مدیریت باید به‌دنبال کمک به افراد باشد. باید فرصتی فراهم سازد که کارکنان بتوانند ارتباط قلبی با کارهای خود پیدا کرده و به هدفی ارزشمند دست پیدا کنند. تشویق کارکنان به نشان دادن حداکثر تلاششان، فراهم‌سازی تمام نیازها و ایجاد فرهنگی از یادگیری دائمی می‌تواند این مسیر را هموارتر سازد. البته در همین زمان، مدیریت شرکت‌ها باید مطمئن شوند که همگام با آخرین تحولات محیط پیش می‌روند. از آنجا که آینده را اقدامات کنونی ما می‌سازد، شاید زمان آن رسیده است که بیش از همیشه به افراد، تیم‌های کاری و ساختار سازمانی توجه کنیم. احتمالا امروز بهترین زمان برای افزایش اختیارات افراد، توزیع قدرت، ساده‌سازی ساختار سازمانی و ایجاد انعطاف‌پذیری در آن است. تنها در این صورت است که می‌توان به سرعت به نیازهای بازار و مشتریان پاسخ داد و همگام با تغییر و تحولات محیطی به فعالیت ادامه داد. قدم منطقی بعدی، ایجاد چابکی در سازمان است. در این مقاله به‌دنبال پاسخگویی به این سوالات هستیم که چگونه سازمان‌ها و رویکردهایشان تغییر می‌کند؟ از طرفی چگونه سازمان‌های چابک به پیاده‌سازی رویه‌ها و برنامه‌های متفاوت خود می‌پردازند.
آینده فرا رسیده است
برخی از داستان‌ها بارها تکرار می‌شوند. شکست نوکیا و جنرال موتورز در ابتدای هزاره جدید میلادی را شنیده‌اید. آنها نتوانستند به سرعت خود را با تغییرات محیطی همگام سازند و برنامه‌های محکوم به شکست خود را هم نمی‌توانستند متوقف کنند. هر چند آنها امروزه اندکی اوضاع خود را سر و سامان داده‌اند، اما زمانی که از دست رفت به بهای رهبری بازار و سودآوری آنها تمام شد. یک شرکت چندرسانه‌ای دیگر که روی آن مطالعه داشتیم، شرایط نسبتا مشابهی را تجربه کرد.
این شرکت به‌دنبال افزایش تقاضای محصولات در سال 2012 به توسعه محصولات چندرسانه‌ای و فعالیت در حوزه ارتباطات از راه دور (مخابرات) پرداخت. در آن زمان، تیم‌های کاری متمایزی ایجاد شدند که برنامه‌های روشنی نداشتند. معدود جزئیاتی که به آنها گفته می‌شد، توسط مدیر تجاری شرکت بود که سفارش‌های مشتریان را دریافت می‌کرد. براساس این سفارش‌ها، پروژه‌ها و ضرب‌الاجل‌های هر تیم مشخص می‌شد و آنها بر این اساس سایر برنامه‌ها را مرتب می‌کردند. هر چند این وضعیت بیشتر از هر چیز به یک هرج و مرج شباهت داشت و عملا هر تیمی کار خود را می‌کرد، نتایج رضایت‌بخش بودند. به رغم تمام هرج‌ومرج‌ها تیم‌ها با توانمندی و تخصص‌های چندگانه اعضای خود، توسعه محصول را در زمان مشخص شده به پایان می‌رساندند.
اما این سازمان رشد کرد. اکنون نیاز به فرآیندها و رویه‌های مشخص‌تری بود تا بتوان فعالیت‌های تیم‌ها را مدیریت کرد. در همین زمان، با افزایش تقاضا، رقبای جدیدی ظهور کردند و محصولات خود را به سرعت روانه بازار ساختند. از طرفی قیمت‌های آنها نیز برای مشتریان بسیار جذاب بود. در این شرایط، شرکت مدنظر ما به‌دلیل کاهش کارآیی نمی‌توانست به تمام مشتریان بالقوه خود دست پیدا کند. ضرب‌الاجل‌های اتمام پروژه‌ها از دست می‌رفت و تمام ویژگی‌های لازم در محصول، قابل دستیابی نبودند. در چنین شرایطی، افزایش شدید استرس کارکنان، شرایط را دشوارتر هم می‌ساخت.
