کتاب راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری «دوره‌ای برای تمام مدیران»، فصل هفتم/قسمت دوم فصل هفتم/ قسمت دوم
دفترچه‌ی اَلی
خرده‌فرهنگ: دوره‌ای الزامی برای تمام مدیران محصولات
جوهره‌ی تغییر به تقاضای مصرف‌کننده برمی‌گردد
همان‌طور که در بالا اشاره شد، به‌باور من تمامی این مسائل نشانگر پیشرفت است. در نتیجه سؤال این است که چطور چنین پیشرفتی ایجاد شد؟ چطور به‌دست آمد؟ پاسخ‌های این پرسش و دلایل آن به نقطه‌نظرات مصرف‌کننده و عادات او برمی‌گردد.
حس می‌کنم که این مسئله جنبه‌ی جدیدی از کل مفهوم مصرف را به‌نمایش می‌گذارد. با نگاهی به تکامل نحوه‌ی مصرف، در ابتدا مردم فقط کارآیی مدنظر را مصرف می‌کردند، سپس آن‌ها به مصرف برند روی آوردند و کمی بعد، به مصرف تجربه‌ها مشغول شدند. در دو سال گذشته خیلی زیاد از مصرفِ بر مبنای تجربه صحبت کرده‌ام. در نسل قبل که ما تلفن می‌خریدیم، مصرف ما به شیوه‌ی سنتی و از نوع کارآیی‌محور بود: می‌خواستیم تلفن بزنیم. فروشندگان آن زمان موتورولا و اریکسون بودند. بعد، دوران برند از راه رسید.
آنچه از پوسته‌ی دوران پیشین پدیدار شد، نوکیا و تأکیدش بر «پیونددادن مردم» بود. عجب دوران دیوانه‌کننده‌ای بود؛ شرکت‌های محصولات بهداشتی می‌توانستند با افتخار اعلام کنند که تبلیغ‌های خود را همه‌جا، حتی مثل San Zhu روی خوک‌دانی‌ها چسبانده‌اند. بسیاری از شرکت‌های طراحی در آن زمان از هویت‌های سازمانی استفاده می‌کردند که عملا تقلیدی بود و با این وجود، می‌توانستند فقط به خاطر «مضمون» یک میلیون رنمینبی به‌جیب بزنند. دیوانه‌کننده بود. گرچه بعدا، «تجربه‌ی مصرف‌کننده» به تکیه‌کلام دوران جدید تبدیل شد. برای مثال، شرکت‌های تولیدکننده‌ی تلفن‌های هوشمند فروشگاه‌های هزینه‌بر برپا می‌کنند و تجربه‌هایی درجه‌یک به وجود می‌آورند و نهایت تلاش خود را به کار می‌گیرند تا به مصرف‌کننده القا کنند: «شما فقط از یک برند خرید نمی‌کنید؛ بلکه حالا بخشی از تجربه‌ای بسیار دلنشین و لذت‌بخش هستید.»
اما تغییروتحول هرگز متوقف نمی‌شود. همین‌طور که تغییرات به جلو می‌تازند، حس می‌کنم پیش از این، به دوران «مصرف مشارکتی» پا گذاشته‌ایم. این‌بار اما، تغییروتحول موجود از انقلابی در نگرش به مصرف‌کننده خبر می‌دهد.
القای حس مشارکت جوهره‌ی شیائومی به‌شمار می‌رود. ما احساس می‌کنیم که نگرش جدید درباره‌ی مصرف مشارکتی تقاضاهای سراسر جدیدی را بر دوش شرکت و کاربران می‌گذارد که به ارزیابی آن‌ها از میزان مشارکتشان بستگی دارد. بنابراین، از آغاز اندیشیدن به یک محصول، برند آن و برنامه‌ریزی‌اش می‌کوشیم بهترین راهکار را پیدا کنیم تا کاربران بتوانند به آسان‌ترین نحو ممکن به بازآفرینی بپردازند و به بهترین شیوه، در این روند مشارکت داشته باشند. سپس، پیوسته محصول خود را بر اساس نظرات آن کاربران بهبود می‌بخشیم. در طول فرآیند مشارکت، حس پیشرفتی مداوم به کاربران دست می‌دهد؛ بنابراین، زنجیره‌ی این مراحل چرخه‌ی استحکام‌بخش مثبتی را به‌وجود می‌آورد.
