تمرکز صرف بر سود، دیگر جایگاهی ندارد

 مصداق این تغییر نگاه را می‌توان در بیزینس راندتیبل Business Roundtable (انجمنی از مدیران عامل 200 شرکت برجسته آمریکا) دید که اعلامیه 1997 در خدمت‌رسانی به سهامداران را با تعهد جدیدی در ایفای نقش‌های اجتماعی کسب‌وکارها در جهان امروز جایگزین کردند. پیمان سال 2019 به «ارزش‌آفرینی برای مشتریان»، «سرمایه‌گذاری روی کارکنان»، افزایش «تنوع فرهنگی و شمول»، «رفتار منصفانه و اخلاقی با تامین‌کنندگان»، «پشتیبانی از جوامعی که در آنها کار می‌کنیم» و «حفاظت از محیط‌زیست» اختصاص یافته است. جالب است که در این بیانیه 250 تا 300 کلمه‌ای، هیچ اشاره‌ای به واژه «سهامداران» نشده است. اواخر 2019، مجمع جهانی اقتصاد نیز به بازنگری در مانیفست 30 ساله خود اقدام کرد تا نگاه چند ذی‌نفعی را در آن پررنگ سازد: «هدف یک شرکت، مشارکت دادن تمام ذی‌نفعان در یک ارزش‌آفرینی مشترک و پایدار است. شرکت‌ها برای این ارزش‌آفرینی نه‌تنها به سهامداران، بلکه به تمام ذی‌نفعان خود (کارکنان، مشتریان، تامین‌کنندگان، جوامع محلی و جامعه به‌طور کلی) توجه خواهند داشت. بهترین راه برای درک و هماهنگ‌سازی منافع متفاوت تمام ذی‌نفعان، پایبندی به تعهدی مشترک در سیاست‌ها و تصمیماتی است که شکوفایی بلندمدت یک شرکت را تضمین کند.»

همه‌گیری کووید-19 باعث شد تا تغییر نگاه شرکت‌ها به وظایف اجتماعی‌شان سرعت بیشتری بگیرد. برخی اعتقاد دارند که الزامات کوتاه‌مدت باعث شد که برخی از آنها به یاری جامعه خود بشتابند. اما سازمان‌ها و شرکت‌های دیگری بودند که واکنش منصفانه و معقول به همه‌گیری را نیازمند تعهدی واقعی به یک هدف عالی دانستند؛ هدفی که ماهیت وجودی شرکت و استراتژی‌های آن را توجیه کند. نکته آنجا است که ارزش‌آفرینی برای ذی‌نفعان، ایفای مسوولیت‌های اجتماعی و رونق بلندمدت اقتصادی، وابسته به نقش‌آفرینی کارکنان است. براساس یک نظرسنجی از شرکت مشاوره مدیریت مک‌کینزی روی کارکنان آمریکایی در سال 2019، حدود 82 درصد از آنها اعلام کردند که برخورداری از یک هدف برایشان حیاتی است. این درحالی بود که فقط 42 درصد از سازمان‌های آنها هدفی والا برای فعالیت‌هایشان تعریف کرده بودند. این یافته به‌طور همزمان از اهمیت تدوین یک هدف عالی برای شرکت‌ها و اعلام آن به‌کارکنان پرده برمی‌دارد. ما در این مقاله استدلال خواهیم کرد که رسیدن به یک هدف، تنها با مشارکت جمعی ذی‌نفعان در تدوین آن امکان‌پذیر است.

 تعریف یک هدف مشارکتی

نگاه سنتی به تعریف یک هدف، شامل اشاره به مواردی مانند دلیل وجودی یک سازمان، ماهیت آن، دلیل فعالیت‌هایش و نقش هدف در تعیین آینده می‌شود. اهدافی که هر شرکت و سازمان برای خود تعیین می‌کند، باید معنای روشنی داشته و مسیر رسیدن به آن را مشخص کند. وظیفه مدیران هم آن است که زوائد را از بیانیه اهداف حذف کنند تا تصویری واضح و منحصربه‌فرد از سازمان خود نشان دهند. در این مسیر، برخی از جنبه‌های شرکت پررنگ‌تر شده و برخی به حاشیه رانده می‌شوند. اما مساله آن است که حتی در شرایطی که برای تعیین اهداف سازمانی از بازخورد ذی‌نفعان استفاده می‌شود، باز هم رویکردی «درون به بیرون» در آن دیده می‌شود.

