حکمرانی شرکتی به شیوه استیوجابز

اپل به نوآوری‌هایش در سخت‌افزار، نرم‌افزار و خدمات معروف است. به لطف همین نوآوری‌ها است که از 8 هزار کارمند و 7 میلیارد دلار درآمد در سال 1997 (سال بازگشت استیو جابز به شرکت) به 137 هزار کارمند و 260 میلیارد دلار درآمد در سال 2019 رسید. برای این موفقیت، تحلیل‌های فراوانی صورت گرفته، اما کمتر به طراحی سازمانی و مدل رهبری جابز توجه شده است. زمانی که استیو جابز به شرکت اپل بازگشت، ساختار سازمان آن شبیه ساختار سایر شرکت‌های بزرگ و چندمحصولی آن زمان بود. شرکت براساس محصولاتش به بخش‌های مختلف تقسیم شده بود و هر بخش صورت سود و زیان جداگانه‌ای داشت. چند مدیر کل جداگانه بر عملکرد واحد محصولات مکینتاش،‌ واحد دستگا‌ه‌های اطلاعات، واحد محصولات سرور و... نظارت می‌کردند. همان‌طور که در اغلب واحدهای کسب‌وکار نامتمرکز رایج است، مدیران کل اغلب در جنگ با یکدیگر بودند و خبری از همکاری نبود. جابز که اعتقاد داشت این وضعیت نوآوری را کور می‌کند، در سال نخست بازگشتش به‌عنوان مدیرعامل، مدیران کل واحدها را اخراج کرد (همه در یک روز)، کل شرکت را زیر یک صورت سود و زیان قرار داد و با یکپارچه‌ساختن بخش‌های عملیاتی در یک سازمان واحد، ساختار را تغییر داد.

استفاده از ساختار وظیفه‌ای به جای ساختار بخشی (مبتنی بر محصول) شاید در آن زمان برای اپل چندان عجیب نبود. شگفت‌آور و حتی تحسین‌برانگیز این است که اپل هنوز هم با چنین ساختاری فعالیت می‌کند؛ درحالی‌که از نظر درآمدی 40 برابر بزرگ‌تر از سال 1998 است و پیچیدگی‌های بسیار بیشتری دارد. معاونان این شرکت، مسوول واحدهای وظیفه‌ای هستند، نه محصولات. تیم کوک، مدیرعامل کنونی هم مانند استیو جابز در راس شرکت قرار دارد و بر وظایف مختلف مانند طراحی، مهندسی، تولید، بازاریابی و خرده‌فروشی هر محصول اصلی اپل نظارت می‌کند. در حقیقت، در اپل به جز تیم کوک هیچ مدیر عامل دیگری به معنای متداول آن وجود ندارد (فردی که بر تمام فرآیندهای یک محصول، از طراحی تا فروش نظارت می‌کند و عملکردش براساس صورت سود و زیان واحد سنجیده می‌شود).

تاریخ کسب‌وکار و نظریات سازمانی خلاف این مدل را توصیه می‌کنند. براساس توصیه آنها، پس از آنکه شرکت‌های کارآفرینی بزرگ و پیچیده شدند، برای جلوگیری از تداخل کارها و تصمیم‌گیری‌ها هر محصول باید به شکل یک شرکت جداگانه تولید و عرضه شود. از این ‌نظر، واگذاری کنترل کامل فعالیت‌های مرتبط با هر محصول به مدیرکل آن باعث می‌شود که آنها بهتر بتوانند نیازهای مشتریان را تامین کرده و سودآوری را به حداکثر برسانند. همانطور که تاریخ‌نگار مدرسه کسب‌وکار هاروارد، آلفرد چندلر می‌گوید، شرکت‌های آمریکایی مشابه دوپون و جنرال موتورز در اوایل قرن بیستم ساختارهای چندبخشی را جایگزین ساختارهای وظیفه‌ای کردند. تا نیم قرن پس از آن، این ساختار سازمانی در آمریکا غالب شد. اما اپل نشان داد که این ساختار سازمانی ضروری نیست و ساختار وظیفه‌ای می‌تواند منافع بسیاری از نظر فناوری و نوآوری برای شرکت‌ها داشته باشد.

تعهد اپل به یک سازمان وظیفه‌ای به معنای خشک و ایستا بودن ساختار آن نبود. با افزایش اهمیت هوش مصنوعی و ظهور سایر حوز‌ه‌های جدید، آن ساختار تغییر کرده است. شاید بررسی عمیق‌تر در مدل فعالیت اپل برای افراد و شرکت‌های فعال در محیط‌های به شدت درحال تغییر، مفید باشد.

