که دیگری ترجیح می‌دهد از تلسکوپ استفاده کند (با نگاه به آینده بلندمدت‌‌تر)‌؟

یا آیا چیزهای ناملموس دیگری هست که این تیم‌‌های مدیریتی و سازمان‌های آنها را به عملکرد متفاوتی هدایت کند؟

وقتی تیم‌‌های مدیریتی دوکاره، شروع به ارزش‌‌آفرینی از بی‌‌ثباتی می‌کنند،

به جای اینکه صرفا در این محیط دوام داشته باشند، شروع به رشد می‌کنند.

این رهبران سازمانی که هم محتاطند و هم جسور، سه نوع مزیت را برای عملکرد سازمانی در نظر می‌گیرند: مزیت در دیدگاه‌ها، در تعهد و در اجرا. مدیران عامل و هیات‌مدیره‌ها باید شرکت‌‌های خود را درباره وجود هر یک از این مزیت‌‌ها به چالش بکشند و اگر فاقد آنها باشند، هر چه سریع‌‌تر برای ایجادشان اقدام کنند.

 مزیت دیدگاه

وقتی چیزی که قرار است اتفاق بیفتد واضح است، شناخت عمیق‌‌تر آن ممکن است مفید باشد، اما الزامی نیست. اما همان‌طور که معامله‌‌گران مالی به خوبی می‌‌دانند، وقتی میزان بی‌‌ثباتی بالا است، مزیت دیدگاه ارزش ایجاد می‌کند.

همیشه انتخاب درست داشتن غیرممکن است، اما اگر بتوانید 10 درصد مواقع، دید دقیق‌‌تری در مه نسبت به رقبا داشته باشید، یک مزیت رقابتی اساسی خواهید داشت. این موضوع مستلزم سرمایه‌‌گذاری منابع، زمان و تلاش برای فراتر رفتن از تحلیل‌‌های متعارف با استفاده از داده‌های متعارف است که خرد متعارف ایجاد می‌کند.

مزیت دیدگاه، از جزئی دیدن، عمق و تنوع ناشی می‌شود. جزئی دیدن به این دلیل لازم است که شوک ناشی از رویدادهای مختلف در سراسر دنیا، اثرات متفاوتی دارد. به عنوان مثال، در حالی که به دلیل جنگ در اوکراین، عرضه مواد غذایی و فلزات با اختلال مواجه شد، شیلی که هر دو اینها را به وفور دارد، شرایط متفاوت‌‌تری را نسبت به سریلانکا که وابسته به واردات مواد غذایی و فلزات است، تجربه می‌کند. درباره تنوع، به یاد داشته باشید در بیشتر مواقعی که می‌گویند «هیچ‌‌کس چنین شرایطی را پیش‌‌بینی نمی‌کرد» افرادی هستند که موقعیت را خوب تحلیل می‌کنند؛ پاندمی کرونا یک نمونه جدید این موضوع است. در دنیایی که بین اکوسیستم‌‌های بخش‌های مختلف واگرایی رو به افزایش است، تنوع دیدگاه نیازمند این است که از منابع موجود در شرکتتان، یا حتی صنعتتان، فراتر بروید و به دنبال چشم‌‌انداز‌‌هایی از صنایع دیگر و عوامل ایجاد اختلال باشید.

به عنوان مثال، یک بانک جهانی بزرگ، برای ایجاد مزیت دیدگاه، بیش از 70 مدیر ارشد در کشورهای مختلف را جمع کرد و از خرد جمعی آنها برای تمرکز بر رویدادها و دیدگاه‌های موجود در سطح بازار و صنعت استفاده کرد. این دیدگاه‌ها در مرحله بعد به تیم‌‌های

فروش منتقل شد تا فرصت‌‌های بهتری را شناسایی کنند.

جذب دانش رهبرانی که از نظر جغرافیایی بسیار پراکنده بودند و سپس تبدیل آن به یک ظرفیت نهادی، به این شرکت برای

جذب مشتریان بیشتر، در برابر رقبا یک مزیت داده است.

