تحلیلی از میزان درک و اجرای سیاستها و اهداف، و برنامه ریزی راهبردی کارشناسانه در سطح استان سمنان

ضرب المثلی هندی می گوید: برنامه های خود را قبل از طلوع آفتاب تعیین کن. و ضرب المثلی چینی می گوید: برنامه سالانه خود را در بهار تعیین کن و برنامه روز خود را در بامداد (Mieder, P376). در زبان فارسی هم داستانها و ضرب المثل های متعددی به برنامه ریزی اشاره ای دارد. داستان دور اندیشی مورچه و روز اندیشی بلبل را در بهاران، و گرسنگی بلبل را که فکر زمستان نکرده بود به یاد داریم؛ و نتیجه اخلاقی داستان را که : آن وقت که جیک جیک مستانه ات بود فکر زمستانت نبود. از سوی دیگر، مثلی همچون: بجز کشته خویش ندروی، ما را بدین سو سوق می دهد که برنامه ریزی امروز برای فردا، در فردای زمان اثر خود را نشان می دهد. منتهی اندیشه هایی همچون:

عنایت چندانی به برنامه ریزی بلند مدت ندارند؛ که شاید ریشه آن را در یورشها و نبود امنیت اجتماعی در دورانهای گوناگون تاریخ ایرانیان بتوان جستجو کرد. در حالی که بلا شک دینی همچون اسلام، دین برنامه ریزی است. اسلام بر تمامی جنبه های زندگی فردی و اجتماعی احاطه داشته و برنامه بهتر زیستن را ارائه می دهد. رسول اکرم« صلی الله علیه و آله وسلم » بهترین نمونه یک برنامه ریز راهبردی با انعطاف پذیری تاکتیکی بود. با مطالعه مختصری در تاریخ اسلامی ایرانی این سرزمین، مشاهده می شود که هر زمان که امنیت نسبی بر قرار بوده، علم و تجارت بیشتر پا گرفته و برنامه ریزیهای بلند مدت متداول گشته است. تأسیس و تداوم مدارس، بازارها، تجارت خانه های بزرگ فعال در شهرها و بلاد مختلف، راه سازیها، سد سازیها و ایجاد کاروانسراها بر سر راه قافله ها و کاروانهای تجاری، همگی نمونه ها و شواهدی بر این مدعایند که مسلمانان و ایرانیان شکوه و جلال خود را با برنامه ریزی پایه ریزی کرده بودند. اما در هر زمان که این امنیت نسبی اجتماعی از بین رفته - به دلایل مختلف ناشی از یورش بیگانگان و بی عدالتیهای داخلی -، برنامه ریزیها کوتاه مدت تر شده تا حدی که شاعر می گوید:

و چنین نگرشِ روز را به شب رساندن، زبان دل تک تک افراد، شرکتها، تجارتخانه ها، سازمانها و حتی والی و حاکم می شود. تاریخ مواردی را هم نشان می دهد که مقامات بالای سازمانی برنامه ریزی بلند مدتی را ارائه داده اند، اما چون از مشروعیت کافی برخوردار نبوده اند یا برنامه بخوبی برای زیر دستان توجیه نشده بود، با مقاومت علنی یا غیر مستقیم زیر دستان روبر شد. متداول شدن اصطلاحاتی از قبیل کارشکنی یا چوب لای چرخ گذاردن، نمود چنین رفتارهایی است. در مواردی هم برنامه ریزیها، قواعد و قوانین موضوعه مربوط به آن مورد توجه قرار نگرفته اند، و اصولاً اجرا نمی شوند از سوی دیگر، وضع قوانین و برنامه ریزیهای آتی و سپس اجرا نکردن کامل و مداوم آنها، یا به بوته فراموشی سپردنشان یا مرخم و عقیم سازی برنامه ریزیها از طریق به تعلیق در آوردن مداوم بخشهایی از برنامه یا تبصره زدنها و استثنا کردنها و گاهی کم رنگ کردن برخی از مفاد برنامه یا تغییر بخشهایی در میانه راه، می تواند برنامه ریزی را به شکلی در آورد که جدّی گرفته نشود و فقط به عنوان مقاصد اعلام کننده برنامه که مدیر آن سازمان باشد به حساب بیاید؛ و فرض بر این می شود که اگر چه برنامه برای سازمان است، اما در واقع برنامه فردی است و با رفتن فرد از سازمان، برنامه هم منتفی خواهد شد. باز در این جا اصطلاح آبها از آسیا بیفتد را به یاد بیاوریم، که نمودی دیگر از عمق معضلی فرهنگی - اجتماعی است. پس، کافی است تا فرد مدیر هست، وانمود شود که برنامه اش اجرا می شود و خود فرد مدیر هم می خواهد نتیجه برنامه ریزی اش را به همین دلایل در زمان تصدی خود احساس کند. معنی دیگرش این است که برنامه ریزی بلند مدت یا راهبردی، چندان محلی از اعراب پیدا نکند، زیرا برنامه قائم به فرد است نه به نظام.

معرفی الگوی ثبات محیط و مدت برنامه ریزی

موفقیت پیوسته یک سازمان، در گرو عملکرد قابل قبولش نه در یک مقطع، بلکه در طی یک دوره زمانی است که به آینده کشیده می شود؛ آینده ای قابل پیش بینی. حال هر چه شرایط محیطی با ثبات تر باشد، آینده قابل پیش بینی، افق طولانی تری پیدا می کند. و هر چه شرایط محیطی با نوسانات غیر منتظره بیشتر روبرو باشد، آینده قابل پیش بینی به حال نزدیک تر می گردد. در چنین شرایطی، بازدهی از دید برنامه ریز باید در آینده نزدیک به حال - به دلیل بی ثباتی - تغلیظ شود، و در کوتاهترین واحد زمان بیشترین میزان بازدهی حاصل آید. از آنجایی که فرصتی باید که تاخون شیر شد و این فرصت متصور نیست، لذا آنچه به نام کارهای زیر بنایی سازمان خوانده می شود، کمتر اجرا می شود - یا در صورت اجرا، امکان دارد در آینده توسط دیگری یا خود مدیر فعلی متوقف یا تغییر یابد -، و در عوض برنامه های سهل الوصول که نتایج ملموس و فوری داشته باشند بیشتر مطرح و عملی گردند؛ و در مجموع، مطلوب تر خواهند شد. چنین رابطه ای را الگوی زیر (شکل 1) به تصویر کشیده است.