به‌طور کلی، 3 ضعف در تدوین اهداف سازمانی به شیوه سنتی وجود دارد. نخست، هدف‌گذاران با نگاه خود به تدوین اهداف اقدام می‌کنند و نگاهی واقعی به مصرف‌کنندگان، شهروندان و سایر ذی‌نفعان ندارند. اگر یکی از پیش‌فرض‌های نظریه ذی‌نفعان را ارزش‌آفرینی برای آنها بدانیم، لازمه آن درک نیازهای متفاوت هر گروه از ذی‌نفعان است. اما با توجه به مشارکت ندادن آنها در فرآیند تعیین اهداف، نگاهی واقعی به نیازهای آنها وجود نخواهد داشت و این مساله با ایجاد فاصله جغرافیایی با آنها، حادتر هم می‌شود. دوم اینکه به‌دلیل پیش‌داوری‌ها و تصورات هدف‌گذاران، ممکن است زبان به‌کار رفته تفاوت زیادی با واقعیات موجود داشته باشد. هدف‌گذاری در اتاق هیات‌مدیره صورت می‌گیرد و ممکن است کارکنان و سایر شرکای تجاری نتوانند آن را به خوبی درک کنند. بدتر آنکه، این اهداف ممکن است توسط مجریان آن رد شود. ضعف سوم آن است که اهداف سازمانی اغلب به شکلی ثابت و راکد روی کاغذ ثبت شده و تغییر نیازها و خواسته‌های ذی‌نفعان را در گذر زمان موردتوجه قرار نمی‌دهند. مقتضیات زمان نه‌تنها نیاز به بازنگری در اهداف را ضروری می‌سازند، بلکه مشخص نمی‌شود که پس از رسیدن به هدف تعیین شده، چه باید کرد.

با توجه به ضعف‌های رویکرد سنتی درون به بیرون هدف‌گذاری، لازم است که رویکرد جدیدی جایگزین آن شود. مشارکت دادن ذی‌نفعان در تعیین اهداف سازمانی، پیشنهاد ما است. از آنها بخواهید که اهداف فعالیت‌های شما را تعیین کنند.

شرکت جهانی دانش‌محور دی‌اس‌ام، در سال 2016 از این شیوه استفاده کرد. این شرکت متوجه بود که برای تعیین اهدافی که منطبق با میراث گذشته و قابلیت‌های کنونی آن باشد، باید به این موضوع توجه کند که هویتشان چیست و تاکنون به چه دستاوردهایی رسیده است. این شرکت به‌دنبال ایجاد یک هدف جدید نبود، بلکه به‌دنبال بیرون کشیدن اهداف موجود از فرهنگ سازمانی و پالایش آن بود. این سخن به معنای مشارکت دادن کارکنان بود. آنها باید تعیین می‌کردند که به‌دنبال تحقق چه اهدافی هستند. طبیعتا برخی از افراد نسبت به چنین رویه نامتداولی در تعیین اهداف، بدبین بودند. آیا تعیین هدف فقط یک پروژه بود؟ روی کاغذ آوردن اهداف ضمنی کارکنان چه اهمیتی داشت؟ به‌عنوان مثال، اگر آنها هم‌اکنون به مساله پایداری و محافظت از محیط‌زیست توجه داشتند، تعیین آن به‌عنوان یک هدف چه توجیهی داشت؟ آیا این کار فقط برای برجسته‌سازی نشان‌تجاری شرکت انجام می‌شد و یک حربه تبلیغاتی به شمار می‌رفت؟ اینگه میسن، رئیس واحد نشان‌تجاری و ارتباطات با کارکنان شرکت دی‌اس‌ام در این‌باره می‌گوید: «درسی که از این شیوه هدف‌گذاری گرفتیم، تعمق بیشتر در اهداف و اجتناب از پاسخ‌های ناخودآگاه بود. باید اعتراف کرد که رویکردی نامتداول در پیش گرفتیم اما در نهایت کارکنان توانستند به یک هدف جمعی برسند. روش ما برای تعیین اهداف سازمانی، زمان بیشتری نسبت به روش‌های سنتی طلب می‌کرد اما باعث می‌شد هدفی واقعی‌تر و جمعی‌تر به‌دست آید. در نهایت، هدفی جمعی با عنوان «ساخت زندگی‌های روشن‌تر برای همه» تعیین شد که بسیار اصیل و واقعی به‌نظر می‌رسید.»