در ضمن، مدیرعامل یک موسسه مالی دیگر، یک کارگروه ویژه برای تورم تشکیل داد که مدیر ارشد استراتژی، هدایت آن را بر عهده داشت.

 این مدیر با تعدادی از کارشناسان مشورت کرد (از جمله آژانس‌‌های رتبه‌‌بندی، مشاوران و بانک‌ها) تا درباره سناریوهای احتمالی تورم، یک دورنما تشکیل دهند. این گروه در مرحله بعد، اثرات هر سناریو - همراه با نقاط مثبت و منفی آن -  را برای هر کسب‌‌وکار و کارکردش ترسیم کرد. این سرمایه‌‌گذاری در دیدگاه‌ها به شرکت توانایی داد که هر چه سریع‌‌تر با طیفی از پیشرفت‌های اقتصاد کلان همراه شود.

سوالاتی که برای ایجاد یک مزیت دیدگاه باید بپرسید:

  آیا درباره زنجیره تامین خودمان، شامل تامین‌‌کنندگان رده‌های سوم و چهارم، ریسک‌‌های موجود در این روابط، و گزینه‌هایی برای تقویت انعطاف زنجیره تامین از طریق تولید درون‌منطقه‌‌ای، قدرت دید کامل داریم؟

  آیا شناخت ما از تحول به سوی کربن‌‌صفر، از جمله ارزش صعودی دارایی‌‌های غیرسبز و اینکه قوانین کربن چگونه جریانات تجاری را تغییر می‌دهند، با جزئیات کافی همراه است؟

  آیا پرتفوی خودمان را در سطح جزئی و با سرعت کافی ارزیابی می‌کنیم تا متوجه موانع و محرک‌‌های بخشی یا منطقه‌‌ای شویم؟

  شناخت ما از مشتریان بالقوه و مشتریان نهایی چقدر صمیمانه است و آیا می‌توانیم تغییرات در تصمیم‌گیری‌‌های مصرف‌‌کننده را به سرعت و مداوم تشخیص دهیم؟

  آیا مکانیزمی داریم تا سیگنال‌‌هایی را که از نقاط مختلف سازمان، مثل مدیران جغرافیایی و تجزیه و تحلیل و برنامه‌‌ریزی مالی تجاری فرستاده می‌شوند دریافت کنیم و آنها را به سرعت تبدیل به گزینه‌هایی عملی کنیم که سازمان می‌تواند از آنها استفاده کند؟

   آیا فرهنگی که به اندازه کافی متنوع و جامع باشد ساخته‌‌ایم تا سیگنال‌‌ها را از خارج از شرکت یا صنعت خودمان هم دریافت کنیم و چشم‌‌اندازهای متعارض را از اکوسیستم‌‌های مختلف بگیریم – یا چشم‌‌اندازها را از گزینه‌های متداول همیشگی جمع‌آوری می‌کنیم؟

   آیا قابلیت‌‌های دیجیتال و تجزیه و تحلیل در بنگاه - از جمع‌آوری داده و نظارت گرفته تا یادگیری ماشینی - که یک دیدگاه برتر ایجاد می‌کنند، درست کرده‌‌ایم؟

