پنج سنگ بنای فرهنگ کارآفرینی سازمانی

بدون شک هردوی این رویکردها می‌توانند به افراد انگیزه بدهند که تلاش‌‌‌هایشان را دوچندان کنند. اما هردو اغلب نمایشی و ساختگی هستند؛ یعنی بیشتر به خاطر آن نمایش و تجربه‌‌‌ای که به وجود می‌‌‌آورند به چشم می‌‌‌آیند تا قابلیتشان در تسریع تولید ارزش پایدار. دلیلش هم به گفته یک مدیرعامل این است که چنین اقداماتی به‌‌‌جای اینکه کاملا در تاروپود کسب‌و‌کار تنیده شده باشند، «در ویترین کسب‌و‌کار» قرار می‌‌‌گیرند و شرکت‌ها فقط در صورتی می‌توانند ارزش حاصل از کارآفرینی شرکتی را درک کنند که یک فرهنگ حقیقا کارآفرینانه ایجاد کنند و این یک فرآیند است نه یک رخداد. بیش از 200 متفکر حوزه مدیریت و مدیران اجرایی، در گفت‌‌‌وگو با strategy+business کارآفرینی شرکتی را توصیف کرده‌‌‌اند. خیلی‌‌‌هایشان به آثار پروفسور هاورد استیونسن اشاره کردند که بیش از 40 سال است در مدرسه کسب‌و‌کار هاروارد کارآفرینی شرکتی را تدریس می‌کند. تعریف او از کارآفرینی شرکتی - طلب فرصتی فراتر از منابع کنترل‌‌‌شده- به آنچه لازمه کارآفرین بودن است هم می‌‌‌خورد. کارآفرینی شرکتی فعالیت خلاقانه‌‌‌ای است که دقیقا برای این طراحی شده که فرصت‌‌‌های تازه‌‌‌ای را آشکار کند که به خلق محصولات، خدمات و حتی کسب‌و‌کارهای تازه‌‌‌ای کمک می‌کند که اغلب خارج از کانال‌‌‌های معمول شرکت هم هستند. کارآفرینان درون‌‌‌سازمانی عطشی برای به نتیجه رسیدن دارند و جکی ویلاچی از کالج ببسن آنها را «فرصت‌محور» می‌‌‌نامد.

شرکتی که می‌‌‌خواهد کارآفرینی شرکتی را رواج دهد، باید این قابلیت را داشته باشد که منابعش را در سراسر سازمان بسیج کند تا از فرصت‌‌‌هایی که به‌‌‌واسطه کارآفرینی آشکار می‌شود و می‌تواند ریسک‌‌‌های اجرایی و اعتباری به همراه داشته باشد، حمایت کند. تشویق کارآفرینی سازمانی به خاطر مزایای بالقوه چشمگیری که دارد باید در رأس ماموریت سازمانی قرار بگیرد. مثال «هپی میل» را در نظر بگیرید که در رشد مک‌‌‌دونالد نقشی کلیدی ایفا کرده است.

این ایده توسط یک تیم داخلی مستقل و جسور به وجود آمد. یا پلی‌‌‌استیشن سونی که تبدیل به اولین کنسول بازی شد که بیش از صد میلیون دستگاه عرضه کرد؛ هرچند این کار مستلزم این بود که ستارگان داخل شرکت تکه‌‌‌های یک شراکت خارجی شکست‌‌‌خورده را جمع کنند. یا راهنمای ایمنی ابتدای پرواز خنده‌‌‌دار خطوط هوایی «ساوث‌‌‌وست» که موسس خطوط هوایی به‌‌‌عنوان بخش جدایی‌‌‌ناپذیری از مدل کسب‌و‌کارش، تجربه مشتریان را بهبود بخشیده است.

شواهد و مدارکی وجود دارد که نشان می‌دهد وقتی کارآفرینی شرکتی مورد حمایت قرار گیرد، افراد از استقلال بیشتر و ارتباط قوی‌‌‌تری با هدف سازمان لذت می‌‌‌برند و جای تعجب ندارد که این مساله به مشارکت و کارآمدی بیشتر منجر می‌شود. ترویج و جا انداختن چنین فرهنگی و عملیاتی کردن آن چه ملزوماتی دارد؟ چیزی که اینجا به دنبالش هستیم دقیقا یک علم نیست، اما روش‌هایی وجود دارند که بتوانید به کارآفرینان سازمانی‌‌‌تان کمک کنید و زیر بال‌‌‌وپرشان را بگیرید.