  چرا یک سازمان وظیفه‌ای؟

هدف اصلی اپل، ساخت محصولاتی برای غنا بخشیدن به زندگی مردم است. این سخن نه فقط به معنای توسعه محصولات جدید مانند آی‌فون و ساعت هوشمند اپل، بلکه به معنای نوآوری مستمر در هر کدام از این دسته‌های محصول است. شاید هیچ چیز نتواند به اندازه دوربین‌های آی‌فون روند مستمر نوآوری در شرکت اپل را نمایش دهد. استیو جابز در سال 2007 و زمانی که در رویداد سالانه شرکت از آی‌فون رونمایی می‌کرد، فقط 6 ثانیه درباره دوربین آن صحبت کرد. اما از آن زمان تاکنون، دوربین گوشی‌های آی‌فون،‌ نقش زیادی در پیشرفت فناوری‌های عکاسی داشته‌اند: در سال 2010 دامنه پویایی بالا معرفی شد، در سال 2012 عکس‌های پانوراما، سال 2013 فلش‌های چهارگانه دوربین برای ثبت تصاویر واقعی‌تر، سال 2015 لرزش‌گیر اپتیکال، سال 2016 لنز‌های دوگانه، سال 2016 حالت پرتره، سال 2017 نورپردازی پرتره، سال 2019 حالت عکاسی در شب و بسیاری از نوآوری‌ها و بهبودهای دیگر.

برای دستیابی به چنین نوآوری‌هایی است که اپل بر ساختار وظیفه‌ای تمرکز کرده است تا تخصص و دانش افراد بیشترین اهمیت را پیدا کنند. مهم‌ترین باور در ایجاد چنین ساختاری، آن است که متخصص‌ترین و باتجربه‌ترین افراد هر حوزه، باید بتوانند تصمیمات لازم را اتخاذ کنند (ضمن آنکه موازی‌کاری‌ها در واحدهای موازی هم به کمترین حد می‌رسد و به‌عنوان مثال، لازم نیست واحد تولید آی‌فون و واحد تولید آی‌پاد به‌طور همزمان روی قابلیت‌های عکاسی سرمایه‌گذاری کنند). این توجه به تخصص و تجربه افراد تا حدی افزایش می‌یابد که گاهی حتی رده‌بندی‌های سنتی سازمانی هم کمرنگ می‌شود. به‌عنوان مثال، معاون نوآوری و تحقیقات اگر تشخیص دهد که باید روی یک فناوری سرمایه‌گذاری شود، مدیرعامل باید براساس تصمیم او رفتار کند!

اما اپل به 2 دلیل به سمت این نوع ساختار سازمانی گرایش پیدا کرد. نخست آنکه این شرکت در بازارهایی رقابت می‌کرد که تغییر و تحولات فناوری بسیار زیاد بودند و شرکتی که می‌توانست یک فناوری تحول‌آفرین را به بازار معرفی کند، نسبت به رقبای خود پیش می‌افتاد. به این دلیل، شرکت باید بر تصمیم‌ها و شهود افراد بادانش و باتخصص هر حوزه تکیه می‌کرد. چنین شرکتی قبل از آنکه بتواند از بازار بازخورد بگیرد یا پیش‌بینی‌های قابل اتکایی منتشر شوند، باید روی احتمال موفقیت فناوری‌ها و طراحی‌های جدید قمار می‌کرد. طبیعتا اتکا به متخصصان به جای مدیران کل، شانس برنده شدن در این قمارها را افزایش می‌داد.

دلیل دوم آن است که اپل همواره به دنبال بهترین محصولات ممکن بوده است، اما این هدف می‌توانست با توجه به سود و زیان‌های کوتاه‌مدت یا قضاوت مدیران کل براساس سودآوری واحدشان ضربه بخورد. مهم‌تر آنکه در یک شرکت فناوری‌محور، بار اصلی بر دوش کارکنان تحقیقات و توسعه است. با تغییر ساختار اپل به وسیله استیو جابز، پاداش مدیران و کارکنان این حوزه براساس عملکرد کلی شرکت تعیین می‌شد، نه براساس هزینه‌ها یا درآمدهای یک واحد خاص (فارغ از اینکه توجه بیش از حد به سود و زیان‌های کوتاه‌مدت، باعث می‌شود که حوز‌ه‌های فناوری و تحقیق و توسعه در زمره بخش‌های زیان‌ده قرار بگیرند و شاید با چنین منطقی به این نتیجه برسیم که حذف آنها بهترین کار است!). با تغییر ساختار اپل به ساختار وظیفه‌ای، تصمیمات محصول از فشارهای مالی کوتاه‌مدت در امان ماند. با تفکیک حوز‌ه‌های وظیفه‌ای و تخصصی، تیم مالی شرکت در جلسات نقشه‌راه محصول تیم‌های مهندسی حضور ندارند و تیم‌های مهندسی هم در قیمت‌گذاری‌ها دخالت نمی‌کنند.

