کدام سازمان‌ها با وجود میزان فروشِ صفر، بالاترین قیمت‌ را از مشتری طلب می‌کنند؟

پاسخ: سازمان‌های ارائه دهنده‌ی خدمات حرفه‌ای

این سازمان‌ها به دلیل ماهیت منحصربه‌فردی که دارند، با چالش‌هایی مدیریتی‌ مواجه می‌شوند که بسیاری از شرکت‌های دیگر مجبور نیستند با آنها دست و پنجه نرم کنند. در این مقاله، قصد داریم تا با برخی از ویژگی‌های شرکت‌های خدمات حرفه‌ای آشنا شویم و درباره‌ی آنها بیشتر بدانیم.

مدل کاری متداول سازمان‌های خدماتی

شرکت‌های ارائه دهنده‌ی خدمات حرفه‌ای، در صنایع مختلفی وجود دارند. این سازمان‌ها شامل وکلا، متخصصان تبلیغات، معمارها، حسابدارها، مشاوران مالی، مهندسان، مشاوران و… هستند. این شرکت‌ها می‌توانند هر نوع سازمان یا حرفه‌ی ارائه دهنده‌ی خدمات سفارشی و مبتنی بر دانش باشند.

دیوید میستر (David Maister) در کتاب تأثیرگذار خود با نام «Managing the Professional Service Firm» سازمان‌های ارائه دهنده‌ی خدمات را با مغازه‌‌های صنعتگری قرون وسطایی مقایسه می‌کند. امروزه در سازمان‌های خدماتی نیز درست مانند قرون وسطی، «کارآموزان» (مدیران تازه‌کار یا استخدامی‌های جدید)، «کارگران ماهر» (مدیران سطح متوسط یا حرفه‌ای‌های مجرب) و «صنعتگران ماهر» (شرکای ارشد یا مدیران بالارتبه) وجود دارند.

اکثر شرکت‌های خدماتی، برای به حداکثر رساندن سوددهی، از سیستم اهرمی استفاده می‌کنند. برای نمونه، کارمندان تازه‌کار، معمولا حقوق نسبتا کمی دریافت می‌کنند. آنها به این دلیل حقوق کم را می‌پذیرند که تجربه کسب کنند و فرصت کار با کارمندان بالارتبه (یابندگان) و دانش ارزشمند آنها را به دست بیاورند.

وقتی مشتریان، خدمات فلان شرکت را به کار می‌گیرند، عموما به خاطر شهرت و اعتبار شرکت، این کار را انجام می‌دهند. اما این مشتریان، ضرورتا تخصص مدیران بالارتبه را به طور مستقیم استفاده نمی‌کنند؛ بلکه معمولا این تازه‌کارها با حقوق کم هستند که بیشترِ کارهای فیزیکی را انجام می‌دهند. سپس مشتریان در زمان کوتاهی با مدیران ارشدی که حقوق بالایی دارند ملاقات می‌کنند، این دسته از مدیران روی کیفیت نظارت کرده و مشاوره ارائه می‌دهند. این کار به شرکت اجازه می‌دهد تا در حالی که حاشیه‌ی سود را بالا نگه داشته است، پول زیادی از مشتریان دریافت کند. این مدلِ کار کردن، نوعی از مدل مشارکتی است که در آن حرفه‌ای‌های ارشد، هم مدیر هستند و هم تولیدکننده. البته همه‌ی سازمان‌های خدماتی به این روش عمل نمی‌کنند، اما بسیاری از شرکت‌ها، از جمله شرکت‌های بزرگ‌تر، این کار را انجام می‌دهند.

چالش‌های خاص محصولات نامشهود

سازمان‌های خدماتی برخلاف دیگر سازمان‌ها، به جای فروش محصولات فیزیکی و قابل مشاهده، دانش و تخصص می‌فروشند. بنابراین چنین شرکت‌هایی نیازهای متفاوتی دارند و با چالش‌های متفاوتی هم روبرو می‌شوند.

به عنوان مثال، کارخانه‌ای تولیدی را در نظر بگیرید. به محض اینکه محصولی طراحی شد، کارخانه می‌تواند این محصول را به کمک ماشین‌آلاتی که توسط کارگرانی با حقوق پایین کنترل می‌شوند، ظرف 24 ساعت به تولید انبوه برساند. مدیران تولید بر اهمیت استانداردسازی، کیفیت و بهره‌وری در گروه‌هایشان تأکید می‌کنند.

اما این فرآیند چگونه با شرکت حسابداری مقایسه می‌شود؟ در حالی که وظیفه‌ی مدیران تأکید مدام بر کیفیت و بهره‌وری است، اما این سازمان‌ها قادر نیستند تا خدمات‌شان را استاندارد کرده یا به تولید انبوه برسانند. سوددهی آنها از دریافت حق مشاوره یا ارائه‌ی خدمت به ازای هر ساعت به مشتریان به دست می‌آید؛ مشتریانی که نیازها و مطالبات متفاوتی دارند. اگر اعضای گروه با مشتریان ملاقات نکنند یا روی پروژه‌های خاصی کار نکنند، پولی برای شرکت‌شان به دست نمی‌آورند.