  آیا تحلیل‌‌های سناریو و تشخیص ریسک، به اندازه کافی خلاقانه هستند یا با ریسک

شکست تصویرسازی درباره آنچه می‌تواند اتفاق بیفتد مواجهیم؟

 مزیت تعهد

همان‌قدر که مهم است بدانیم چه کاری باید بکنیم، انجام سریع و جاه‌‌طلبانه آن کار هم مهم است. تصمیم‌‌ها وقتی به نیمه عمرشان می‌‌رسند، نیازمند ارزیابی‌‌های بیشتری هستند تا مشخص شود انتخابی که چند ماه یا حتی چند هفته قبل صورت گرفته، همچنان منطقی است یا نه. چیزی که رهبران سازمانی و تیم‌‌های رهبری جسور را متمایز می‌کند، حرکت کردن در مسیر درست نیست، بلکه انجام قاطعانه کارهاست قبل از اینکه دیگران تازه شروع می‌‌کنند اطمینان جمعی را جلب کنند. ذهنیت این نوع رهبران سازمانی در مواجهه با ابهام، عمل کردن و سازگار شدن است، نه اینکه بایستند و ببینند چه پیش می‌‌آید. به‌عنوان مثال، بعد از حمله روسیه به اوکراین، شرکت BP اعلام کرد می‌خواهد سهامش در شرکت «روس‌‌نفت» را سریع‌‌تر از آنچه سایر ذی‌‌نفعان انتظار داشتند، واگذار کند. این تصمیم BP را از یک شرکت بین‌المللی که بیشترین سرمایه‌‌گذاری را در روسیه دارد، به نمونه‌‌ای از واکنش قاطع در شرایط خاص تبدیل کرد.

تعهد به منابع، که به اندازه کافی زیاد باشد تا بر مسیر شرکت اثر بگذارد، به اندازه سرعت عمل اهمیت دارد. تحقیقات درباره تخصیص منابع، استراتژی دیجیتال، پایداری و موضوعات متعدد دیگر، نشان می‌دهند شرکت‌‌هایی که به‌‌موقع و در مقیاس بزرگ حرکت می‌کنند، مزیت‌‌های قابل توجهی به دست می‌‌آورند، به عبارت دیگر، شانس با جسوران یار است. به عنوان مثال، مدیرعامل یک شرکت خدمات مالی آمریکایی، مساله بازدهی فیزیکی در دوران پساپاندمی را به چالش کشید. او سعی کرد هنجارهای قدیمی درباره چگونگی، زمان و مکان انجام کار را با هدف ایجاد تمایز رقابتی در بازار، بازتصویرسازی کند. سازمان او توانست با بسیج تلاش‌‌ها در کل بنگاه و در نظر گرفتن اولویت‌های کارکنان و مشتریان، داده‌های دست اول و نوآوری در صنایع دیگر، یک مدل کاری منعطف طراحی کند که ردپای ملکی و انتشار کربن را به میزان چشمگیری کاهش می‌‌داد، جذب و حفظ نیروی کار متنوع را افزایش می‌‌داد و محرک استفاده از هنجارهای کاری ترکیبی جدید بود.

سوالاتی که برای ایجاد یک مزیت تعهد باید بپرسید:

  «اعتقادات میلیارد دلاری» ما کدامند و آیا به اندازه کافی جسورانه روی آنها شرط می‌‌بندیم یا نه؟

   آیا تیم مدیریت ارشد ما در تعهد قاطعانه نسبت به انتخاب‌‌های استراتژیک موثر عمل می‌کند؟ برای اطمینان از این موضوع، آیا نیاز داریم عضویت، فرآیندها یا ذهنیت‌‌های تیم را تغییر دهیم؟

  آیا هیات‌مدیره را به اندازه کافی برای توسعه سناریوها و پاسخ دادن به این سناریوها درگیر کرده‌‌ایم تا برای اقدامات جسورانه در موقعیت‌‌های مهم، عقب‌‌نشینی نکنیم؟

  آیا از ذهنیت رهبران رشد که فرصت‌‌ها را به خوبی می‌‌بینند و می‌‌ربایند، استقبال می‌کنیم؟

  آیا برای اقدامات جسورانه مثل ادغام و تملک و خروج سرمایه در زمان لازم، «دستورالعمل تهاجمی» داریم؟

  آیا می‌توانیم بخشی از سرمایه‌‌ و هزینه‌های عملیاتی را جدا کنیم تا هنگام بروز فرصت‌‌ها و تهدیدهای جدید، از آنها دوباره استفاده کنیم؟

  آیا همتایان صنعتی، رهبران صنایع دیگر، و نوآوران عامل اختلال را زیرنظر داریم تا هر اقدامی که از آنها سر زد، عکس‌‌العمل به‌‌موقع داشته باشیم؟

 مزیت اجرا

در عصر بی‌‌ثباتی، اجرا کردن مزیت رقابتی سوم است. مطمئنا توانایی اجرای خوب، همیشه ارزشمند است، اما همان‌طور که بی‌‌ثباتی قیمت سهام را افزایش می‌دهد، ارزش گزینه‌های استراتژیک را هم بالا می‌‌برد - یعنی توانایی تغییرمحور سریع، در واکنش به تغییر شرایط. به محض اینکه تعهد به عمل کردن پیدا کردید، ارزش اقدامات شما به یک مزیت اجرا نیاز دارد؛ به‌‌ویژه در موقعیت‌‌هایی که اول بودن در کاری، خودش یک مزیت است.