منظور ما این نیست که اپل هنگام تصمیم‌گیری درباره سرمایه‌گذاری روی فناوری‌ها و قابلیت‌های آینده، هزینه‌ها و اهداف درآمدی را نادیده می‌گیرد. این ملاحظه در نظر گرفته می‌شود اما شیوه آن با شیوه رایج در شرکت‌های دیگر تفاوت دارد. مدیران واحدهای تحقیق و توسعه در شرکتی مانند اپل، به جای استفاده از اهداف هزینه‌ای و قیمتی به‌عنوان متغیرهایی ثابت، آن را با رضایت مشتری می‌سنجند. به عبارت دیگر، اولویت نخست آنها نفع رساندن به مشتریان و کاربران محصولات است نه کاهش هزینه‌ها.

در سازمانی وظیفه‌ای مانند اپل، شهرت افراد و تیم‌ها به‌عنوان مکانیزمی کنترلی در تصمیم‌گیری‌ها و ریسک‌پذیری‌شان مداخله داده می‌شود. نمونه‌ای از این شکل تصمیم‌گیری، معرفی لنزهای دوگانه برای عکاسی در حالت پرتره بود که در آی‌فون 7 پلاس در سال 2016 در نظر گرفته شده بود. معرفی این قابلیت، ریسک بزرگی برای اپل بود. افزایش رضایت مشتری از این قابلیت باید به حدی بالا می‌رفت که افزایش هزینه قابل توجه آنها را توجیه کند.

یکی از مدیران ارشد اپل به ما گفت که پاول هابل و تیم او که نقشی کلیدی در اضافه شدن این قابلیت به گوشی اپل داشتند، ریسک بزرگی به جان خریدند. اگر مشتریان حاضر نمی‌شدند بهای گران‌تر این گوشی را برای برخورداری از دوربینی بهتر پرداخت کنند، اعتبار هابل و تیمش خدشه‌دار می‌شد و دفعه بعد به راحتی نمی‌توانستند یک ارتقا یا قابلیت گران‌قیمت را برای آی‌فون توصیه کنند. اما داستان به شکل دیگری رقم خورد. این دوربین به‌عنوان قابلیتی ویژه برای آی‌فون 7 پلاس شناخته شد و موفقیتش به افزایش اعتبار هابل و تیمش انجامید.

 3 ویژگی رهبری وظیفه‌ای

از زمانی که استیو جابز، اپل را تبدیل به سازمانی وظیفه‌ای کرد، انتظار می‌رود هر مدیر این شرکت (از معاونان مستقیم مدیرعامل تا مدیران رده‌پایین) سه ویژگی داشته باشند: تخصص عمیق که به آنها اجازه می‌دهد در تمام کارها و فعالیت‌های زیردستان خود مشارکت کنند؛ غرق شدن در جزئیات آن فعالیت‌ها و تمایل به بحث همکارانه در هنگام تصمیم‌گیری‌ها. زمانی که مدیران این ویژگی‌ها را داشته باشند، تصمیمات به شکل هماهنگ توسط افرادی گرفته می‌شود که بیشترین صلاحیت را برای آن دارند.