اگر شما مدیر یک شرکت خدماتی هستید، متعادل کردن بهره‌وری بالا، خدمات شخصی‌شده و مدیریت دانش، می‌تواند کار دشواری باشد. یکی از اولین وظایف شما، حفظ «سرمایه‌ی انسانی» شرکت است. به عبارت دیگر، باید کارکنان‌تان را با انگیزه و خلاق نگه دارید. کارخانه‌های تولیدی، برای حفظ ماشین‌آلات و انبارهایشان تلاش زیادی به خرج می‌دهند. شرکت‌های خدماتی باید وقت و انرژی زیادی را صرفِ هدایت گروه‌شان کنند و مطمئن شوند که اکثر کارکنان مستعدشان با آنها می‌مانند (در ادامه اطلاعات بیشتری در این مورد می‌خوانید). این شرکت‌ها، بدون متخصصان حرفه‌ای و شهرت زیاد، ممکن است دچار شکست شوند.

این مقایسه‌‌ای ساده است، اما به وضوح تفاوت شرکت‌های خدماتی با سایر کسب‌وکارها و علت نیاز مدیریت این شرکت‌ها را به رویکردی متفاوت برای موفقیت، نشان می‌دهد.

انگیزه‌ی کارکنان

انگیزه می‌تواند به مسئله‌ی بزرگی تبدیل شود، به‌ویژه برای مجموعه‌ای از متخصصان تازه‌کار، و برای بسیاری شرکت‌ها که می‌خواهند افراد مستعدشان را حفظ کنند، سخت‌تر هم می‌شود.

در گذشته، هدف اکثر مدیران تازه‌کار این بود که به یکی از اجزای اصلی شرکت و شرکا تبدیل شوند. این مسئله معمولا محیطی رقابتی ایجاد می‌کرد که به نوبه‌ی خود منجر به کار با کیفیت بالا می‌شد. با گذشت زمان، قوی‌ترین کارکنان سازمان ترقی می‌کردند و اعضای ضعیف‌تر گروه یا کار را ترک می‌کردند یا تسلیم می‌شدند.

اما این روزها دیگر مشارکت پاداش نهایی نیست. گاهی متخصصان جوان‌تر می‌پرسند آیا کار اضافی ارزش انجام دادن دارد یا نه. ساعات طولانی، حجم کاری سنگین و مشتریان سختگیر، اغلب برای افرادی که به دنبال ایجاد تعادل بین زندگی و کار هستند، جالب نیست.

امروزه متخصصان جوان در صنایع خدماتی، گزینه‌های بسیار بیشتری نسبت به گذشته دارند. تغییر سالانه‌ی شرکت‌ها به منظور یافتن فرصت‌های شغلی بهتر، دیگر برای یک مشاور مالی یا وکیلی جوان، غیراخلاقی محسوب نمی‌شود.

به دلیل وجود این چالش در انگیزه، شرکت‌های خدماتی باید راه‌هایی برای جذب و حفظ بهترین و باهوش‌ترین کارکنان پیدا کنند. در نهایت، افرادشان همان چیزی هستند که آنها می‌فروشند. بنابراین اگر این افراد انگیزه نداشته باشند و کار را با کیفیت بالایی ارائه ندهند، شرکت دچار نقطه ضعف رقابتی می‌شود.

برنامه‌ریزی و تبلیغ

شرکت‌های خدماتی فقط زمانی سوددهی دارند که اعضای گروه‌شان، به ازای ساعات کاری از طرف مشتریان خود پرداختی داشته باشند. بنابراین کار جدید معمولا به افرادی محول می‌شود که در حال حاضر، ساعات کاری قابل پرداخت ندارند. اگر چه این کار درآمد را در کوتاه‌مدت افزایش می‌دهد، اما می‌تواند به کاهش کیفیت و خدمات مشتری منجر شود.

برای مثال، فرض کنید شرکت حقوقی شما یک «سوپراستار» دارد که مهارت ویژه‌ای در پرونده‌های تقلب در مالیات دارد. اگر شرکت پرونده‌ی جدید‌ی درباره‌ی تقلب مالیاتی قبول کند، و سوپراستار شما درگیر پرونده‌ی دیگری باشد، فرصت خوبی برای فرد دیگری که سرش شلوغ نیست، فراهم می‌شود تا مسئولیت این پرونده را بر عهده بگیرد. حفظ بهره‌وری افراد و ارائه‌ی ساعات کاری قابل پرداخت به مشتری فوق‌العاده مهم است. اما اگر به شیوه‌ی صحیحی برای افراد برنامه‌ریزی نکنید، می‌تواند تأثیری منفی بر رضایت خاطر مشتریان داشته باشد.

آینده، آبستن چالش‌های بیشتری برای شرکت‌های خدماتی است. به دلیل بازنشستگی متخصصان مسن‌تر و افزایش تعداد متخصصان جوان که تعادل بین کار و زندگی را انتخاب می‌کنند، شرکت باید برای حفظ بهترین کارکنانش تلاش بیشتری کند. این شرکت‌ها باید استراتژی‌هایی را برای جذب و حفظ افراد مستعد دنبال کنند، چرا که سرمایه‌های انسانی‌ محدودی دارند.