در اینجا به شرح پنج سنگ بنای اساسی فرهنگ کارآفرینی سازمانی پرداخته‌‌‌ایم. سه مورد اول سه استراتژی مدیریتی خوب هستند که گاهی فراموش می‌‌‌شوند یا دست‌‌‌کم گرفته می‌‌‌شوند، اما برای گسترش کارآفرینی سازمانی الزامی هستند. دو مورد آخر بر منابع و محرک‌‌‌ها متمرکز می‌‌‌شوند. تلاش‌‌‌های کارآفرینانه سازمانی باید با منابع لازم حمایت شوند و شما باید محرک‌‌‌ها و فضای امنی را فراهم کنید که ریسک‌‌‌پذیری را رواج دهد.

1- توسعه یک دورنمای انگیزه‌‌‌بخش

اگر قرار است افراد به دنبال فرصت‌‌‌های تازه بروند، باید دورنمایی وجود داشته باشد که به آنها انرژی ببخشد، تحت‌تاثیر قرارشان دهد و مشوقشان باشد. این قضیه درباره کارآفرینان شرکتی کاملا صدق می‌کند. پس روایتی خلق کنید که به‌‌‌گونه‌‌‌ای این دورنما و استراتژی شرکت را تمام و کمال شرح دهد که کارمندان بتوانند تجسم کنند موفقیت چه شکلی خواهد بود و چه حسی خواهد داشت. مطمئن باشید آن‌‌‌وقت افراد واکنش نشان می‌دهند. زمانی که ویمیو (Vimeo) پلتفرم اشتراک‌‌‌گذاری فایل مستقر در آمریکا برای رقابت با دسترسی آسان و سرمایه هنگفت یوتیوب و نتفلیکس دست‌‌‌وپا می‌‌‌زد، آنجلی ساد مدیر قسمت بازاریابی، این ایده را مطرح کرد که پلتفرمی بنا کنند که ابزارهای ساخت ویدئو را در اختیار تولیدکنندگان محتوا و کسب‌و‌کارها قرار دهد. جوی لوین مدیرعامل شرکت IAC که آن زمان شرکت مادر ویمیو بود با این ایده موافقت کرد و تیم کوچکی در اختیار آنجلی گذاشت تا ایده‌‌‌اش را گسترش دهد. ایده آنجلی تبدیل به موفقیت بزرگی شد. او به سمت مدیرعاملی ویمیو نائل شد و شرکت به حدی اوج گرفت که تبدیل به یک شرکت سهامی عام چند میلیارد دلاری شد.

2- شکل‌‌‌دهی رفتارها

اگر می‌‌‌خواهید کارآفرین شرکتی در سازمانتان داشته باشید، خودتان رفتارشان را شکل دهید. برای نمونه وقت بیشتری را با همکاران و مشتریان بگذرانید تا وظایفشان و نیازهای برآورده‌نشده مشتریان را درک کنید و به ‌‌‌این ‌‌‌ترتیب خود یک «کارآفرین سازمانی فعال» باشید. این رویکرد به‌‌‌مرور پتانسیل درون شرکت را که «غول خفته» می‌‌‌نامند، بیدار می‌کند. چنین رویکردی می‌تواند مستلزم تغییر بزرگی در طرز فکر و رفتار بعضی از مدیران عامل باشد. مطالعه‌‌‌ای که اخیرا در مدرسه کسب‌و‌کار هاروارد صورت گرفته نشان می‌دهد که مدیران عامل تنها 3‌درصد از وقتشان را با مشتریان می‌‌‌گذرانند

(در مقایسه با 70درصد از وقتشان که داخل سازمان می‌‌‌گذرد) که نویسندگان آن مقاله دریافتند بیش‌‌‌ازاندازه کم است. مدیر یک شرکت به توصیه مشاور، برای افرادش در بخش مرکز خدمات مشتریان و فروشگاه‌‌‌ها قهوه خرید و بعد از آنها پرسید اگر دست آنها بود برای اینکه کمک بیشتری به مشتریانشان بکنند، چه کار متفاوتی انجام می‌‌‌دادند؟ مدیران دیگری که می‌‌‌شناسیم، جایشان را با کارکنانشان عوض کرده‌‌‌اند تا برای آشکار شدن ایده‌‌‌های جدید، خودشان تجربه دست اولی به دست بیاورند. ایده «آمازون پرایم» صراحتا این‌‌‌گونه به دست آمد که مدیران به ایده‌‌‌های کارکنانشان برای توسعه فرصت‌‌‌های کسب و کار تازه گوش کردند.

