سه توهم رایج در مدیریت تیم

لاندن بزینس اسکولl این صحنه را تصور کنید: هربرت فون کارایان، رهبر ارکستر معروف اتریشی، یک روز قبل از ضبط آلبوم دویچه گرامافون در سال 1955 قدم روی صحنه می‌گذارد. او هنوز نمی‌داند که این آلبوم قرار است بخشی از میراث باشکوهی را تشکیل دهد که از خود به جای خواهد گذاشت.

هربرت فون کارایان، رهبر معروف ارکست اتریشی

او چوب مخصوص ندارد و پشت جایگاه مخصوص رهبر ارکستر نمی‌رود و در عوض، روی یک صندلی هم‌ردیف نوازنده‌ها می‌نشیند. کارایان به صورت هدفمند رو به ویولن‌نوازان می‌کند تا به آن‌ها نشان دهد کاملا گوش به آن‌ها می‌دهد.

  سپس از گروه اطلاعات می‌گیرد: «قطعه اول را بزنیم تا ببینیم چه چیزی از آب درمی‌آید؟» او ارکستر را رهبری نمی‌کند. نوازنده‌ها با ملایمت شروع به نواختن می‌کنند. ردیف‌ها به کندی و سنگین اجرا می‌شوند. کارایان با خودش فکر می‌کند که مهم نیست.

به آن‌ها یاد می‌دهم تا توان کشف موضوع را به دست آورند. او در ترغیب آن‌ها می‌گوید: «وقتی می‌نوازید، تم اصلی قطعه‌ای را که می‌خواهیم پیام آن را منتقل کنیم در ذهن داشته باشید و مطمئن شوید خودتان آن را حس کرده و نشان داده‌اید.»، اما نت‌ها خیلی سریع و تیز هستند.

او همچنان بر عقیده خود اصرار دارد. نوازنده‌ها سخت در تلاشند که چشم‌انداز رهبر ارکستر را بفهمند و نمی‌دانند آیا درست اجرا می‌کنند یا نه. آن‌ها نمی‌توانند بهترین اجرای خود را داشته باشند. این سمفونی به هیچ وجه زیبا نیست و فقط مجموعه‌ای از نوازنده‌ها دور هم جمع شده‌اند که بدون نظم می‌نوازند.

بیشتر بدانید: وجه مشترک مدیران شرکت‌ها در تمام جهان

هر نوازنده‌ای که آموزش کلاسیک دیده یا هر طرفدار موسیقی می‌داند که این سناریو یک افسانه وحشتناک است. در واقعیت، کارایان یکی از بزرگ‌ترین رهبران ارکستر قرن بیستم محسوب می‌شود، چون برخی از بهترین موسیقیدانان دنیا را به‌طور ویژه بر اساس رویکردی که نسبت به هر قطعه دارد، رهبری کرده است.

او با قدرت حضورش پشت جایگاه، آماده‌سازی وسواس‌گونه در تمرین‌ها و نوای ارکستر ترکیب فوق‌العاده‌ای ایجاد کرده است. او مرجعی بود که با سختگیری دستورالعمل صادر می‌کرد و نقش‌ها و وظایف را تعیین می‌کرد و سالن کنسرت به واسطه حضورش پر می‌شد. رهبری «آمرانه» او (و نه رویکرد توانمندساز) باعث شد شاهکار‌هایی بسازد که نه تنها با فضای موقعیتی سازگاری داشتند، بلکه قطعاتی بودند که موسیقیدانان انتظار و نیازش را داشتند.

این داستان خیالی که در ابتدای متن گفته شد، نشان می‌دهد اگر کسی گروهی را با تشویق به استفاده از توان اولیه خودشان هدایت کند، چه اتفاقی می‌افتد؛ درحالی‌که آن‌ها واقعا به یک راهنمایی از بالا نیاز داشتند. به‌طور مشابه، در موقعیت‌های دیگر خیلی راحت می‌توان افرادی را تصور کرد که به خاطر رویکرد بیش از حد آمرانه و مدیریت خرد و توجه به جزئیات، نمی‌توانند تعهد و حمایت تیمی را جلب کنند یا بهترین نتیجه ممکن را به دست آورند.

بیشتر بدانید: خبره‌شدن در مدیریت استراتژیک پروژه

نمی‌توان گفت: رهبری سازمانی «آمرانه» بهتر یا بدتر از رهبری «توانمندساز» است. هر سبکی در برخی فضا‌ها اثربخش است و در یک بخش دیگر ممکن است اثربخش نباشد. برای اینکه بدانیم در چه موقعیتی سبک رهبری سازمانی آمرانه یا توانمندساز را به‌کار ببریم، سه توهم رایج در مدیریت تیم‌ها و نحوه رسیدگی به آن‌ها را بررسی می‌کنیم.