در این مورد شکی نیست که پویایی محیط خارجی و تغییرات سریع بازار، شرکت‌ها را نگران می‌سازد. آنها بدون چابکی کافی نمی‌توانند به تهدیدها و فرصت‌های بیرونی واکنش مناسب نشان دهند. از طرفی، مزیت‌های رقابتی شرکت‌ها هم زودتر از هر زمان دیگری از بین می‌رود و با ظهور فناوری‌های جدید، باید مدل‌های کسب‌وکار تغییر کنند. در همین زمان، جهانی شدن و دیجیتالی‌شدن بازار هم چالش‌های دیگری ایجاد می‌کند. نتیجه، افزایش نابرابری بین شرکت‌های کوچک و بزرگ و نیاز به همسان‌سازی تولید و مصرف است.
واضح است در چنین شرایطی، شرکت‌ها هم باید تغییر کنند، اما چه تغییری؟ در مطالعه‌ای توسط شرکت مشاوره مدیریت اکسنچر (Accenture) 63درصد از شرکت‌ها اعلام کردند که انتظار تغییرات بنیادین در حوزه اقتصادی فعالیت خود را دارند؛ تغییراتی که بیشتر آنها ناشی از دیجیتالی شدن بازار است. 44 درصد از شرکت‌ها هم بیان کردند که آماده تغییر خود و همگام شدن با تحولات آینده هستند. با این حال، فقط نیمی از شرکت‌هایی که ساختارهای سازمانی خود را تغییر داده بودند، از نتیجه رضایت داشتند. شرکت‌های بزرگ و ریشه‌داری که وضعیت سود و زیان مناسبی دارند، معمولا در این شرایط آسیب‌پذیرتر هستند. آنها پس از آنکه سهم بازار خود را به اندازه کافی بزرگ کرده‌اند، به فکر کاهش هزینه‌ها افتاده‌اند و متمرکز بر بهره‌وری شده‌اند. این تغییر تمرکز، باعث می‌شود شرکت‌ها سرمایه‌گذاری‌های سنگینی روی محصولات و خدمات کنونی خود انجام داده و بهای تمام شده را کاهش دهند. چنین رویکردی مزایای فراوانی دارد (و به‌ویژه در برخی از صنایع مانند صنعت موادغذایی یا شوینده لازم است) اما از چابکی سازمانی می‌کاهد. همان‌طور که در شرکت چندرسانه‌ای تحت مطالعه ما مشخص شد، چنین شرکت‌های بزرگی به سمت ایستایی می‌روند، نمی‌توانند خود را با تغییرات همگام سازند، پروژه‌های جدید در آنها شکست می‌خورد و حتی کارکنان نیز در مقابل تغییرات مقاومت خواهند کرد. به‌نظر می‌رسد یکی از مهم‌ترین مشکلات آنها در ساختار سازمانی نهفته شده است. ساختارهای سازمانی سلسله‌مراتبی که شبیه هرم بودند و هر مدیر بر چند فرد محدود نظارت می‌کرد و کارآیی چندانی برای محیط امروزی ندارد. تجربه نشان می‌دهد ساختار هرمی و بوروکراسی اجازه نمی‌دهد شرکت‌ها از حداکثر توان کارکنان خود بهره‌مند شوند و به سمت تغییراتی بروند که ارزش‌آفرینی و منافع فراوانی برای آنها خواهد داشت. نوآوری و دانش کارکنان بیش از همیشه اهمیت یافته است و بدون آنها نمی‌توان با تغییرات بازار همگام شد. از طرفی، به‌زودی می‌توان انتظار داشت که فعالیت‌های تکراری و روتین توسط ماشین‌ها انجام شوند و دیگر نیازی به تمرکز بر بهره‌وری افراد نخواهد بود. ماشینی شدن کارها، می‌تواند ظرفیت‌های سازمانی را آزاد سازد و کارکنان به‌عنوان «مغز متفکر پشت صحنه» ایفای نقش کنند.