منبع اصلی مزیت اجرا، سرعت است: یعنی انجام سریع و عالی کارها. بخش علوم زیستی برای تولید واکسن کرونا، با بیشترین سرعت دست به اجرا زد. به‌طور مشابه، یک شرکت برجسته مواد ساختمانی، در مقایسه با همتایان صنعتی خود، با اراده بیشتری از پاندمی عبور کرد، چون تیم رهبری آن، از افرادی تشکیل شده بود که تجربه مدیریت کسب‌‌وکار در دوران بحران مالی جهانی را داشتند و بنابراین به خوبی توانستند تغییرات سریع بازار را کنترل کنند.

پاندمی هم یک بستر رشد و هم یک کاتالیزور برای خلق روش‌هایی بود که سرعت را افزایش دادند. در محیط بی‌‌ثبات امروز، سرعت مهم است. رهبران و سازمان‌هایی که سیلوها را می‌‌شکنند، تصمیم‌‌ها و فرآیندها را ساده‌‌سازی می‌کنند، به رهبران سازمانی خط مقدم اختیار می‌دهند و از سلسله‌‌مراتب‌‌ها و بوروکراسی‌‌های کند عبور می‌کنند، از یک مزیت واضح برخوردارند. تحقیقات مشترک مک‌‌کینزی و مدرسه کسب‌‌وکار هاروارد، نشان می‌دهد شرکت‌‌هایی که تحولات چابک را قبل از پاندمی هم شروع کرده بودند، در مقایسه با سایر شرکت‌‌ها، در این بحران و بعد از آن، سریع‌‌تر و بهتر عمل کردند. سازمان‌های چابک از این مزیت برخوردار بودند، چون فرآیندها و ساختارهایی را در اختیار داشتند که برای سازگاری با بحران کووید ضروری بود؛ از تیم‌‌هایی با کارکردهای چندگانه گرفته تا داده‌های واضح درباره خروجی‌‌های مطلوب و دستاوردهایی برای سفرهای مشتری کلیدی.

سوالاتی که برای ایجاد یک مزیت اجرا باید بپرسید:

  آیا سازمان‌‌ را برای افزایش سرعت بازآفرینی می‌کنیم؟

  آیا زیرساخت تکنولوژی ما به اندازه کافی مدرن و قابل تنظیم است تا سرعت اجرا را بالا ببرد؟

  آیا قابلیت‌‌هایی که عامل رشد هستند - مثل بازاریابی، تجربه مشتری، فروش و قیمت‌‌گذاری - به اندازه کافی برای این عصر قوی عمل می‌کنند؟

  آیا برای تغییر تدارکات و روی آوردن به یک منبع مزیت رقابتی استراتژیک، به اندازه کافی تلاش کرده‌‌ایم؟

  آیا می‌توانیم در ترازنامه انعطاف لازم را ایجاد کنیم تا در شرایط سخت، اقدامات جسورانه انجام دهیم؟

  آیا می‌توانیم کسب‌‌وکارهای جدید با چابکی و نوآوری مخل ایجاد کنیم و در عین حال منابع کسب‌‌وکار موجود را مهار کنیم؟

  آیا بهترین اقدامات تحول را سازماندهی کرده‌‌ایم؟

  آیا درس‌‌هایی را که از تجربیات مهم گذشته به دست آمده‌‌اند - مثل تملک‌‌ها، رکود و بحران‌‌ها - در قالب کتاب‌‌های راهنما تدوین کرده‌‌ایم؟