• توهم: سبک یعنی شما چه کسی هستید.

• واقعیت: سبک یعنی آنچه امتحان می‌کنید.

از پرسش‌های فریب‌آمیز اطلاع داشته باشید: «چه نوع رهبری هستید؟ یا سبک رهبری شما در سازمان چیست؟» در اینجا دو مشکل وجود دارد. اول، رهبران سازمان اغلب فکر نمی‌کنند که یک سبک خاص دارند. دوم، رهبران سازمان سبکی را انتخاب می‌کنند که با اولویت‌ها و توانایی‌های شخصی آن‌ها هم‌خوانی دارد و تاکنون برای آن‌ها کاربرد داشته است. اما این روش خیلی زود به سبک کارشان تبدیل می‌شود و معرف شخصیت‌شان است.

در واقعیت، رهبران سازمان چند سبک مختلف را در موقعیت‌های کاری مختلف تمرین می‌کنند. این سبک یک الگو از رفتار‌های به هم مرتبط است که رهبر سازمان استفاده می‌کند تا بر تیم اثر بگذارد و آن‌ها را به سوی تحقق هدف راهنمایی کند. به عنوان مثال، سبک توانمندساز به این صورت است که اختیار تصمیم‌گیری بین همه تقسیم می‌شود و از توان اولیه اعضای تیم استفاده می‌شود، درحالی‌که در سبک آمرانه، تصمیم‌گیری از سوی رهبر تیم که دستورالعمل‌ها را صادر می‌کند، متمرکزسازی می‌شود. افرادی که روش ثابتی برای هدایت تیم دارند، توانایی خود را برای اثرگذاری بر افراد درست در زمان درست محدود می‌کنند؛ به‌ویژه وقتی در موقعیتی دشوار قرار می‌گیرند و نقش‌هایشان ظاهر می‌شود.

در مقابل، رهبران تاثیرگذار سازمان‌ها می‌توانند سبک خود را با موقعیت کاری و افرادی که درگیر آن هستند، تطبیق دهند. رهبری موقعیتی در سازمان یک مفهوم جدید نیست. فرد فیدلر، روانشناس برجسته، در دهه 60 میلادی در مورد «رهبری تصادفی» صحبت کرد که تمرکز بر شخصیت رهبران سازمان را کنار گذاشت و به رفتار آن‌ها روی آورد. از آن زمان، دائما و به‌طور دقیق بررسی کرده‌اند که رفتار‌های مختلف رهبر سازمان در موقعیت‌های مختلف چقدر تاثیرگذار است.

از این مفاهیم چه درسی می‌توان گرفت؟ به جای اینکه خودتان را رهبری بدانید که با یک سبک ثابت سازمان را هدایت می‌کند، سرتان را بالا بیاورید و نگاهی به بیرون داشته باشید. فکر کنید در چه موقعیتی قرار دارید، هدفتان چیست و مهم‌تر از همه تیم‌تان چه انتظاراتی از شما دارد؟ خیلی سریع همه چیز را محاسبه کنید و سپس اقدام مناسب را در موقعیت رهبری خود در سازمان انجام دهید.

وقتی خودمان را رهبران سازمانی منعطفی بدانیم که با منویی از سبک‌های رهبری مختلف به محیط‌های متفاوت واکنش نشان می‌دهند، راحت‌تر می‌توانیم یک سبک ثابت و خشک را کنار بگذاریم. به این ترتیب، دیگر از یک سبک قدیمی همیشگی استفاده نمی‌کنیم. از آنجاکه در خلأ کار نمی‌کنید (یا در محیطی کاملا ثابت که هیچ تغییری در آن اتفاق نمی‌افتد)، پی بردن به اینکه سبک رهبری یعنی چیزی که صحت آن را امتحان می‌کنید نه اینکه چه کسی هستید، شانس موفقیت شما را افزایش می‌دهد.

• توهم: محیط تیم شما ثابت است.

• واقعیت: محیط تیم شما پویا است.

یکی دیگر از اشتباه‌های متداول رهبران سازمان این است که فکر می‌کنند تیم یا محیط سازمان‌شان نسبتا ثابت و ساکن است. این تفکر در واقع می‌تواند سبک‌های رهبری محدود و خشک را مورد تاکید قرار دهد، چون فرد فکر می‌کند «هر چه در قبل برای او کارآیی داشته، باز هم کارآیی خواهد داشت.».