شکل (1) الگوی اثر ثبات محیط بر مدت برنامه ریزی

با این تفاصیل، به نظر می آید که کشورهای جهان سوم یا سازمانهای فعال در این کشورها، برای گذار از مرحله زندگی اقتصادی - اجتماعی سنتی به زندگی مدرن که تمامی و بدون استثنا به انحای مختلف و با ولع تمام به دنبال آن هستند، چاره ای جز برنامه ریزی بلند مدت و منسجم ندارند. مجموعه خط مشیها و برنامه های کوتاه مدت غیر منسجم و مقطعی، لزوما از رابطه حسابی پیروی نمی کنند تا منجر به برنامه ای بلند مدت شوند، به عبارت دیگر، چنین رابطه ای بر قرار نیست:

بلکه به احتمال بسیار زیاد و بر اساس شواهد و قراین از وضعیت سازمانها و کشورهای جهان سومی، چنین جمعی حداقل حالت جبری دارد و برآیند کل این اقدامات کوتاه مدت که گاهی بی ارتباط با هم، گاهی در تضاد با یکدیگر و گاهی هم عملاً در جهت خنثی کردن اقدامات قبلی یا جلوگیری از اقدامات آینده و بدون توجه به برنامه های بلند مدت منسجم است، در بهترین شرایط نزدیک به صفر و حتی منفی می گردد. لذا، رشد نکردن کافی سازمان، در جا زدن و به قهقرا رفتن، حاصل کار خواهد بود؛ اگر چه منابع تولید بشدت صرف شده باشد. در این صورت، رابطه ای چنین خواهیم داشت:

سطوح مدیریت و برنامه ریزی

برنامه ریزیهای سازمانها توسط مدیر و گروه مدیریت یا بر اساس دستور و تأیید ایشان صورت می گیرد. اما اگر چه واژه مدیر برای افراد گوناگونی استفاده می شود، لیکن دلیل همگنی این افراد نیست. از این رو، پژوهشگران، سطوح مختلف مدیریتی را از هم تمیز داده اند که به تبع سطح مدیریتی، ورزیدگیها و مسئولیتهای افراد مدیر تفاوت خواهد کرد.

پارسونز (Parsons) این سطوح را به 3 دسته : نهادی، مدیریتی، و فنی تقسیم کرد. امروزه این سطوح را با نامهای دیگری می شناسیم که عبارتند از: مدیریت رده بالا یا عالی، مدیریت میانی، و مدیریت رده پایین یا تازه وارد. بنا بر سطح مدیریتی که فرد در آن قرار می گیرد، میزان و ماهیت مسئولیت و ورزیدگیهای فرد متفاوت خواهد بود: ترکیب سطوح، ورزیدگیها، و مسئولیتهای اصلی را در شکل (2) ملاحظه می کنید.

منبع : Source : Du Brin, A. Management and Organization, Carrolton,

Texas : South West Publishing Co. 1989.

شکل (2)

مدیران عالی آنانی اند که مسئولیت هماهنگی سیاستگذاریهای اصلی، استراتژیها، مقاصد، اهداف و فعالیتها را برای تمامی سازمان به دوش خود دارند، و باید از نقاط قوت سازمان برای استفاده از موقعیتهای محیطی سود جویند.

مدیران میانی، شامل کلیه مدیران بین مدیران دون پایه و مدیران عالی است. لذا، مدیر میانی را در سطوح مختلفی می توان یافت؛ مثلاً مدیر کل یک استان، یا رئیس یک کارخانه از مجموعه کارخانه های یک مجتمع یا گروه صنعتی را می توان از این سطح مدیریت دانست. مدیر میانی وظیفه مهم هماهنگی و یکپارچه سازی را به عهده دارد؛ یعنی بین دیدگاهها و راهبردهای مربوط به سطح مدیران عالی و کالا و خدمات و به طور کلی بخش فنی سازمان هماهنگی ایجاد می کند. برخی معتقدند که امروزه طرز تفکر، قضاوتها و ارزشهای مدیران میانی، تأثیر به مراتب بیشتری بر تصمیمات درون سازمانی مربوط به «چه باید کردها» دارند تا مدیران عالی (Van Cauwenbergh, PP. 245-264)

مدیران رده پایین که اولین سطح مدیریتی را اشغال می کنند در بسیاری از موارد سرپرست خوانده می شوند، در بسیاری از سازمانها از میان سطوح کارمندی و کارگری ارتقا درجه و رتبه می یابند و بندرت فراتر از سطح مدیریت میانی می روند. پیتر دراکر، (Drucker) یکی از شناخته ترین چهره های معاصر دانش سازمان و مدیریت، معتقد است که کار مدیریت رده پایین در آخرین دهه قرن بیستم که در آن هستیم، بیش از سایر سطوح متحول خواهد شد؛ به این معنا که همزمان با بالا رفتن میزان تحصیلات آنان، توقع از ایشان برای بازدهی بیشتر واحد زیر نظرشان هم افزایش خواهد یافت. (Drucker, P. 28)

برنامه ریزی و وظایف مدیریت

مدیر را از دیدگاههای گوناگونی می توان مورد بررسی قرار داد؛ مثلاً از نظر رفتار کار مدیر یا از دید اهداف مدیران. لیکن در این مرحله از بحث، توجه ما به وظایف مدیر است. در بین صاحب نظران دانش مدیریت، وحدت نظری در مورد وظایف مدیر دیده نمی شود. مدیریت مکتب کلاسیک این وظایف را چهار گانه می بیند. برخی این وظایف را محدود به 3 مورد اصلی، 5 ، 7 و حتی بیشتر می دانند.

هنری فایول (Henry Fayol) معتقد است که وظایف مدیریت پنجگانه است: برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل. (Fayol P.43)

مدیریت کلاسیک این فعالیتها - یا بهتر بگویم وظایف - را چنین می پندارد: برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل. (Dubrin, P 15)

برخی دیگر بر این باورند که فرایند مدیریت، 5 وظیفه اساسی را در بر می گیرد: برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، رهبری و کنترل (Montana, P. 4)

گروهی از محققان این وظایف را از قرار ذیل می دانند: برنامه ریزی، سازماندهی، جهتدهی، برانگیزی و کنترل (Steiner, P. 4)

و باز برخی دیگر، وظایف مدیران را چنین می انگارند که بر اساس توالی زیر قرار دارد: برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، بر قراری ارتباطات (Communicating)، جهتدهی و کنترل .(Rudelius,P.84)

و مایکل آرمسترانگ (Armstrong; M)، 4 فرایند برای مدیریت قایل است: برنامه ریزی، سازماندهی، جهتدهی و کنترل .(Armstrong, P.21)

آنچه در بالا به شکلی فهرستوار آورده شده، فقط نمونه ای از نبود اتفاق نظر میان صاحب نظران سازمان و مدیریت است. لیکن همان طور که ملاحظه می شود، برخی از این وظایف در میان تعاریف ایشان مشترک است. در همه موارد، برنامه ریزی اولین وظیفه مدیریت سازمانها ذکر شده است. بسادگی می توان ملاحظه کرد که به اعتقاد تمامی صاحب نظران و اندیشمندان مدیریت، مدیر باید برنامه ریزی کند؛ وظیفه ای که در کلیه تقسیم بندیهای فوق مقدم بر همه وظایف آمده است.