از سازمان هرمی به چابک
ساختار سنتی سازمان‌ها به سمت هرمی بودن تمایل دارد. یک ساختار سلسله‌مراتب که به واحدهای جداگانه تفکیک می‌شود و تصمیم‌گیری‌ها در راس سازمان صورت می‌گیرد. فعالیت‌های سازمان مانند ماشینی است که مجموعه‌ای از اجزای به‌هم‌پیوسته مسوولیت‌هایی تکراری و منطقی دارند. وظایف مشخص هستند و هر کس در راستای اهداف کلان سازمان فعالیت می‌کند. این نظم سازمانی در شرایطی وجود دارد که حس کنترل بر محیط، ثبات و قابلیت پیش‌بینی بازار آن وجود داشته باشد.
در چنین ساختاری، مدیران موفق از طریق برنامه‌ریزی خطی و حفظ نظارت بر استانداردسازی فرآیندها و بوروکراسی به اهداف خود می‌رسند. این ساختار اولیه، باثبات اما انعطاف‌ناپذیر و کند است. مدیران میانی، وظیفه انتقال تصمیمات و دستورات به کارکنان را دارند و بر کارهای روزمره نظارت می‌کنند. در سطح پایینی سازمان، کارکنان مسوولیت ارزش‌آفرینی برای مشتریان و تبدیل ایده‌ها به محصولات و خدمات ملموس را به عهده گرفته‌اند.
ساختارهای هرمی و بوروکراتیک، بین مدیران و کارکنان فاصله می‌اندازد. به همین دلیل، کارکنانی که به‌طور مستقیم با تولید و مشتریان سروکار دارند، نمی‌توانند ایده‌های خود را به خوبی به مدیران منتقل کنند و نقش چندانی در تصمیم‌گیری‌ها ندارند. این وضعیت پتانسیل‌های کارکنان را هدر داده و نمی‌توان مسائل را با رویکرد و نگرشی متفاوت حل کرد. رویه‌های سنتی مانند تهیه گزارش‌ها، تعیین مدیران میانی بیشتر (که به کاهش تعامل بین مدیران و کارکنان منجر می‌شود) و حتی تحلیل‌ها و ارزیابی‌های بیش از حد مدیران از پروژه‌های شرکت، سرعت را بیش از پیش کند می‌کند.
آنارشی هماهنگ
در محیط به سرعت درحال تحول امروز، شرکت‌ها مجبور به ایجاد ساختارهایی سازمانی هستند که همزمان نوآور و کارآ باشند. در یک نظرسنجی شرکت مشاوره مدیریت مک‌کینزی (McKinsey)، سه‌چهارم از شرکت‌ها اعلام کردند که چابکی یکی از اولویت‌های آنها است. با این حال، فقط 10 درصد از آنها تغییراتی برای چابک شدن ساختار سازمانی خود پیاده‌سازی کرده بودند. برای رسیدن به چابکی باید از رویه‌های استاندارد کاری عبور کرد.
زمانی فردریک تیلور، از مدیریت علمی سخن گفت و مزایای استانداردسازی و ماشینی‌کردن فعالیت‌ها را نام برد. چنین فعالیت‌هایی که منجر به تفکیک مشخص وظایف و انجام کارهای تکراری و تخصصی می‌شود، بهره‌وری را افزایش می‌دهد اما همان‌طور که گفته شد، مناسب محیط‌های باثبات و قابل‌پیش‌بینی هستند؛ نه شرایطی که امروزه شرکت‌های فعال در بسیاری از حوزه‌های اقتصادی با آن مواجهند. تیلور انتظار داشت کارکنان، به انداز روبات‌هایی ایمن، قابل پیش‌بینی و بهره‌ور باشند که امروزه در حال جایگزین شدن با انسان‌ها هستند. این تمرکز بیش از حد بر بهره‌وری، خطر بی‌توجهی به محیط را به‌دنبال دارد.