بیشتر بدانید: چرا استراتژی‌های سنتی به تنهایی کافی نخواهند بود؟

اما محیط دائما در حال تغییر است و نیاز‌های موقعیتی متفاوت هستند. واقعیت این است که فضای کاری امروز دیواری ندارد و هیچ مرز مشخصی بین تیم‌های سازمانی وجود ندارد. شرکت‌ها جهانی شده‌اند و مردم به عنوان بخشی از یک اقتصاد استعداد باز، به هم پیوسته شده‌اند.

یک نظرسنجی که مدرسه کسب‌وکار لندن در سال 2017 انجام داده نشان می‌دهد صنایع دانش‌بنیان مثل خدمات حرفه‌ای، بخش‌هایی از اقتصاد آزاد هستند که به سرعت در حال رشدند. همچنین کسب‌وکار‌ها در حال تغییر سازماندهی خود هستند، به طوری که 80 درصد سازمان‌ها در سراسر دنیا به سوی یک ساختار تیم‌محور روی آورده‌اند و ماهیت این کار تیمی در حال تغییر است.

وقتی رهبر تیم اعتقاد دارد که می‌تواند تیم را مطابق سبک کاری خودش گزینش کند، این دیدگاه سنتی را بازتاب می‌دهد که تیم گروه ساکنی از افراد است که می‌توانند به تدریج و در طول زمان او را بفهمند و یاد بگیرند چگونه با هم تعامل داشته باشند و یکدیگر را تکمیل کنند. واقعیت این است که چرخه عمر یک تیم کوتاه‌تر از آن است که فکر می‌کنیم و این رهبران تیم هستند که باید سریع خودشان را آماده سازگار شدن با کار گروهی کنند.

امی ادمونسون از مدرسه کسب‌وکار هاروارد می‌گوید: «کار تیمی کردن یک فعالیت پویا است، نه یک هویت مرزبندی شده و ساکن. این فعالیت، با ذهنیت و تمرین کار گروهی مشخص می‌شود، نه با طراحی و ساختار تیم‌های اثربخش.»

تغییرات محیطی به این معنی است: رهبران سازمان باید کاملا با تغییرات خرد و کلان تیم‌هایی که آن‌ها را هدایت می‌کنند، آشنا باشند. این تغییرات می‌تواند عضویت اعضا، پروژه‌ها و وظایف یا تکنولوژی را شامل شود. رهبر تیم باید از این موقعیت‌های پویا اطلاعات داشته باشد و سبک رهبری خود را با آن سازگار کند.

• توهم: یک سبک برای همه مناسب است

• واقعیت: سبک باید با فضا و زمینه کار سازگار شود

کرسیدا دیک، اولین افسر زن است که سال گذشته به عنوان رئیس اسکاتلند یارد (مرکز پلیس لندن) انتخاب شده و به تصمیم‌گیری صریح و گفتار قاطعانه مشهور است. او در سال 2005 در جریان حملات تروریستی متروی لندن فرماندهی عملیات دستگیری عاملان این حمله را بر عهده داشت که به اشتباه باعث کشته شدن فردی به نام خوان کارلوس دومنز شد. خانم دیک سه سال بعد، از اتهام داشتن هرگونه مسوولیت در کشته شدن این فرد تبرئه شده و پس از آن ریاست واحد مبارزه با تروریسم در لندن را بر عهده گرفت.

افرادی که با او کار می‌کنند، قدرت فولادی او را می‌ستایند. یکی از کارکنان فرماندهی مبارزه با تروریسم می‌گوید: «او به عنوان رهبر یک تیم حس اعتماد به نفس زیادی را به ما تزریق می‌کند، چون محکم قدم برمی‌دارد و می‌دانید که 100 درصد از اعضای تیمش حمایت می‌کند. او هیچ وقت از مسوولیت شانه خالی نمی‌کند.

در مورد حادثه سال 2005 افراد زیادی نبودند که بخواهند فرماندهی آن عملیات را بر عهده بگیرند، اما او این کار را کرد.» دیک را می‌توان نمونه‌ای از یک رهبری تیم به سبک آمرانه به حساب آورد که فضای کاری پرریسکی که در آن کار می‌کند، شفافیت، پیش‌بینی‌پذیری و نظم را می‌طلبد. در واقع، او با قاطعیت برای تیم خود تصمیم‌گیری می‌کند. ا

ما وقتی شرایط اجازه بدهد، از کار کردن در یک فضای راحت و باز در دفتر هم لذت می‌برد و خودش می‌گوید این کار «پویایی بهتری ایجاد می‌کند.» در برخی مواقع که کمی از عملیات حساس دور می‌شوند، از تیم خود اطلاعات می‌گیرد و می‌گوید: «من را معمولا به عنوان یک فرد خشک می‌شناسند، اما سعی می‌کنم با اعضای تیم روابط دوستانه‌ای داشته باشم و می‌خواهم پرسنلم با من راحت باشند و راحت گفت‌وگو کنند.»