نیم نگاهی به سازمان

سازمانها را می توان نوعی سیستم باز اجتماعی تلقی کرد. البته، با این توضیح که منظور ما از سیستم باز یا سیستم بسته، به مفهوم نسبی آن است؛ چرا که با توجه به نمودار و شکل (3)، هر سیستم بسته ای در بلند مدت یک نوع سیستم باز است

در بعد قابل قبولی از زمان بین حال و آینده، سازمانهای باز آنتروپی منفی را بهتر می توانند به کار گیرند تا سیستمهای بسته. زیرا سیستم بسته مثل آب راکدی است که آنتروپی در آن سبب می شود که نتواند شفافیت آب جاری را حفظ کند. سیستمهای باز به مراتب از پویایی بالاتری از سیستمهای بسته که دچار ایستایی اند و در مقابل تغییرات ظرفیت تطبیق را ندارند، برخور دارند.

سازمان به اعتقاد استفن رابینز (Robbins. S)، موجودیتی اجتماعی است که آگاهانه هماهنگ می شود، نسبتا مرزهای قابل تشخیصی دارد و نسبتا به طور مستمر در جهت دستیابی به هدف یا مجموعه ای از اهداف مشترک عمل می کند (Robbins, PP. 3-4). و این دستیابی به هدف که با فعالیت های هماهنگ باید صورت گیرد، در قالب برنامه ریزی جای می گیرد؛ همان طور که قابلیت تطبیق با آینده هم به طور ضمنی توان برنامه ریزی بلند مدت را می طلبد.

سازمان را - همان طور که اشاره شد - با دید سیستمی می توان نگریست. همچنین گفته شد که سازمانهای اجتماعی اصولاً سازمانهای بازند، اگر چه به طور نسبی برخی بسته تر و برخی بازتر از دیگرانند. از سوی دیگر، سازمان را می توان بر اساس نگرشی به نام چرخه زندگی سازمان (شکل 4) مورد بررسی قرار داد. این چرخه شامل 4 مرحله: شکل گیری، رشد، بلوغ و افول است.

 

 

شکل (4) چرخه زندگی سازمان

در یک سیستم بسته نیازی به برنامه ریزی نیست، ولی سیستم باز - به لحاظ همان تطبیق با آینده و رشد- باید به چند و چون برنامه ریزی توجه خاص داشته باشد. اگر به نگرش چرخه زندگی سازمان توجه کنیم، ملاحظه می شود که برنامه ریزی هر چه که باشد، در مراحل مختلف زندگی یک سازمان متفاوت خواهد بود زیرا نیازهای سازمان و اعضای آن در هر مرحله ماهیتی ویژه آن مرحله را به خود خواهد گرفت.

چیستی برنامه ریزی

لازم است به تعاریف مختلفی که از برنامه ریزی شده است، توجه کنیم:

1. برنامه ریزی یعنی تصمیم گیری بر اینکه سازمان به کجا برود و چطور به آنجا برسد. این امر مستلزم ارزیابی تغییرات و محدودیتهای آن، پیش بینی، تعیین مقاصد، پرورش راهبردها، خط مشی ها و تهیه برنامه های اقدام است، (Armstrong, P.11)

2. برنامه ریزی فرایندی است که از طریق آن، مدیر مقاصد را تعیین، آینده را ارزیابی و برنامه ای برای اقدامات طراحی می کند که به مقاصد تعیین شده برسد. (Rudelius, P.84)

3. برنامه ریزی هم ارزیابی آینده است و هم تدارک دیدن برای آن (Fayol, P.43)

4. برنامه ریزی، راهنمایی برای ایجاد دگرگونی در یک سیستم اجتماعی است. همچنین، برنامه ریزی بسادگی می تواند اِعمال عقل و استدلال بر شبکه ای از فعالیتهای در جریان از طریق مداخله ساختارها و فرایندهای تصمیم گیری باشد.(Friedman, PP. 225-227)

5. برنامه ریزی یعنی از پیش بر این تصمیم گیری شود که چه انجام شود، چگونه انجام شود، کی انجام شود و که آن را انجام دهد. برنامه ریزی پلی است که اینجایی که ما هستیم را به آنجایی که می خواهیم برویم، متصل می کند. اگر چه آینده را دقیقا نمی توان پیش بینی کرد یا حداقل کمتر چنین اتفاقی می افتد و عوامل ورای کنترل ممکن است در بهترین برنامه های طراحی شده مداخله کند، اما بدون پیش بینی اتفاقات تصادفی به نظر خواهند رسید. برنامه ریزی فرایندی هوشمندانه و تعیین هشیارانه راههای اقدام و پایه گذاری تصمیمات بر منظور و مقصود، داده های واقعی، و تخمینهای حساب شده است. (Koontz, P. 113)

6. برنامه ریزی، طراحی آینده ای مطلوب و راههای مؤثر ایجاد آن است.(Ackoff, P. 1)

7. برنامه ریزی، توانایی کنترل تبعات آینده اقدامات حال است. هر چه تبعات را بیشتر بتوان کنترل کرد، فرد در برنامه ریزی موفق تر خواهد بود. برنامه ریزی در عین حال مستلزم داشتن قدرت است. برای تغییر آینده، فرد باید بتواند کاری کند که افراد عملی متفاوت از آنچه در غیر این صورت بود، انجام دهند (Wildavsky, P.101).

8. برنامه ریزی، فرایند تعیین اهداف سازمانی و چگونگی دستیابی به آنهاست. خود برنامه ریزی باید برنامه ریزی شده و از طریق فرایندی منظم و سازمان یافته انجام پذیرد (Montana,P.22).

9. برنامه ریزی عبارت است از تعیین سلسله عملیاتی که می توان از طریق پیگیری آنها، به اهداف مطلوب نایل آمد (وست چرچمن ، ص 205)

10. برنامه ریزی، کوششی برای کنترل آینده است(Rowntree , P. 11) .

اگر از مجموعه تعاریف ذکر شده بخواهیم به جمعبندی مشترکی درباره برنامه ریزی برسیم، شاید چنین تعریفی از برنامه ریزی را بتوانیم ارائه دهیم که برنامه ریزی عبارت است از:

فرایندی منسجم که روشهای مختلف و ابزارهای گوناگون و منابع متعدد را برای دستیابی به آینده مطلوب و با افق زمانی مشخص، طراحی و برای اجرا تعریف می نماید و راههای مؤثر رسیدن به اهداف آتی را ارزیابی می کند.