می‌توانیم با قطعیت اعلام کنیم که آنچه نسل جوان مصرف می‌کند، حسی از مشارکت است.
این نسل نه‌تنها می‌گوید: «من کالای شما را می‌بینم و حس می‌کنم.» بلکه هم‌چنین عنوان می‌کند: «احتیاج دارم که در آن مشارکت داشته باشم و می‌خواهم همراه با برند شما رشد کنم.»
شیائومی راه‌وروش خاص خود را دارد، ما ابتدا سیستم MIUI را ساختیم و تازه بعد، سخت‌افزار مناسب، خود تلفن همراه هوشمند را تولید کردیم. MIUI اولین پروژه‌ای بود که در شیائومی به‌عهده داشتم و از همان آغاز، رویه‌ی اساسی کار را مشخص کردیم: می‌خواستیم محصولی ارائه بدهیم که از طریق اینترنت عمل کند و به‌وسیله‌ی مشارکت کاربر، مرتب بهبود یابد. نمی‌خواستیم «در را ببندیم و به‌تنهایی خودرویی تولید کنیم.»
پیش از آنکه سیستم‌های تلفن‌های همراه هوشمند را بسازیم، تمام شرکت‌ها از چرخه‌ای برای عرضه‌ی محصول طی فواصل سه یا شش‌ماهه پیروی می‌کردند. در عوض، ما وقتی به ساختن MIUI مشغول شدیم، از خود پرسیدیم که آیا نمی‌توانیم هر هفته نسخه‌ای جدید عرضه کنیم و نسل محصولات را به‌صورت هفتگی تغییر دهیم؟ آن زمان که تازه شرکت را به‌راه انداخته بودیم، فقط شش نفر از ما روی MIUI کار می‌کردیم و تا مدت زیادی، تعداد کارکنان به تنها چند ده نفر می‌رسید. ایده‌ی ما اما از این قرار بود که این افراد را چنان برانگیزانیم تا نیرویی معادل با نیروی 100 هزار نفر ایجاد کنیم.
حال که به عقب نگاه می‌کنم، کارمان خیلی ساده به‌نظر می‌رسد. ما با استفاده از بدوی‌ترین روش، از طریق BBSها شروع به کار کردیم. هر هفته محصول اصلاح‌شده را به BBSها عرضه می‌کردیم. در این حین، مدیران محصولات ما به ارتباط با کاربران مبادرت می‌ورزیدند. گرچه افرادی که با BBSها کار می‌کردند فقط از بخش مدیران محصولات نبودند چرا که ما از همه خواسته بودیم BBSها را زیرورو کنند و با کاربران در تعامل باشند. هر جمعه نسخه‌ی جدید عرضه می‌شد و در سه‌شنبه و چهارشنبه‌ی بعدی، کاربران از تجربه‌ی خود گزارش‌هایی ارائه می‌دادند. از طریق این گزارش‌ها می‌فهمیدیم که در هفته‌ی آتی چه اصلاحاتی لازم است و کدام بخش از گروه‌مان باید عملکرد خود را بهتر کند. ما به‌راستی به آرای کاربران که به ما می‌گفت کدام‌یک از اصلاحات عالی بودند و رضایت کاربران را جلب کرده‌اند، اهمیت می‌دادیم در نتیجه کمی انگیزه می‌گرفتیم. این شیوه موجب می‌شد تا عملکرد داخلی شرکت را طوری سامان دهیم که در پیشبرد فرآیند تحقیق‌وتوسعه به آرای کاربران متکی باشیم. تغییرات طبق پیشنهاد یک رئیس صورت نمی‌گرفت؛ هم‌چنین، بر اساس درخواست مهندسی به‌خصوص و لجباز هم پیش نمی‌رفت.
به علاوه، فعالیت‌های برون‌خطی چون رویدادهای MIPOP هم داشتیم که تمام کاربران را به آن‌ها دعوت می‌کردیم. وقتی با هم بازی می‌کردیم، گروه توسعه‌ی ما درست در همان نقطه حضور داشت. در سال 2013، مجموع نوزده رویداد MIPOP رسمی را برگزار کردیم ولی خود هواخواهان هم مراسم‌هایی برگزار کردند، در نتیجه باید بیش از 500 مراسم برگزار شده باشد. 27 دسامبر 2013 اولین ضیافت سالانه‌ی MIPOP را در مرکز همایش‌های ملی پکن برگزار کردیم. دلیل اصلی این فعالیت تشکر از کاربران و اهدای جایزه به آن‌ها بود. در آن روز، کاربران ما به ستاره‌های مراسم تبدیل شدند.