* تخصص عمیق

اپل شرکتی نیست که مدیرکل‌های آن بر کار مدیران زیردست خود نظارت کنند؛ بلکه شرکتی است که متخصصان به هدایت متخصصان می‌پردازند. فرض بر آن است که آموزش یک متخصص برای مدیریت، ساده‌تر از آموزش تخصص به یک مدیر است. در اپل، متخصصان سخت‌افزار به مدیریت حوزه سخت‌افزار می‌پردازند، متخصصان نرم‌افزار به مدیریت حوزه نرم‌افزار مشغولند و... (انحراف از این اصل به ندرت اتفاق می‌افتد). این رویکرد به شکل آبشاری تا کف شرکت ادامه می‌یابد؛ جایی که کارکنان، تخصصی‌ترین و جزئی‌ترین فعالیت‌ها را به پیش می‌برند. رهبران سازمانی اپل اعتقاد دارند که نخبگان درجه یک جهان به دنبال کار کردن برای مدیرانی هستند که خودشان هم نخبه‌ای درجه یک در جهان باشند و سایر همکارانشان نیز در همین سطح تخصصی باشند. جذب شدن به چنین شرکتی، مانند پیوستن یک بازیکن به تیمی ورزشی است. او می‌خواهد مربی‌اش بتواند چیزهای جدیدی به او بیاموزد و هم‌تیمی‌ها هم دست‌کم هم‌سطح خودش باشند.

* غرق شدن در جزئیات

یکی از اصول اولیه اپل آن است که «مدیران باید از جزئیات سازمان تا سه سطح پایین‌تر از خود اطلاع داشته باشند»، چراکه این موضوع برای تصمیم‌گیری‌های سریع و کارآ در سطوح بالای سازمان لازم است. اگر مدیران بدون اطلاع کافی از جزئیات در یک جلسه تصمیم‌گیری شرکت ‌کنند، تصمیمات یا باید بدون جزئیات اتخاذ شوند یا به تعویق بیفتند. مدیران اپل داستان‌های زیادی از این موضوع نقل کرده‌اند که رهبران سازمان هنگام توضیحاتشان تا اعداد واقع در اکسل گزارش، خطوط کدنویسی و نتیجه تست یک محصول هم ریز شده‌اند.

البته که مدیران بسیاری از شرکت‌ها اصرار دارند که آنها و تیم‌هایشان به جزئیات توجه زیادی می‌کنند. با این حال، شرکت‌های زیادی از این نظر به پای اپل می‌رسند. به‌عنوان مثال، به این موضوع توجه کنید که چگونه رهبران سازمانی اپل تا شکل گوشی‌های تولیدی دقیق شده‌اند. روش مرسوم برای گرد کردن گوشه‌ها استفاده از قوسی از یک دایره برای وصل کردن خطوط راست است. اما در اپل برای آنکه یکباره خطوط راست گوشی منحنی نشوند، بر قوس‌های مستمر اصرار داشته‌اند. گوشه منحنی آی‌فون شیبش زودتر شروع می‌شود اما به شکلی یکدست‌تر می‌رسد که آن را بین مربع و دایره می‌دانند و حتی نامی هندسی برایش در نظر گرفته‌اند (squircle).

* بحث همکارانه

اپل صدها تیم متخصص دارد که ممکن است د‌ه‌ها مورد از آنها لازم شود روی یک فناوری یا جزئیاتی از محصول جدید نظر بدهند. به‌عنوان مثال، لنز دوربین دوگانه با حالت عکس پرتره نیازمند همکاری دست‌کم 40 تیم تخصصی بود: طراحی سیلیکون، نرم‌افزار دوربین، مهندسی قابلیت اتکا، سخت‌افزارهای حسگر حرکت، مهندسی ویدئو، جنبش محوری و حسگر دوربین تنها چند مورد از آنها هستند. چطور ممکن است اپل بتواند محصولی تولید و عرضه کند که نیازمند این سطح از همکاری است؟ پاسخ را باید در بحث همکارانه جست‌وجو کرد. از آنجا که هیچ عملیاتی به تنهایی مسوول یک محصول یا خدمت نیست، همکاری‌های بین‌بخشی ضروری هستند.

مشکل آنجا است که در بسیاری از مواقع، بحث‌ها و تصمیم‌گیری‌های چندجانبه به بن‌بست می‌خورند. در این حالت، مدیران یک رده بالاتر به لطف تخصص خود، نظر نهایی را می‌دهند. اما گاهی مشکل به این صورت هم حل نمی‌شود. کارکنان و مدیران در این سازمان تخصصی، علاوه بر آنکه باید بتوانند به همکاری‌های آینده خود هم ادامه دهند، باید به دنبال راهکاری بدون جهت‌گیری و جانبداری بگردند. آنها باید متوجه این موضوع باشند که همه برای یک تیم بزرگ و اهدافی واحد تلاش می‌کنند و در نهایت تمام تلاششان را برای رسیدن به راهکارهایی مشترک و رسیدن به محصولی بی‌نقص و عالی به‌کار ببندند.