فرآیند تعیین اهداف در شرکت دی‌اس‌ام باعث شد یک حقیقت درونی شرکت مشخص شود: کارکنان آن علاقه به نوآوری‌های غذایی، سلامتی و ایجاد شرایط زندگی پایدار و برابر برای همه داشتند. اما نوآوری به خودی خود اهمیت نداشت. تلاش کارکنان آن بود که با نوآوری‌هایشان زندگی بهتری برای تمام ذی‌نفعان رقم بزنند. آنها هدف بهبود زندگی مشتریان و تمام ذی‌نفعان خود را داشتند. در تعیین اهداف سازمانی، می‌توان از سایر ذی‌نفعان هم درخواست مشارکت کرد. در این روش، هر چند مدیریت همچنان نقشی محوری ایفا می‌کند، اقدام به شکل دادن اهداف و انگیزه‌های ذی‌نفعان نخواهد کرد. تعیین اهداف به روش مشارکتی می‌تواند دو مزیت بزرگ داشته باشد؛ نخست آنکه واقعی است و از انگیزه‌ها و نیازهای واقعی ذی‌نفعان برآمده است. دوم آنکه مشارکت کارکنان و ذی‌نفعان باعث می‌شود هدف تعیین‌شده برایشان معنایی جدی داشته باشد. آنها انگیزه بیشتری خواهند داشت که این اهداف مشارکتی را به نتیجه برسانند و به‌دنبال آن، تحققش آسان‌تر خواهد شد.

 ایجاد یک هدف عملی

تدوین یک بیانیه اهداف به شیوه مشارکتی یک مساله است و عملی کردن آن مساله‌ای دیگر. برای تحقق اهداف، نیازمند تعهد بلندمدت و تمایل افراد درگیر در پیشبرد آن هستیم. اما اهداف به‌طور همزمان باید سطحی از دقت و وضوح و سطحی از ابهام داشته باشند. اندکی ابهام در تعیین اهداف باعث می‌شود امکان الهام گرفتن و خلاقیت‌های مدیران و کارکنان افزایش یابد. اما ابهام بیش از حد نیاز هم می‌تواند به نادیده گرفتن اهداف یا حتی مسخره کردن آنها بینجامد. برای آنکه ذی‌نفعان در یک هدف مشارکت کنند، نیاز به اعتبار و پیوند عاطفی با آن وجود دارد. اهداف باید استراتژی‌ها و اقدامات لازم، افراد مشارکت‌کننده، فرآیندهای حرکتی و حتی پهنه‌های فعالیت را تا حدی مشخص کنند.

شرکت فناوری‌های سلامتی فیلیپس را در نظر بگیرید. این شرکت یک هدف و ماموریت مشارکتی برای خود تعیین کرده است: «بهبود سلامت و بهروزی مردم از طریق نوآوری‌های معنادار». این شرکت در زیر این هدف کلی، یک هدف روشن و دقیق دیگر با عنوان بهبود 5/ 2 میلیارد زندگی در هر سال تا 2030 (از جمله بهبود 400 میلیون زندگی در جوامع کم‌بهره) مشخص کرده است. اهداف این شرکت، علاوه بر آنکه از انگیزه‌های درونی و فرهنگ سازمانی آن برای خدمت‌رسانی به جهان برآمده است، اهدافی کمی و مشخص هم برای تعیین مسیر حرکت ترسیم کرده‌اند. واژه کلیدی «معنادار» در اهداف آنها مشخص می‌کند که نوآوری‌های صورت‌گرفته باید تغییراتی واقعی در زندگی ذی‌نفعان ایجاد کنند. آنها باید نوآوری‌هایی با مشارکت بیماران و کارکنان بخش بهداشت و درمان داشته باشند و در این مسیر نیز از فناوری‌های دیجیتال مانند اینترنت اشیا استفاده کنند. آنها همچنین خدمت‌رسانی به جوامع کم‌بهره را در دستور کار خود قرار داده‌اند. اهداف آنها علاوه بر آنکه نوآوری‌ها و استفاده از ابزارهایی مانند فناوری‌های دیجیتال را به‌عنوان مسیرهای حرکت تعیین می‌کند، در بخش دیگری بر مشارکتی بودن این اهداف تاکید دارد.