فایده برنامه ریزی

جامعه خود جوش است و به زندگی ادامه می دهد. جامعه از افراد، گروهها و سازمانها تشکیل می شود. جامعه، سازمان کلانی است. این سازمان اجتماعی، سیستم بازی است که در خود مجموعه ای از سازمانها، گروههای کوچک تر و افراد را جای داده است، که در کنش و واکنش با یکدیگرند و همگی دیدگاههای خاص و منافع ویژه خود را دنبال می کنند. که می توانند سمت و جویی مخالف یکدیگر داشته باشند؛ درست مثل کالسکه ای که اسبهای چندی به آن بسته شده اند. حال اگر هر کدام از اسبها بخواهند جهتی برای خود دنبال کنند، علی رغم اینکه اسبها کمال کوشش خود را بکنند، به پیش نخواهد رفت. و وظیفه کالسکه چی - یا به زبان مدیریتی، وظیفه مدیر سازمان - آن است که به نیروهای محرکه جهت دهد. این جهتدهی با برنامه ریزی صورت می گیرد. فقط اسبها را یک سو کردن کافی نیست. باید مدیر بتواند انعطاف پذیری را هم در تصمیمات خود وارد کند تا به دور چاله های راه مانور کرده تا کالسکه سالم و بموقع به مقصد برسد.

حال اگر به شکل سیستماتیکی به برنامه ریزی بنگریم، فرایند برنامه ریزی امتیازات زیر را خواهد داشت.

1. فراگیری واقعیت موجود در محیط داخلی و خارجی سازمان

2. تمرکز بر مسائل اساسی

3. توانایی بررسی راههای گوناگون رسیدن به آینده

4. تعیین استانداردهای مطلوب عملکرد

5. رهنمود دهی به کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمانی.

مورد اول از تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات دست اول و دست دوم به دست می آید، که مقدمه ای ضروری برای تهیه هر گونه برنامه ای می باشد. اما شاید منفعت اصلی آن را در آموزش افرادی باید دانست که درگیر فرایند برنامه ریزی اند که باعث خواهد شد تا ایشان ورزیدگی هر چه بیشتری درباره جمع آوری داده های لازم و سره، جدا سازی آنها از اطلاعات بی مورد و ناسره، و تحلیل واقعی تر اطلاعات جمع آوری شده، پیدا کنند. واقعیت این است که گردآوری اطلاعات را می توان تفویض کرد. حتی برای برنامه ریزی دقیق تر می توان از کمکهای تکنیکی و اجرایی دیگران سود جست، اما خود «برنامه ریزی» را مدیر نمی تواند تفویض کند، زیرا وی با از دست دادن کنترل روی برنامه ریزی، کنترل مدیریتی خود را زیر سؤال می برد.

دومین امتیاز، این است که با حجم زیادی از اطلاعات که مرتبا به مدیران می رسد، بدون برنامه ریزی عملاً مدیر در دریایی از اطلاعات مهم و بی اهمیت غرق می شود. چون اطلاعات درهم است، این خطر ایجاد می شود که تصمیمها بر اساس ضرب الاجل ها گرفته شود و نه بر اساس احتمال وقوع آنها یا بر اساس اثری که می تواند داشته باشد. لذا با تجزیه و تحلیل درست و مناسب، مدیر می تواند حساسیت تغییرات در محیط را دریافته و فقط مسائلی مورد توجه قرار گیرد که برای حصول به اهداف سازمان اساسی می نمایند.

درباره سومین منفعت، باید گفت که تا پیش از اینکه روشهای مدرن تحلیل اطلاعاتی ایجاد شوند، تنها راه درک اینکه پدیده ها و حوادث مختلف چگونه اثر و تبعاتی می توانند داشته باشند، انجام دادن کار و تجربه پدیده بود. به عبارتی دیگر، همان وضعیت معروف آزمون و خطا، که بلاشک برای سازمانها می تواند هم خطرناک باشد و هم هزینه بر. برنامه ریزی با استفاده از تکنیکها و روشهای ارزیابی، مقایسه روشها و راههای مختلف و توانایی انتخاب بهتر به مدیران می دهد و لذا ریسک ورود به آینده ناشناخته را کاهش می دهد.

و اما درباره چهارمین و پنجمین امتیاز باید گفت که برای ارزیابی موفقیت برنامه ریزی، باید استانداردهایی برای عملکرد ایجاد کرد. و هر سازمانی که بیش از یک نفر باشد، باید برای اعضایش رهنمود ساز باشد تا بتواند عملکردها را پیگیری کند؛ و مشخص شود که کارکنان - یا به عبارت دیگر اعضای سازمان - تا چه حد خوب یا ضعیف عمل می کنند، و در عین حال امکان استفاده کارا از تجارب و دانش خود را می یابند. تعیین رهنمود، به این معنا نیست که برنامه ریز ریزترین جزئیات را مشخص کند، و هر یک از کارکنان با داشتن دفترچه راهنما جواب خود را بیابند، زیرا:

اولاً، چنین دفترچه فرضی را - به دلیل آنکه تمامی تغییرات در آینده را نمی توان پیش بینی کرد- نمی توان تهیه کرد.

ثانیا، به فرض هم اگر می شد چنین کاری کرد، خلاقیت از افراد گرفته می شد. در این صورت، ارتشی از آدم آهنی ها بهتر می توانند عمل کنند. دنیای واقعی، نیازمند انعطاف پذیری انسانهای اندیشمند است. البته این افراد باید با صلاحیت و آموزش یافته باشند. از این رو، برنامه ریزی همچون نقشه راهنمایی عمل می کند که نشانه ها و خطوط آن، مسیر رسیدن به مقصد را روشن می کند، ولی شرایط رانندگی، جاده، ترافیک و وضعیت جوی را نمی تواند مشخص کند. مهارت و ورزیدگی راننده، اهمیت خود را در اینجا بروز خواهد داد.

سطوح برنامه ریزی

برنامه ریزی در سطوح مختلف و به منظورهای مختلفی صورت می گیرد. در اینجا توجه خوانندگان را به شکل 5 که سلسله مراتب برنامه ریزی را نشان می دهد جلب می کنیم.

شکل (5) نمودار پولکی سلسله مراتب برنامه ریزی

سلسله مراتب برنامه ریزی، مانند پولکهای ماهی یکی بر روی دیگری قرار می گیرد. اولین و مهمترین پولک را به تعبیری رسالت سازمان تشکیل می دهد؛ در مباحث بعدی دیدگاه متفاوتی را هم ارائه خواهیم داد، اگر چه تضادی با شکل پولکی سلسله مراتب برنامه ریزی نخواهد داشت و فقط جهت قرار گرفتن پولکها تغییر خواهد کرد.

رسالت

رسالت علت وجودی یک سازمان را بیان می کند. رسالت سازمان را می توان مکتوب کرد، و رسالت نامه اش خواند. در رسالت نامه که بیانگر فلسفه سازمان است، باورهای اساسی، ارزشها، تمایلات و اولویتها مطرح می شود. در یک رسالت نامه باید:

1. مشخصات اهداف به طوری بیان شود که بتوان پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف را اندازه گرفت.