امروزه می‌توان سازمان‌ها را شبیه موجودی زنده دانست که در محیطی در حال تغییر زندگی می‌کنند. آنها برای اجتناب از منقرض شدن باید خود را با محیط پیرامون وفق دهند. آنها باید بتوانند با نوآوری‌ها یا واکنش‌های سریع به محرک‌های بیرونی بقای خود را تضمین کنند و در عین حال بهره‌وری را در بنیان‌های قابل اتکا بالا ببرند. نیازهای مشتریان به‌طور دائم تغییر می‌کند و رقبا و فناوری‌های جدید نمودار می‌شوند. در این شرایط، نقش کارکنان و تیم‌های کاری پویا پررنگ‌تر شده و باید بتوان با یادگیری سریع و تصمیم‌گیری‌های به موقع، همگام با آخرین فناوری‌ها و تحولات بازار حرکت کرد. در این شرایط، ساختارهای سازمانی سنتی کارآیی ندارند و عملا برای افراد، تا زمان شروع یک پروژه جدید، مسوولیت و وظایف روشنی تعریف نمی‌شود. پس از آن نیز، تیم‌های کاری به‌صورت مجزا به تصمیم‌گیری و خودمدیریتی خود می‌پردازند و به‌دلیل بهره‌مندی از تخصص‌های مختلف و مکمل، سریع‌تر از تیم‌های همگون می‌توانند به طراحی و معرفی محصول جدید به بازار اقدام کنند. زمانی که یک سازمان به واحدهای کوچک و خودمختار شکسته می‌شود، افراد مجبور خواهند بود مسوولیت مستقیم نتایج کارشان را بر عهده بگیرند. این وضعیت آنها را به افزایش تعهد و عملکردشان تشویق می‌کند و هر موفقیت کوچکی در تیم‌هایشان به نتایج مثبت برای کل سازمان می‌انجامد. نتیجه این هرج‌ومرج یا ناهماهنگی و آنارشی بین تیم‌های مختلف، رسیدن به چابکی و بهره‌وری مورد نیاز برای محیط‌های پویا است.
3 مولفه ضروری شرکت چابک
با بررسی شرکت‌هایی که موفق به چابک‌سازی ساختار سازمانی خود شده‌اند، می‌توان سه مولفه ضروری در آنها را شناسایی کرد:
1- ایجاد تیم‌های کوچک، خودمختار و تعاملی. تیم‌های مختلف در شرکت‌های چابک، کوچک هستند و از اعضایی با تخصص‌های مکمل تشکیل شده‌اند. تعامل درونی در این تیم‌ها بسیار بالا است و حتی به واسطه حذف بوروکراسی می‌توانند با سایر تیم‌های شرکت به تعامل و تبادل اطلاعات بپردازند. این تیم‌ها نسبت به محیط حساس هستند و فعالیت‌های خود را با دریافت بازخورد از مشتریان تنظیم می‌کنند. هر تیم یک پروژه دارد که ممکن است از توسعه تا عرضه یک محصول را شامل شود یا بخشی از این فرآیند به آنها واگذار شده باشد. در هر صورت، به‌دلیل آنکه نتایج فعالیت‌ها روشن است، مسوولیت‌پذیری و انگیزه کارکنان هم در بالاترین سطح خود قرار می‌گیرد.
2- تمرکز بر مشتریان و انطباق با محیط از دیگر ویژگی‌های ضروری شرکت‌های چابک است. با رصد دائمی بازار و دریافت بازخوردهای مستمر از مشتریان، تیم‌ها آمادگی دارند تا بیشترین ارزش‌افزوده را ارائه داده، سفارش‌های تولید را تعدیل کرده و حتی روش‌های تولید و مدل کسب‌وکار را تغییر دهند. رسیدن به این ویژگی‌ها نیازمند سطحی از چابکی است که در ساختارهای سازمانی هرمی و بوروکراتیک دیده نمی‌شود.3- ایجاد شبکه‌ای از تیم‌های با عملکرد بالا که تصمیم به فعالیت چابک و سریع دارند. گاهی برای رسیدن به این مساله می‌توان از تفکیک فعالیت‌ها و ایجاد ساختاری دوگانه بهره گرفت. همان‌طور که در برخی از صنایع (مانند صنایع غذایی و شوینده) تغییر و تحولات محیط کمتر است و می‌توان از ساختارهای هرمی بهره برد، در هر سازمانی نیز بخش‌های مختلف با سطوح متفاوتی از تحولات مواجه هستند. حتی در پویاترین محیط‌ها نیز بخش‌هایی از سازمان مانند بخش مالی دارای ثبات بیشتری هستند. با ایجاد ساختاری دوگانه می‌توان این بخش‌ها را به همان شیوه سنتی اداره کرد و از آنها برای هماهنگ‌سازی و ثبات لازم برای تامین نیازهای تیم‌های خودمختار بهره گرفت.