 اهداف سازمانی در 5 گام

در یک نظرسنجی مجله فورچون که در ماه مه 2020 منتشر شد، حدود نیمی از مدیران عامل عقیده داشتند کووید-19 حرکت به سمت سرمایه‌داری ذی‌نفعان را تسریع کرده است. این تغییر، نیازمند آن است که اهداف تبدیل به محور فعالیت‌های یک سازمان و شیوه تامین نیازهای ذی‌نفعان آن شود. چگونه؟ ما 5 گام زیر را توصیه می‌کنیم:

1- ساده اما...

بیانیه اهداف تنها زمانی معنا پیدا می‌کند که منجر به اقدام ذی‌نفعان شود. ایجاد یک بیانیه بیش از حد پیچیده منجر به نادیده گرفته شدن آن می‌شود. اهداف تعیین شده باید ساده و مشخص باشند. در حالی که اندکی ابهام برای فضا دادن به نوآوری‌ها لازم است، کلی بودن بیش از حد آن نیز باعث می‌شود که بتوان آن را برای هر سازمانی استفاده کرد. در این حال، منحصربه‌فرد بودن آن از بین می‌رود و کارکنان احساس ارتباط با آن را نخواهند داشت. بیانیه اهداف قطعا در کنار سایر بیانیه‌ها و ارزش‌های سازمانی قرار می‌گیرد اما اگر نتواند نقش تعیین مسیر و الهام‌بخشی به افراد را ایفا کند، خاصیت خود را از دست می‌دهد.

2- تدوین مشارکتی

سازمان‌ها همواره یک هدف دارند؛ از زمان شروع فعالیت به‌عنوان یک استارت‌آپ تا بلوغ و ادامه حرکت به‌عنوان یک شرکت بزرگ. اما در این مسیر رشد، نیاز است که اهداف از ماهیتی شهودی به اهدافی مشخص و ملموس برسند. اگر قرار است یک هدف به تامین نیازهای ذی‌نفعان بینجامد، نباید به‌صورت یک‌جانبه توسط مدیریت تدوین شود. مشارکت دادن ذی‌نفعان در تدوین اهداف باعث زمانبر شدن فرآیند می‌شود اما هدفی اصیل و واقعی ایجاد می‌کند که تمام مخاطبان درونی و بیرونی سازمان با آن حس ارتباط خواهند داشت.

3- یکپارچه‌سازی

اهداف می‌توانند در تعیین استراتژی‌ها و تصمیم‌گیری‌های آینده کمک کنند. همان‌طور که تجربه شرکت‌های دی‌اس‌ام و فیلیپس نشان داد، اهداف مشخص باعث می‌شود شرکت‌ها با چابکی بیشتری بتوانند تصمیم‌گیری کنند و با نوآوری‌های خود پیش بروند. این موضوع به‌ویژه در دوران کرونا اهمیت دارد که به شرکت‌ها امکان نوآوری‌های سریع در حوزه‌های بهداشت و درمان، سیستم‌های نظارتی، فرآیندهای کار از خانه و تامین سرمایه کسب‌وکارهای کوچک را می‌دهد.

4- کاهش نفوذ

مدیران شرکت‌ها و سازمان‌ها در تعیین اهداف و تحقق آنها احساس مسوولیت می‌کنند. اما آنها باید اجازه دهند ذی‌نفعان با توجه به اهداف و تجربیات خود به تعیین اهداف سازمانی و غنا بخشیدن به آن اقدام کنند. گاهی مدیران این نگرانی را دارند که کاهش نفوذ و کنترل بر این فرآیند، شرکت را به بیراهه ببرد. اما اگر یک هدف به خوبی تدوین شده باشد، با دیگر استراتژی‌ها و ارزش‌ها یکپارچه شده باشد و نظارت خوبی روی آن بشود، همکاری مثبتی با جامعه و شبکه ذی‌نفعان خواهد داشت.

5- اعلام نتایج

گاهی اهداف بیش از اندازه کلی و مبهم هستند. شرکتی مانند فیلیپس نشان داد که می‌توان از اهداف جزئی‌تر و مشخص‌تری هم استفاده کرد که قابلیت سنجش دارند. اعلام نتایج پیشرفت کارها به ذی‌نفعان باعث می‌شود امکان نظارت و انگیزش کارکنان افزایش یابد. در این صورت، تمام افراد دخیل در پیشبرد اهداف، درک بهتری از شرایط داشته و برانگیخته‌تر خواهند شد.