2. محتوای آن به شکلی باشد که منحصر به فرد بودن سازمان و تمایز آن از سایر موجودیتهای اجتماعی را بخوبی القا کند.

3. محیط و شرایطی را که سازمان در آن فعال است، روشن کند.

4. محتوا به نوعی به همگی اعضای سازمان مربوط شود.

5. محتوا باید برانگیزاننده باشد.

استراتژی

استراتژی را علم برنامه ریزی و جهتدهی عملیات نظامی گفته اند (Webster, P. 1799). عبارت برنامه ریزی استراتژی، در غالب تعریفهای مدیریتی استراتژی دیده می شود. استراتژی به نوعیاعلامقصد است؛ یعنی آنچه سازمان می خواهد در دراز مدت بشود. آلفرد چندلر (Chandler, A)از دانشگاه هاروارد استراتژی را این گونه تعریف می کند: تعیین اهداف و مقاصد دراز مدت یک سازمان و انتخاب اقدامات و تخصیص منابع ضروری برای به انجام رساندن این اهداف (Hill, P. 7).

چندلر به طور ضمنی معتقد است که استراتژی شامل برنامه ریزی عقلایی است؛ یعنی اینکه اهداف انتخاب و راههای اقدام شناسایی می گردد تا به بهترین شکل با تخصیص منابع این اهداف ارضا شود (Chandler in Hill, P. 7). این نگرش، نگرشی سنتی به استراتژی است. اما نگرش جدیدی هم مطرح شده که تعریف استراتژی بر پایه هدف را مورد انتقاد قرار می دهد. هنری مینتزبرگ (Mintzberg, H)از دانشگاه مک گیل معتقد است که همیشه برنامه ریزی استراتژیک مبنای عقلایی ندارد، زیرا استراتژیها می توانند از درون سازمان و بدون هر گونه برنامه رسمی پدید آیند؛ یعنی حتی در وضعیتی که قصد ایجاد استراتژی خاصی نباشد، استراتژیها از ریشه، پی و بنیاد سازمان میتواند پدید آید. وی می گوید: استراتژی بیش از تصورات ذهنی سازمان - یعنی برنامه ریزی شده - بوده، و بلکه استراتژی آن چیزی است که سازمان در عمل انجام می دهد. لذا، او استراتژی را روالی می داند که جریان اقدامات و تصمیمات را القا می کند (Mintzberg in Hill, P.8). شکل (6) این موضوع را به تصویر می کشد.

شکل (6)

مینتزبرگ معتقد است که اغلب استراتژیهای نوپدید موفق بوده اند، و شاید بیش از استراتژیهای خواسته مناسبت داشته باشند. به طور مثال، ژاپنیها در سال 1959م می خواستند به بازار موتورسیکلت امریکا در رده حجم موتور 305 و 250 سی سی وارد شوند. در ژاپن موتورهای 50 سی سی بازار داغی داشت، لیکن مدیران هوندا می ترسیدند که علی رغم اینکه بازار موتورسیکلت های 205 و 350 سی سی ژاپنی چندان طرفدار نداشت، با ارائه موتورسیکلت های با حجم پایین تر، آمریکاییها هوندا را به عنوان موتورسیکلت جدی نگرفته و به عنوان اسباب بازی به آن نگاه کنند؛ پس، استراتژی خواسته آنها عمل نکرد. در این بین، مدیران هوندا برای انجام کارهای روزمره با چند موتورسیکلت 50 سی سی که برای خود وارد کرده بودند، رفت و آمد می کردند. این کار خود باعث جلب توجه فروشگاههای زنجیره ای عمومی - و نه فروشگاههای تخصصی موتورسیکلت که در استراتژی خواسته محل ارائه و توزیع موتورها بود - شد. این امر باعث تغییر استراتژی ژاپنی و اقدام به ورود و فروش موتورسیکلت های کوچک از طریق فروشگاههای زنجیره ای کرد (استراتژی نوپدید)، و این، بازاری را به دست داد که تا به حال کسی جوابگوی آن نشده بود و پایه ای برای موفقیتهای شایان آینده برای صنعت موتورسیکلت ژاپن شد، به طوری که در سال 1964م از هر دو موتورسیکلت فروخته شده در بازار آمریکا، یکی هوندا بود.

در عمل، استراتژی سازمانها هم از پیش برنامه ریزی شده و خواسته است و هم نوپدید. مدیر باید بتواند استراتژیهای نوپدید نامناسب را کناری بگذارد و استراتژیهای خوب نوپدید را پرورش و توسعه دهد. ناگفته نماند که این عمل، خود مستلزم مهارت مدیر در ارزیابی درست استراتژیهای نوپدید است. در یک کلام، مدیر باید استراتژیک فکر کند.

خصوصیات خوبی که اهداف استراتژیک باید داشته باشند

اهداف استراتژیک یا بلند مدت از رسالت نامه دقیق تر و انجام رسالت را تضمین می کنند، اما به شرطی که دقیق، قابل سنجش، شدنی، جامع، نوشته شده، هماهنگ شده، اولویت بندی شده، زمان بندی شده و انعطاف پذیر باشند.

با اشاره ای به برنامه های اقدام

برنامه های اقدام که گاهی برنامه های اجرایی و یا عملیاتی هم نامیده می شوند، با فعالیتهای روزمره سر و کار دارد. اگر رسالت، اهداف بلند و استراتژیهای سازمانی بدرستی پرورش یابند، آنها را می توان به برنامه های اقدام تبدیل کرد؛ و به عبارتی، از حالت نظری به مرحله اجرایی کشاند. یکی از ابزارهای عمده ای که مدیران توسط آن برنامه ها را اجرا می کنند، فرموله کردن خط مشیها و سیاست گذاریهاست. خط مشی که ترجیحا باید مکتوب باشد، نشاندهنده مقاصد سازمان است و رهمنودهایی برای اقدامات اداری ارائه می دهد. سیاستگذاری، تصمیم گیری است که دست مدیران اجرایی را با تعریف حد و حدودی باز می گذارد، که تصمیمات قابل قبول را در آن محدوده بگیرند. انعطاف پذیری خط مشیها و سیاستگذاریها باید محدود به برنامه های استراتژیک در رسالت سازمان باشد، و در تضاد مستمر با آن قرار نگیرد.

بررسی میزان شناخت کارکنان از سیاستها و اهداف و جمع آوری اطلاعات و برنامه ریزی استراتژیک در سطح منطقه ای

شناخت رده ها و سطوح مختلف سازمانی از بالا تا پایین از اهداف و سیاستها و جریان اطلاعات و همچنین برنامه ریزی استراتژیک سازمان، در میزان موفقیت اجرای برنامه ریزی استراتژیک سازمان در سطح کلان مؤثر است.

اجزای برنامه ریزی استراتژیک را در شکل (7) ملاحظه می کنید.