فرهنگ غالب هم از خرده‌فرهنگ نشأت می‌گیرد
القای حس مشارکت نوعی جدید از بازاریابی بر اساس تقاضای مصرف‌کننده است که بر مبنای احساسات و ارزش‌های به‌اشتراک‌گذاشته‌ی متقابل قرار دارد. با این وجود، اجازه دهید نمونه‌ای باز هم بزرگ‌تر را بررسی کنیم. این روزها، AKB48 پروپاقرص‌ترین گروه موسیقی دخترانه‌ی ژاپن است اما کل گروه AKB در حقیقت از بیش از 200 هواخواه تشکیل می‌شود. پیدایش این گروه را می‌توان همچون نمونه‌ای کلاسیک از پیدایش و موفقیت تقاضای مشارکتی مصرف‌کننده در سال‌های اخیر به حساب آورد. AKB48 واقعاً تمام جوایز موسیقی و سرگرمی را که ژاپن دارد، درو کرده است. به‌مدت چندین سال پیاپی، در میان اسامی برتر رتبه‌بندی جامع پرفروش‌ترین آهنگ ژاپن قرار گرفته است. این گروه پدیده‌ای محسوب می‌شود که برای همه‌ی خانواده‌های کشور آشناست.
موفقیت AKB48 طی هشت سال به‌دست آمد. در ابتدا، این دخترها تنها گروهی زیرزمینی در منطقه‌ی آکیهابارای توکیو بودند. با این وجود، بعدا ایده‌ی بی‌سابقه‌ی ستارههایی «که به ملاقات رودرروی شما می‌آیند» به ذهنشان رسید. رویه‌ای که با نقش سنتی ستارههایی که فاصله‌ای زیاد را حفظ می‌کردند، به‌کل تفاوت داشت. AKB مجموعه‌ای از روش‌های مختلف تدارک دید که هواداران از طریق آن می‌توانستند ارتباط نزدیک با آن‌ها برقرار کنند، روش‌هایی که از طریقشان آن‌ها و هواداران می‌توانستند با هم تعامل داشته باشند. حتی تدبیرهایی اندیشیدند تا هوادارنشان بتوانند بر تجارت آن‌ها تأثیر بگذراند. برای مثال، مراسمی برای «به‌گرمی فشردن دست» را در سراسر کشور به‌راه انداختند که در آن، هواداران آلبومی را می‌خریدند و هم‌چنین، کوپنی برای فشردنِ دست تحویل می‌گرفتند و اجازه پیدا می‌کردند واقعا با اعضای گروه دست بدهند. دستان اعضای گروه گاهی در انتهای روز ورم می‌کرد. «رأی‌گیری عمومی» آن‌های نوآوری بزرگ‌تری بود. وقتی هواخواهان لوح فشرده‌ی تک‌آهنگه‌ای را می‌خریدند، حق داشتند به عضو مورد علاقه‌شان در گروه رأی بدهند. سپس، این رأی رتبه‌ی آهنگ‌های لوح فشرده و ترتیب اعضای آن آهنگ را تعیین می‌کرد.
کل این سازوکار با فعالیت‌هایی متنوع و نه تنها یک رویداد ساده، همراه می‌شد: انتخاباتی برای تعیین جایگاه برتر دیگر فهرست‌ها، سازوکاری برای درجه‌بندی و تئاتری زیرزمینی برای هواخواهان همراه با برنامه‌های تلویزیونی برخط. زمانی که با این پدیده آشنا شدم، فهمیدم که مدیر اصلی در پشت صحنه، مردی به‌نام آکیموتو یاسوشی، در واقع مدیر محصولی به شدت مشهور است. او کل فرآیند انتخاب را به بستری قاعده‌مند، به کارخانه‌ای برای آفرینش رؤیاها تبدیل کرد. در حین تمامی این فرآیند، آنچه بیش از همه به مردم انگیزه می‌دهد این است که می‌توانند با ستاره‌ای رو در رو شوند؛ به این صورت، هواخواهان می‌توانند همراه با اعضای گروه رشد کنند.