3- حذف کاغذبازی‌‌‌های اداری و اختلافات

ممکن است نیاز به هموار کردن راه بدیهی به نظر برسد، اما آسان نیست. سازمان‌های سنتی عظیم اغلب در ورطه جلسات و روال مدیریتی و فرآیندهای بی‌‌‌مورد فرو می‌‌‌روند. آنها غرق در چرخه هسته کسب‌و‌کار می‌‌‌شوند و فراموش می‌کنند چگونه فعالیت‌‌‌هایی خلق کنند که تولید ارزش جدید کند. پس با حذف آگاهانه کاغذبازی‌‌‌های اداری که مانع توسعه و افزایش ایده‌‌‌های خلاقانه می‌شود، تصمیم‌گیری را ساده کنید. تهیه چک‌‌‌لیستی برای تشخیص موانع می‌تواند به‌‌‌دردبخور باشد.

 این چک‌‌‌لیست می‌تواند شامل متولیان مخل در فرآیند تصمیم‌گیری و نقش‌‌‌های مدیریتی که مانع آشکارسازی و توسعه ایده‌‌‌ها می‌‌‌شوند، باشد.

مدیرعامل یک شرکت تکنولوژی، 20‌درصد از جلسات شرکت را کم کرد، فرآیند تصمیم‌گیری را ساده کرد و بعد از بازبینی دقیق برنامه کاری‌‌‌اش، حداقل دو روز در هفته را به وقت گذراندن با مشتریان و سازمان‌های شریک (در فضای آنها) اختصاص داد. او درباره این تمرین با کارکنانی که مستقیما زیردستش بودند صحبت کرد و دلایل و تغییر اولویت‌‌‌هایش را برایشان توضیح داد.

در عرض چند روز آنها هم تحت‌تاثیر رفتار او همین شیوه را در پی گرفتند و بدون هیچ اصرار و ترغیب خاصی خیلی زود به چشم دیدند که ایده‌‌‌های تازه از همه جای سازمان سر برآوردند.

4- ایجاد بستری برای فرصت‌‌‌ها

سه سنگ بنایی که تا اینجا درباره‌‌‌شان صحبت کردیم حیاتی هستند، اما به همان اندازه مهم است که آنها را با تخصیص بودجه، اعطای قدرت و تفویض اختیار درون سازمان تکمیل کنید. کارآفرینی درون‌‌‌سازمانی باید به‌‌‌وضوح تشویق شود. هرکسی در هر نقطه‌‌‌ای از شرکت باید بتواند ایده‌‌‌ای را سبک‌‌‌سنگین کند. سراغ افرادی بروید که دید تازه‌‌‌ای دارند و باورهای رایج را به چالش می‌‌‌کشند. روی کارمندانی تمرکز کنید که تازه به شرکت ملحق شده‌‌‌اند (چه استخدامی‌‌‌های اخیر و چه نیروهای متخصصی که تازه به شرکت ملحق شده‌‌‌اند) یا افراد متعلق به گروه‌‌‌هایی که پیش ‌‌‌از این به حاشیه رانده‌‌‌ شده‌‌‌اند یا دست‌‌‌کم گرفته ‌‌‌شده‌‌‌اند.

ایجاد بستر مناسبی برای کشف فرصت‌‌‌ها با سه حرکت سازمانی ممکن می‌شود. بعضی از این اقدامات می‌توانند بلافاصله معرفی و به کار گرفته شوند. بقیه ممکن است ماه‌‌‌ها یا حتی سال‌ها زمان لازم داشته باشند تا تاثیرشان به چشم بیاید، چون مستلزم تغییرات بنیادی در فرهنگ سازمان هستند.

 منابع بیشتری سرمایه‌گذاری کنید.برای ورود به بازارهای تازه و توسعه مدل‌‌‌های کسب‌و‌کار جدید پول، نفر و تکنولوژی اختصاص بدهید. این کار نشان از قصد استراتژی آشکاری دارد و فعالیت‌‌‌های کارآفرینی سازمانی را تشویق می‌کند. همچنین به نوآوری موثر در هسته کسب‌و‌کار هم کمک می‌کند. یک مکانیزم ممکن برای سرمایه‌گذاری، بازوهای سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی است که اقدام به سرمایه‌گذاری‌‌‌های سهام اقلیت در استارت‌آپ‌‌‌ها می‌کند و می‌تواند وسیله موثری برای کارآفرینی سازمانی باشد. مراقب باشید که این مکانیزم‌‌‌های خطرپذیر دستور کار مشخصی داشته باشند و به‌‌‌قدر کافی از شرکت مادر فاصله داشته باشند که بتوانند بر دنیای استارت‌آپی تمرکز کنند. اما درعین‌‌‌حال آن‌‌‌قدری در تاروپود بخش‌‌‌های کسب‌و‌کار معمول تنیده شده باشند که از منابع شرکتی بهره ببرند و آموخته‌‌‌هایشان از استارت‌آپ‌‌‌ها را به اشتراک بگذارند. مطالعه پژوهشی که اخیرا انجام گرفته نشان می‌دهد که فایده اصلی واحدهای سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی بیش از آنکه در بازگشت مالی باشد، در بینش استراتژیکی است که شرکت‌ها نسبت به مشتریان و تکنولوژی‌‌‌های جدید به دست می‌‌‌آورند.