شکل (7) اجزای برنامه ریزی استراتژیک (DuBrin. P.128)

همان گونه که ملاحظه می شود، برنامه ریزی چرخه ای است که تحت شرایط، تغییرات، امکانات و محدودیتهای گوناگون از پویایی برخوردار است. حال هر گونه اختلال در جریان چرخه در هر نقطه ای که باشد، کل برنامه ریزی استراتژیک را به مخاطره می اندازد.

بسیاری از سازمانها بالاخص سازمانهای دولتی، در سطوح مختلف جغرافیایی فعالند. لذا، برنامه ریزی محدود به یک سطح یا واحد سازمانی - مثلاً در مرکز استان و پایتخت - نمی شود. از این رو، جریان اطلاعات میان سطوح مختلف، باید به شکل مؤثری برقرار باشد تا هر گونه برنامه ریزی مرکزی در سطوح پایین تر جغرافیایی کارایی و تأثیر پذیری مورد نظر را داشته باشد. جریان اطلاعات با توجه به هدفها و اجرای استراتژی سطوح ملی، منطقه ای و محلی، در شکل (8) نشان داده شده است.

شکل (8) جریان اطلاعات بین سطوح جغرافیایی

بررسی مقدماتی از میزان درک و اجرای بحثها و اهداف و برنامه ریزی استراتژیک در سطح منطقه ای

برنامه ریزی در سازمانهایی که در سطوح مختلف جغرافیایی فعالند، حتی اگر برنامه ریزی به شکل متمرکز و در دفتر مرکزی - یا به اصطلاح از مرکز - باشد، برای اینکه در سطوح پایین تر از اثر مطلوبی برخوردار بوده و فعالیتها و سیاستهای منطقه ای و محلی در راستای اهداف کلی تر سازمان قرار گیرد، مستلزم آن خواهد بود که جریان اطلاعات برای برنامه ریزیها و باز خوردهای مربوطه از پایین به بالا تأثیر گذارد. در اینجا، فقط صعود اطلاعات و باز خوردها مطرح نیست و به تنهایی کفایت نمی کند، بلکه تأثیر گذاری آنها چیزی است که احساس مشارکت را در سطوح پایین تر می تواند تقویت کند. برای این امر، سطوح پایین تر جغرافیایی باید به درک سیاستها، اهداف و برنامه ریزی استراتژیک در سطوح بالاتر برسند. میزان تبیین و توجیحی که در سطوح منطقه ای و محلی از تصمیمات مرکزی می شود، در اجرای مؤثر آنها اثر خواهد داشت. با این مختصر، در بخشهای بعدی به روش تحقیق این بررسی مقدماتی پرداخته، و نتایج و توصیه ها ارائه می شود.

روش تحقیق

برای ارزیابی میزان درک و اجرای سیاستها و اهداف و برنامه ریزی استراتژیک در سطح منطقه ای، به تعدادی از کارشناسان و مدیران در یکی از استانهای کشور (26 مورد) دو پرسشنامه داده شد؛ پرسشنامه اول در مورد سیاستها و اهداف با 41 سؤال، و پرسشنامه دوم در مورد برنامه ریزی استراتژیک با 34 سؤال. بنابراین، روش کنکاشی و توصیفی، ابزار اندازه گیری پرسشنامه با ترکیب پرسشهای باز و بسته بود، و در یک وعده و مقطع انجام گرفت. در ضمن، پرسشنامه ها از پیش توسط جان. اچ مک کنل تهیه شده بود؛ و با فرض اینکه چندین بار مورد آزمون قرار گرفته اند، از اعتبار علمی قابل قبولی نسبت به پرسشنامه آزمون نشده که برای اولین بار به کار گرفته می شود، برخوردار است. محدوده جغرافیایی تحقیق یکی از استانهای کشور، و زمان آزمون در زمستان سال 1374 بود. سعی تحقیق، در شناسایی میزان درک و اجرای سیاستها و اهداف و برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای متبوع هر یک از پاسخ دهندگان بود.

تحلیل مختصر اطلاعات

هر یک از پاسخها بر اساس راهنمای پرسشنامه، امتیاز گذاری شد، جدول شماره (1) خلاصه ای از امتیازات را بر حسب پاسخ دهندگان و نوع پرسشنامه نشان می دهد.

به منظور این ارزیابی، برنامه ریزی استراتژیک و بودجه به عنوان روشهای به کار گرفته شده برای طراحی اقدامات مختلف مورد نیاز سازمان برای دستیابی به اهداف و تخصیص منابع مورد نیاز برای انجام آن برنامه ها تعریف گردید (مک کنل، 1371، صص 2-143).

تحلیل امتیازات سیاستها و اهداف و امتیاز دهیها بر اساس این تعاریف بود که اگر جمع امتیازات برای سیاستها و اهداف 216 و بیشتر باشد، به نظر می آید که سیاستها و اهداف سازمان به خوبی برنامه ریزی شده و تحت کنترل است. اگر جمع بین 144 و 215 باشد، به نظر می رسد که سازمان مورد سؤال بهتر از یک سازمان معمولی در بخش خود عمل می کند. در این شرایط تغییرات سریع تکنولوژیکی وضعیت متوسط سازمان را می تواند به سطح پایین تر از معمول نزول دهد. و بالاخره، اگر کل امتیازات حداقل 77 و کمتر از 144 باشد به نظر می رسد سازمان کمتر از آنچه که باید و شاید در مدیریت عمومی مشارکت دارد. امتیازات کمتر از 72 نشانگر مشکلات جدی در بخش سیاستها و اهداف، و نیازمند اصلاحات فوری است.

نتایج: دامنه امتیازات در بررسی میان 68 و 226 و با میانگین 171 بود، به نظر می رسد که در مجموع به اعتقاد کارشناسان سازمانهای فعال در این استان سیاستها و اهداف بهتر از معمول عمل می کنند، ولی ضرورت دارد که به سیاستها و اهداف توجه بیشتری شود.

تحلیل امتیازات برنامه ریزی استراتژیک و بودجه

اگر جمع امتیازات 146 یا بیشتر باشد، به نظر می رسد که برنامه ریزی استراتژیک و بودجه بخوبی طراحی شده و تحت کنترل است. نیاز اصلی در سطح حصول اطمینان از تداوم این میزان از مشارکت در مدیریت عمومی سازمان است. اگر جمع امتیازات بین 97 و کمتر از 145 باشد، به نظر می رسد که سازمان اندکی بهتر از یک سازمان متوسط و معمولی و عمومی در این بخش عمل می کند، اما ضرورت دارد که به برنامه ریزی استراتژیک و بودجه توجه بیشتری شود. و مثل مورد سیاستها و اهداف، تغییرات سریع تکنولوژیک می تواند در اندک زمان سازمان را به سطح پایین تر از معمول قرار دهد. اگر جمع امتیازات حداقل 49 و نه بیشتر از 96 باشد، به نظر می رسد که برنامه ریزی استراتژیک و بودجه آنچنان که باید و شاید نبوده و پاسخ گوی نیازهای مدیریت و سازمان نیست. و بالاخره اگر جمع امتیازات کمتر از 49 باشد، بخش برنامه ریزی استراتژیک و بودجه واقعا مشکل دارند و اصلاحات فوری باید صورت گیرد.