از طرف دیگر، چشم‌داشتن به خرده‌فرهنگ ما را قادر می‌سازد تا با دقت بالاتری از علاقه و سلیقه‌ی امروز کاربران جوان سر دربیاوریم. به علاوه، چشم‌اندازی از فرهنگ غالب آینده در اختیارمان خواهد گذاشت.
مدت زمانی طول می‌کشد تا خرده‌فرهنگ توسعه و تکامل یابد. برای مثال، AKB48 هشت سال زحمت کشید تا کاملا در فرهنگ غالب ژاپن قرار گرفت.
راک‌اندرول از دیگر نمونه‌های این دوره‌ی زمانی به شمار می‌رود. تا اواخر دهه‌ی هفتاد، راک‌اندرول در اروپا و ایالات متحده دیگر به فرهنگ غالب جامعه راه پیدا کرده بود در‌حالی‌که، در چین هنوز ردپای کمرنگی از آن به چشم می‌خورد. امروزه، راک‌اندرول به نوعی انرژی تبدیل شده که به صورتی گسترده در چین پذیرفته شده است. در موسیقیِ محبوبِ امروزِ چین مؤلفه‌های زیادی از راک‌اندرول دیده می‌شود که با چنان شدتی مورد استفاده قرار می‌گیرد که حتی از هاردراک کلاسیک دهه‌ی 80 هم جلو می‌زند. در این میان چه اتفاقی افتاد؟ در واقع، همان‌طور که معروف است «پیرمردان بداخلاق نمی‌شوند؛ بلکه این بداخلاق‌ها هستند که پیر می‌شوند.» افرادی که در گذشته به موسیقی راک‌اندرول گوش می‌دادند، امروزه تریبون را در دست دارند و «حق حرف‌زدن» با آن‌هاست. آن‌ها به فرهنگ غالب جامعه تبدیل شده‌اند. در ابتدای ماجرا، راک‌اندرول سطح پایین به حساب می‌آمد اما شور و سرزندگی آن حالا بر افراد بیشتری تأثیر می‌گذارد و به هنجار پذیرفته‌شده تبدیل گشته است.
کوین کِلی، نویسنده‌ی کتاب تسلط نداشتن: زیست‌شناسی جدید ماشین‌ها، سازوکارهای اجتماعی و دنیای اقتصادی امروز، گفته است که خلاقیت‌های انقلابی معمولا از حواشی و کناره‌های سامانه‌ها سر برمی‌آورد.
به راستی، ما متوجه شدیم که بیشتر فرهنگ‌های عامه در حقیقت از خرده‌فرهنگ نشأت گرفته‌اند. ما فقط می‌توانیم تصور کنیم که فرهنگ غالب ده، بیست سال دیگر، زمانی که نسل جوان این روزها که تا این اندازه به داستان‌های مصور خشن و AKB48 علاقه دارند، بزرگ شده‌اند، چه شکلی پیدا خواهد کرد.
اگر می‌خواهید محصولی تولید کنید که در نسل جوان شوروهیجان برانگیزد، باید به پاتوق‌ها، مکان‌هایی که بیشترشان می‌خواهند آنجا باشند، بروید.امروز، خرده‌فرهنگ خودِ آن مکان است.
نسل جوان یک کارآیی ساده نمی‌خواهد، آن‌ها فقط دنبال یک برند هم نیستند. بلکه می‌خواهند حس مشارکت داشته باشند. باید منتظر فرهنگ غالب آینده باشیم و اطمینان حاصل کنیم که خود ما با آن هماهنگ خواهیم شد. به‌راستی که می‌توانیم این فرآیند را از همین امروز شروع کنیم.
ادامه دارد…
کتاب راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «دفترچه الی»، فصل هفتم
کتاب راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «دوره‌ای برای تمام مدیران»، فصل هفتم/قسمت اول
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (مقدمه)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «احساس مشترک» (فصل اول )
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «محصول» (فصل دوم)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «برندسازی» (فصل سوم)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «رسانه‌های اجتماعی» (فصل چهارم)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «خدمات مشتری» (فصل پنجم)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «طراحی» (فصل ششم)