 اختیار عمل بیشتری بدهید. با اعطای مسوولیت و امکان آموزش و یادگیری فرصت‌‌‌هایی که به‌‌‌طور ویژه به افراد کمک می‌کند فرصت‌‌‌ها را شناسایی کنند، به آنها این باور را بدهید که می‌توانند کارآفرین شرکتی باشند و تصمیماتی بگیرید که روح کارآفرینانه شرکتی آنها را به هیجان آورد. روش‌هایی را برای کار ارائه کنید که اختیار عمل بیشتری به بخش‌‌‌ها بدهد و هسته کسب‌و‌کار را به تنظیم استراتژی و تخصیص منابع اختصاص دهد. این کار را بااحتیاط انجام دهید.

با اعطای مسوولیت بیشتر به تیم‌‌‌هایی شروع کنید که عملکرد قابل‌‌‌توجه و قدرتمندی داشته‌‌‌اند و نشان داده‌‌‌اند که از پس مستقل کار کردن برمی‌‌‌آیند. چند کسب‌و‌کار بسیار موفق از این مدل استفاده کرده‌‌‌اند. LVMH هلدینگ کالای لوکس فرانسوی در وب‌سایتش می‌‌‌گوید که شرکت‌های تابعه‌‌‌اش (همچون کریستین دیور و فنتی) «مستقل و پاسخگو هستند. این کار ما را قادر می‌‌‌سازد تا به مشتریانمان بسیار نزدیک باشیم و اطمینان حاصل کنیم که تصمیمات به‌‌‌سرعت، موثر و مناسب گرفته شوند. این رویکرد انگیزه کارمندانمان را هم حفظ می‌کند و آنها را تشویق می‌کند تا از خود روحیه کارآفرینانه حقیقی بروز دهند.»

شرکت لوازم خانگی چینی هایر، سال‌ها و دهه‌‌‌ها ساختارهای مدیریتی سنتی و همراه با کاغذبازی‌‌‌های بیهوده داشت که آن را با واحدهای متکی‌‌‌به‌‌‌خود، جوامع و شرکت‌های خرد جایگزین کرد.

 فرآیندهای نوآوری عمده را بازبینی و ساده‌‌‌سازی کنید. کار کارآفرینان سازمانی را برای به اشتراک‌گذاری، تست، توسعه و سنجش فرصت‌‌‌هایشان آسان‌‌‌تر کنید. شرکت مهندسی و تکنولوژی بوش آلمان همیشه برای شفافیت و کیفیت چارچوب نوآوری هشت‌مرحله‌‌‌ای‌‌‌اش براساس رویکرد استارت‌آپی ناب (یک متدولوژی مدرن، حرفه‌‌‌ای، محبوب و موفق کارآفرینی است. استارت‌آپ ناب سیستمی است برای ساخت یک کسب‌و‌کار یا محصول به موثرترین شیوه ممکن برای کاهش ریسک شکست)، تحسین می‌شود. کارآفرینان سازمانی باید مطمئن شوند که فرصتشان با استراتژی شرکت هم‌‌‌راستا باشد و به مشکل مشخصی از خریداران بپردازد. در این ‌‌‌بین تعیین دقیق مدارک موردنیاز برای موفقیت، توضیح اصول اولیه تصمیم‌گیری، قرار دادن تمرکز رخدادهای نوآوری بر اولویت‌‌‌های استراتژیک و به اشتراک‌‌‌گذاری داستان‌‌‌های موفقیت‌‌‌ها و شکست‌‌‌ها باید مورد توجه قرار گیرد.

5- کاهش ترس و ارائه پاداشی که به زحمتش بیارزد.

حتی باوجود فرصت‌‌‌های بیشتر هم بعضی‌‌‌ها همچنان تمایلی به پا پیش گذاشتن نخواهند داشت، چون انگیزه کافی برای خطر کردن وجود ندارد. آنها از شکست خوردن، پس‌‌‌زده شدن و به چشم نیامدن تلاش‌‌‌های کارآفرینانه‌‌‌شان در شرکت می‌‌‌ترسند. در آخرین نظرسنجی جهانی بیم و امید در محیط کار PWC، 65‌درصد از کارکنان گفتند که مدیرانشان شکست‌‌‌های کوچک‌‌‌مقیاس را هم تحمل نمی‌‌‌کنند. در موقعیت‌‌‌های این‌‌‌چنینی کارکنان دست به ریسک نمی‌‌‌زنند و خطر نمی‌‌‌کنند.