نتایج: دامنه امتیازات در بررسی، بین 67 و 245 و میانگین امتیازات 174 است و به نظر می رسد که در یک مجموع به اعتقاد کارشناسان سازمانهای فعال در استان، برنامه ریزی استراتژیک و بودجه از طراحی خوبی برخوردار است.

بررسی متقابل امتیازات

بررسی متقابل امتیازات بر اساس میانگین نشان می دهد که در مجموع کارشناسان استان معتقدند که برنامه ریزی استراتژیک و بودجه در سطح استان خوب انجام می شود. لیکن به نظر می رسد که در جریان اجرا با مشکلاتی روبرو هستند، که شاید ناشی از آموزش باشد. در این صورت، دوره های آموزشی و توجیهی ضرورت خواهد داشت تا سیاستها و اهداف و اجرای آن همسو با برنامه ریزیهای استراتژیک شود. از سوی دیگر، ممکن است جریان اطلاعات از سطح ملی به منطقه ای نیازمند شفافیت بیشتری باشد، که مسئله احتمالی برداشتهای متفاوت از برنامه ریزیهای استراتژیک و بودجه بر طرف گردد.

برداشتهای دیدگاهی از سیاست و اهداف، و برنامه ریزی استراتژیک

هر یک از دو دسته پرسشنامه مربوط به سیاستها و اهداف، و برنامه ریزی استراتژیک، با سه پرسش تمام می شود که در طی این سه پرسش، تصور پاسخگو از ارزیابی کارکنان سازمان، افراد خارج از سازمان و همچنین ارزیابی خود فرد پاسخگو، خواسته شده است.

تحلیل

میانگین امتیازات را برای سه گروه دیدگاهی فوق الذکر در مورد هر یک پرسشنامه ها به دست آورده شد. تحلیل این امتیازات بر این اساس صورت گرفت که در صورتی که میانگین امتیازات 7 یا بیشتر باشد، بدون در نظر گرفتن گروه، برداشت آن خواهد بود که مدیریت سازمان بسیار خوب به وظایف خود عمل می کند، اگر میانگین امتیازات بین 5/4 و کمتر از 7 باشد، تصور این است که مدیریت بهتر از حد معمول و نُرم عمل می کند. اگر میانگین امتیازات بیش از 25/2 و کمتر از 5/4 باشد، برداشت آن است که مدیریت مشارکت چندانی در کل سازمان ندارد و احتمالاً جوابگوی نیازهای سازمان نیست. و بالاخره اگر چنانچه میانگین امتیازات فوق 25/2 یا کمتر بشود، تصور آن است که بخش مدیریت بیشتر باری بر دوش سازمان خود است تا یاری رسان و مفید به حال سازمان.

نکته دیگر اینکه، در مقایسه میانگین امتیازات برای هر یک از سه گروه فوق الذکر ایده آل آن خواهد بود که برداشت دیدگاهی کارکنان سازمان، مردم خارج از سازمان و خود فرد پاسخگو نسبت به مدیریت سازمان، باید یکسان باشد.

نتایج: جدول شماره (2)، نشاندهنده امتیازات برای هر یک از 26 فرد پاسخگو است.

همان طور که ملاحظه می شود، برخی پاسخگویان به دلیل جوابهای مخدوش یا پاسخ ندادن به سؤال یا سؤالها، امتیازی دریافت نکرده اند. لذا میانگین امتیازات بر اساس تعداد پاسخهای پذیرفته شده محاسبه گردیده است.

بر اساس یافته های مندرج در جدول شماره (2)، کلیه میانگینها - برای سه گروه از برداشتها دیدگاهی و برای هر دو موضوع سیاستها و اهداف، و برنامه ریزی استراتژیک - بین 5/4 و 7 قرار دارد از این رو، ارزیابیها در مجموع بالاتر از معمول برای مدیریت توصیف شده است، و تفاوت چندانی میان میانگین امتیازات سه برداشت دیدگاهی دیده نمی شود؛ که به طور خلاصه در جدول شماره (3) نشان داده می شود.

جدول شماره (3) خلاصه میانگین امتیازات دو موضوع

A = برنامه ریزی استراتژیک	9/04	79/4،	67/4
B = سیاستها و اهداف	59/4،	05/5،	77/4

لیکن دامنه تفاوت در مورد سیاستها و اهداف، بیشتر از برنامه ریزی استراتژیک است، شاید این امر بدین دلیل باشد که آشنایی با مفهوم برنامه ریزی استراتژیک، کمتر از سیاستها و اهداف است. از سوی دیگر ظاهرا سیاستها و اهداف ملموستر است و لذا افراد نسبت به آن حساسترند، و واکنشها یا حداقل تصور واکنشها که متأثر از نیازها و منافع افراد می تواند باشد، در تفاوتهای مشاهده شده متجلی می شود.

مقایسه جداول 1 و 2 و پیشنهاد

بررسی دو جدول به شکل تطبیقی، نتایج یکدیگر را تأیید می کند. بدین معنا که در مجموع دیدگاه پاسخگویان بر این است که ضعف بیشتری در سیاستها و اهداف دیده می شود تا برنامه ریزی استراتژیک. لذا، به نظر می رسد که سیاستها و اهداف باید بهتر تبیین شوند.

پیشنهاد می شود که به دلیل مقدماتی بودن این بررسی، نتایج قطعی فرض نشود، و مطالعات از این قبیل در مناطق جغرافیایی مختلف صورت گیرد؛ و نهایتا، یک هشدار. امتیازات مطلوب تری که برای برنامه ریزی استراتژیک به دست آمده است، لزوما به این معنا نیست که برنامه ریزی استراتژیک مطلوبتر صورت گرفته است، زیرا این مطلوبتر بودن امتیازات می تواند ناشی از اولاً، عدم آگاهی کامل به برنامه ریزی استراتژیک

ثانیا، محبوبیت عنوان «برنامه ریزی استراتژیک» بین مدیران و کارشناسان باشد.

از این جهت، پیشنهاد می شود که 2 مورد فوق الذکر به عنوان فرضیه های تحقیقی، مورد بررسی بیشتری توسط پژوهشگران قرار گیرد.

چه چیزهایی را بخش خصوصی می تواند به بخش غیر انتفاعی درس بدهد

دقت باید داشت که بخش غیر انتفاعی، زیر بخشهای گوناگونی دارد که بخش دولتی فقط یکی از آنهاست و نمونه سایر بخشها، بخش سازمانهای عمومی، غیر انتفاعی و خیریه را شامل می شود. از این لحاظ، تفاوت بین این زیر بخشها به مراتب بیشتر از زیر بخشهای بخش خصوصی است. با این وجود، می توان به تشابهات و تفاوتهای زیر بین 2 بخش عمده پرداخت.