بار دیگر باید تاکید کرد که یک سبک مشخص برای همه شرایط و موقعیت‌ها مناسب نیست. موفقیت یک رهبر سازمانی با تشخیص او برای اینکه کجا از چه سبکی استفاده کند، تعیین می‌شود. از یک طرف، وقتی رهبر سازمان متخصص است و موقعیت او راهنمایی‌های اثربخش و به‌موقع را می‌طلبد، سبک آمرانه می‌تواند مفید باشد.

اما اتکای بیش از حد بر این سبک می‌تواند جلوی انگیزه بلندمدت کارکنان را بگیرد و آن‌ها را برای تصمیم‌گیری، کاملا وابسته رهبر سازمان کند. از طرف دیگر، سبک توانمندساز می‌تواند به اعضای تیم امکان یادگیری، خلاقیت و تعهد داشتن بدهد. این سبک، هنگام مدیریت تیمی متشکل از هم‌قطاران و کارشناسان مفید است. سبک‌های رهبری آمرانه و توانمندساز در سازمان دو قطب کاملا مخالف هم هستند، اما یک نفر می‌تواند هر دو را بسته به زمان و موقعیت مناسب آن، مورد استفاده قرار دهد.

سوال این است که دقیقا چه زمانی باید خودتان را با این سبک‌ها تطبیق دهید؟
چه زمانی از چه سبکی استفاده کنیم

در بخش «هدایت تیم‌ها و سازمان‌ها» در برنامه MBA مدرسه کسب‌وکار لندن، از دانشجویانی که گروه‌بندی شده‌اند، خواسته می‌شود با چشم بسته ماکت یک برج را بسازند. آن‌ها برای این کار چهار دقیقه وقت دارند. رهبران تیم‌ها نباید هیچ دخالتی در ساختن برج داشته باشند و فقط می‌توانند نظارت و راهنمایی کنند. این کار در سه دور انجام می‌شود و هدف این است که در هر دور، عملکرد آن‌ها بهبود یابد.

این موقعیت – یعنی هدایت تیم با محدودیت و درحالی‌که اعضا یکسری قابلیت‌ها را ندارند، اما باید با هم همکاری کنند تا هدف را تحت فشار زمانی شدید محقق کنند – در سازمان‌ها بسیار زیاد اتفاق می‌افتد. در چنین موقعیتی بیشتر رهبران سازمان رفتار آمرانه دارند یا توانمندساز؟

استراتژی بهینه در این موقعیت این است که در مورد تیم توانمندسازی شود تا روشی برای برقراری ارتباط بهتر پیدا شود. رهبر تیم فقط باید اصلاحات ظریف در ساختن برج انجام دهد.

این در حالی است که بیشتر افراد، رویکرد «خودم باید درستش کنم» را اتخاذ می‌کنند. این سبک آمرانه باعث می‌شود تنگنایی ایجاد شود که در آن یک نفر کار ساخت برج را تمام می‌کند و بقیه فقط نگاه می‌کنند تا زمان‌سنج بایستد. لحظه حیاتی حالا فرا می‌رسد: بعد از دور اول، آیا رهبران تیم‌ها به این نتیجه می‌رسند که عملکرد پایین‌تر از حد متوسط‌شان در دور دوم باید تغییر کند؟ هم بله و هم نه. بیشتر افراد به همان سبکی که قبلا داشتند ادامه می‌دهند و حتی برای پیش بردن حرف‌شان سختگیرتر می‌شوند.

اما افرادی که انعطاف‌پذیری بیشتری دارند، این لحظه حیاتی را تشخیص می‌دهند و متوجه می‌شوند وقتی این سبک جواب نداده، باید روش خود را تغییر دهند؛ بنابراین در دور بعد، مدیریت اثربخش‌تری دارند و به افراد انگیزه می‌دهند و توانایی‌های تیم خود را برای رسیدن به عملکرد برتر تقویت می‌کنند. با شناخت توهم‌های مدیریت سازمان، بهتر می‌توانید تشخیص دهید کجا و چه زمانی از چه سبکی استفاده کنید.

 مترجم: مریم رضایی