برای کاهش این ترس‌‌‌ها، شرایطی را فراهم کنید که افراد با اطمینان و بدون ترس در شرکت دست به خطرات کارآفرینی بزنند. مهارت افراد را در استفاده از ابزارهای نوآوری بالا ببرید و تشویقشان کنید که اقدامات تجاری جدیدی را توسعه دهند. این موضوع می‌تواند در معیارها و انگیزه‌‌‌هایی که موجب خطر کردن خلاقانه می‌شود، منعکس شود. به عنوان نمونه جان دیر، شرکت ماشین‌‌‌آلات کشاورزی آمریکا، رشد را بر اساس پذیرش مدل‌‌‌های کسب‌و‌کار جدید از سوی مشتریان قدیمی، استقبال از پیشنهادهای جدید آزمایشی، تعداد گزینه‌‌‌های جدید امتحان‌شده و نرخ اتخاذ مدل‌‌‌های کسب‌و‌کار جدید درون سازمان می‌‌‌سنجد.

پاداشی را مقرر کنید تا کارآفرینان سازمانی چیزی از نتایج تلاش‌‌‌هایشان نصیبشان بشود. پینگ‌‌‌ان و هایر شرکت‌های چینی، به مدیران فعالیت‌‌‌های اقتصادی جدید و واحدهای کسب‌وکار پاداش سهامی می‌دهند. اغلب اوقات افراد تشویق می‌‌‌شوند که دست‌‌‌ به ‌‌‌کارهای کارآفرینی سازمانی بزنند، اما بر اساس مهارت‌‌‌های عملیاتی‌‌‌شان ارزیابی و عقب رانده می‌‌‌شوند.

همیشه افراد را تشویق کنید که نقاط قوت، مهارت‌‌‌ها و داستان‌‌‌هایشان را به اشتراک بگذارند. این کار اعتمادسازی می‌کند، باعث ایجاد حس همبستگی می‌شود و میل بیشتری به خطر کردن و ریسک‌‌‌پذیری به وجود می‌‌‌آورد. با دست‌‌‌ودل‌بازی از تلاش‌‌‌ها تقدیر کنید؛ به‌‌‌خصوص آن اوایل که ایده جدید و نیازموده است و معلوم نیست موفقیتی در پی داشته باشد یا نه. نسبت به اشتباهات و شکست‌‌‌ها هم مهربانانه واکنش نشان دهید و بر یادگیری و به کار بستن موارد آموخته تمرکز کنید.

تام فاسل مدیرعامل استودیوهای بی‌‌‌بی‌‌‌سی، واحد تولید و توزیع تجاری بی‌‌‌بی‌‌‌سی، اوایل کارش دورنمای جسورانه‌‌‌ای ترسیم کرد که در عرض هفت سال کسب‌وکار را دو برابر کند. توسعه فرهنگ پربازده‌‌‌تری که در آن افراد می‌توانستند بهترین نسخه از خودشان باشند، برای تحقق این هدف الزامی بود. او با به اشتراک‌‌‌گذاری قصه خودش شروع کرد؛ این کار او منجر به این شد که دیگران هم قصه‌‌‌هایشان را روایت کردند و کمپین پرسروصدای «این من هستم (This is me)» به راه افتاد. همچنین، همزمان بااینکه افراد فرصت‌‌‌های کسب‌و‌کار تازه‌‌‌ای را دنبال کردند، با قدردانی‌‌‌های سازنده و به‌‌‌موقع از تلاش‌‌‌هایشان استقبال کرد. فرهنگی که او ایجاد کرد، نقشی اساسی در فروش بی‌‌‌سابقه شرکت و عملکرد سود‌ده‌اش ایفا کرد.

توسعه فرهنگی که حقیقتا به کارآفرینی سازمانی اهمیت می‌دهد، به چیزی فراتر از یک حرکت نمایشی یا اقدامی نمادین نیاز دارد. به افرادتان انگیزه بدهید، تشویقشان کنید و به آنها قدرت بدهید تا ایده‌‌‌های تازه‌‌‌ای را توسعه دهند که برای خریداران و شرکت شما تولید ارزش می‌کند. این پنج سنگ بنا به شما کمک می‌کنند تا طرز فکر، مهارت‌‌‌ها و تمرینات موردنیاز برای تحقق آن را پرورش دهید.