تفاوتها

1. در بخش غیر انتفاعی، سیاست حاکم است.

2. در بخش خصوصی، معمولاً اساس تصمیم گیری بر دمکراسی نیست.

3. رسالت، هدف و مقاصد در سازمانهای خصوصی که برنامه ریزی استراتژیک دارند، دقیقتر از بخش غیر انتفاعی است که به احتمالی یا فاقد چنین برنامه ریزی اند یا اگر دارد با واقعیات شدنی فاصله دارد. به علاوه، اهداف در یک سازمان خصوصی بسیار کمتر است.

4. ارزیابی راهها و تصمیم گیریها در فرایند برنامه ریزی بخش خصوصی دقیق تر، و بر پایه های محکمتر اقتصادی استوار است. سازمانهای غیر انتفاعی کمتر چنین اند.

برای ارزیابی تصمیم گیری در بخش خصوصی، ابزارهای دقیقی همانند: سود، فروش و سهم بازار موجود است. در بخش دولتی - به عنوان مثال - منافع عمومی را چطور می توان به دقت ارزیابی کرد و اندازه گرفت؛ همین طور مواردی همچون: بالا رفتن کیفیت زندگی و رفاه. در بین سیاستگذاران بخش دولتی، ممکن است تفاوت نظر در مورد جنبه رفاهی یک برنامه ریزی باشد، زیرا به دقت نمی توان آن را سنجید. اما در بخش خصوصی حتی اگر دو مدیر با یکدیگر اختلاف سلیقه و دید داشته باشند، در مورد اینکه 20 درصد فروش بالا رفته است، نمی توانند اختلاف چندانی پیدا کنند. (Steiner, PP. 319-336).

5. اجرای برنامه ها در بخش غیر انتفاعی به دلایل بسیار زیادی، مشکل تر از بخش خصوصی است؛ به طور مثال سلسله مراتب به روشنی بخش خصوصی نیست، مدیر غیر انتفاعی در مورد بودجه بسیار مقیدتر از مدیر بخش خصوصی است، و همین طور است کنترل هزینه ها و خط مشیهای هماهنگ کننده.

6. سایر تفاوتها: افق زمانی و همین طور انگیزه ها، محدودیت ها، جدا سازی قدرت و... مدیران بخش عمومی و خصوصی متفاوت است. و خلاصه آنکه برنامه ریزی در بخش غیر انتفاعی، فرایندی بسیار پیچیده تر از بخش خصوصی است.

تشابهات

تشابهات چندی بین دو بخش موجود است که در اینجا فقط دو نمونه آورده می شود.

1. امروزه بر هر دو گروه مدیران، فشار بیشتری وارد می شود که آینده دورتری را ببینند. به نظر می رسد توقع پاسخگویی از مدیران غیر انتفاعی نسبت به گذشته، بیشتر شده باشد.

2. اگر سایر عوامل را ثابت بگیریم، هر چه سازمان، بزرگتر گردد، برنامه ریزیها بزرگتر و پیچیده تر می شود.

3. یورش تکنولوژی، تحرک هر دو گروه مدیران را نسبت به تغییرات آینده بیشتر کرده است.

درسها

1. برای برنامه ریزی مؤثر، بایستی مقامات بالا نسبت به ضرورت مفهوم برنامه ریزی بلند مدت (استراتژیک) متعهد گردند. برنامه هایی که قرار است شکل رسمی و قانونی بگیرد، معنا دار باشد.

2. اگر در سازمانی برای اولین بار یک سیستم برنامه ریزی پیاده می شود، باید این عمل به آهستگی صورت پذیرد.

3. قبل از معرفی یک سیستم برنامه ریزی بلند مدت، مدیران رده بالا باید مقاصد سیستم را بخوبی درک کنند. همین طور، ایشان باید شناخت روشنی از چه کسی، کی، و چطور انجام کارها داشته باشند.

4. توجه بیش از حد به تکنیکها، توجه برنامه ریزان و مدیران را از اهداف اصلی برنامه ریزی دور نکند.

کتابنامه

1. مک کنل، جان. اچ، روش ارزیابی مدیریت جلد دوم، ترجمه همایون خاموشی، (تهران مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1371)

2. وست چرچمن، چارلز، نظریه سیستمها، ترجمه رشید اصلانی (تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1369)

1. Ackoff, Russell L., A Concept of corporate planning (New York: Wiley Interscience, 1970).

2. Armstrong, Michael, A Handbook of Management Techniques (London: Kogan Page, 1994)

3. Chandler, Alfred, Strategy an Structure: Chapters in the History of the American Enterprise, In Charles Hills, Strategic Management, 2nd Ed. (Boston: Houghton Miffin, 1992).

4. Drucker, Peter "Twillight of the First - Line Supervisor?" The wall street Journal, June 7, 1983, P 28.

5. DuBrin, A. Management and organization (Carrolton, Tx: South west Publishing Co., 1989)

6. Fayol, Henri, General and Industrial Management (London: Pitman, 1949).

7. Friedmann, John, "A Conceptual model for the Analysis of planning Behavior", Administrative Science Quarterly, September 1967, PP 225-227.

8. Koontz, H., and O'Donnell, C., Principles of Management: An Analysis of managerial Functions, 5th Ed. (New York: Mc Graw Hill, 1972).

9. Mieder, Wolfgang, The Encyclopedia of word proverbs (Englewoodcliffs, NJ: Prentice Hall, 1986).

10. Mintzberg, Henry, In Charles Hill, Strategic Management, 2nd, Ed. (Boston: Houghton Miffin, 1992).

11. Montana, Patrick, Management (New York: Barron's, 1991).

12. Parsons, T., Structure and process in Modern Society (New York: The Free Press, 1960)

13. Robbins, Stephen P. Organization theory, 2nd Ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987).

14. Rowntree, Derek, The Manager's Book of checklists (London: Gower, 1989).

15. Steiner, George A., Strategic planning (New York: The Free Press, 1979).

16. Van Cauwenbergh, Andre, and Karel Cool, "Strategic Management in a New Framework", Strategic Management Journal, Vol. 3 No. 3, July - September, 1982, PP 245-264.

17. Webster's New Twentieth century Dictionary Unabridged, 2nd Ed. (Unknown city: William collins publishers, Inc, 1980).

18. Wildavsky, Aaron, "Does Planning work", Public Interest, summer 1971, P 101.

 

1- عضو هیئت علمی دانشکده معارف اسلامی و مدیریت دانشگاه امام صادق(ع)

فصلنامه پژوهشی دانشگاه امام صادق(ع)، شماره 5، بهار 1377، صص 99-126