چگونه فروشنده موفقی باشیم؟

فروشندگی نیز مانند هر حرفه‌ی دیگری نیازمند برخورداری از استعداد و توانایی‌ است و فرد باید مهارت‌ها و تکنیک‌های ضروری برای موفقیت در این حرفه را بیاموزد. در این مقاله (به قلمِ دیوید مایِر و هربِرت گرینبِرگ)، با تأکید بر 2 ویژگیِ اساسی و ضروری برای فروشندگان (در هر زمینه‌ای که فعالیت دارند)، علاوه‌بر اینکه عوامل تأثیرگذار بر انتخاب و پرورشِ درست فروشندگان بررسی شده است، می‌خواهیم ببینیم که چگونه می‌توان فروشنده موفقی بود و به بالاترین سطح بهره‌وری در نیروی فروش دست یافت.

2 ویژگی اساسی

نظریه‌ی اصلی ما این است که هر فروشنده‌ی موفق، باید دست‌کم از 2 ویژگی اساسیِ همدلی و تمایل درونی (ego drive) برخوردار باشد.

هم‌دلی، یعنی احساسی مانند احساس فرد دیگر (مشتری) داشته باشیم تا بتوانیم محصول یا خدمتی را به او بفروشیم. هم‌دلی ویژگی مهمی است که هر فروشنده‌ی موفق، باید در حد بالایی از آن برخوردار باشد. البته هم‌دلی لزوما به معنای دل‌سوزی و همدردی کردن نیست. شما می‌توانید آنچه را که فرد دیگر حس می‌کند، درک کنید، بدون اینکه با آن احساس موافق باشید. در حقیقت، فروشنده نمی‌تواند بدون توانایی ارزشمند و غیرقابل جایگزینیِ دریافت بازخورد قوی از سوی مشتری به‌وسیله‌ی هم‌دلی، فروش خوبی داشته باشد.

به عنوان مثال، سلاح‌های ضدهوایی قدیمی و موشک‌های حرارتی جدید را درنظر بگیرید. در نوع قدیمی سلاح‌های بالستیک، توپچی هواپیمایی را هدف قرار می‌داد و تا حد ممکن، اثر باد و انحراف را در نشانه‌گیری خود به حداقل می‌رساند و سپس شلیک می‌کرد. این احتمال وجود داشت که به دلیل خطای کوچکی در محاسبه یا اقدام به فرارِ هواپیمای مورد هدف، گلوله‌ی توپ به‌اندازه‌ی چند اینچ خطا برود، ولی در عین حال، این خطا به دلایل دیگری همچون فاصله‌ی زیاد طی شده یا درست عمل نکردن گلوله در طول این مسیر نیز می‌توانست باشد.

فروشنده‌ای که از توانایی هم‌دلی ضعیفی برخوردار است نیز، مانند همان سلاح‌های قدیمی عمل می‌کند. او به بهترین شکل ممکن، هدف را نشانه می‌رود و در طول مسیر فروش پیش می‌رود، ولی اگر هدف او (یعنی مشتری)، همان‌گونه که فروشنده پیش‌بینی کرده بود عمل نکند، فروشی انجام نخواهد شد. ولی موشک‌های جدید، اگر در جایی نزدیک به هدف قرار داشته باشند، جذبِ حرارت موتور هدف می‌شوند و حتی با وجود اقدام به فرار هدف نیز، در نهایت به آن برخورد می‌کنند. فروشنده‌ای که از حس هم‌دلی خوبی برخوردار است نیز مانند موشک‌های حرارتی جدید عمل می‌کند. او واکنش‌های مشتری را حس می‌کند و می‌تواند خود را با آن واکنش‌ها سازگار کند. او خود را به روش فروش از پیش تعیین‌شده‌ای محدود نکرده است و می‌تواند بر اساس تعامل میان خود و مشتری، عمل کند. او با حس کردنِ احساس مشتری، سرعت خود را تغییر می‌دهد، مسیر آمده را بازمی‌گردد و هرگونه اصلاحات خلاقانه‌ی لازم برای به هدف نشاندن تیر و فروش محصول را ایجاد می‌کند.

نیاز به پیروزی

دومین ویژگی اساسی لازم برای هر فروشنده‌ی موفق، نوع خاصی از تمایل درونی است که موجب می‌شود تا فروشنده، فروش را نه فقط برای به‌دست آوردن پول، بلکه به دلیل تمایلات شخصی یا درونی خود نیز انجام بدهد. او باید نیاز به فروش محصول را در درون خود حس کند و در واقع، مشتری کسی است که به او کمک می‌کند تا این نیاز درونی را برآورده سازد. در حقیقت، از نظر هر فروشنده‌ی موفق، فروش (یا همان پیروزی) ابزار قدرتمندی برای بالا بردن عزت‌نفس است. با پیروزی و فروش محصول، تصویری که فروشنده از خود دارد، به‌طور چشم‌گیری بهبود می‌یابد و با شکست و عدم فروش، این تصویر، ضعیف می‌شود.

اما به دلیل ماهیت فروش، فروشنده بیشتر با شکست مواجه می‌شود تا پیروزی. بنابراین از آنجا که شکست موجب تضعیف تصویر او از خود می‌شود، عزت‌نفس او نباید آن‌قدر ضعیف باشد که این تصویر ضعیف از خود، هر بار برای مدتی طولانی ادامه پیدا کند. شکست باید تلنگری باشد که برای تلاش بیشتر به او انگیزه بدهد و با موفقیت، به بالا بردن عزت‌نفسی که به دنبال آن بوده است، دست یابد. در واقع، فروشنده موفق باید بین قوت و ضعفِ عزت نفس خود تعادل برقرار کند؛ یعنی عزت نفس ضعیف را نیرومحرکه‌ی پیشرفت بداند و عزت نفس قوی را ابزاری برای انگیزه‌بخشی پس از شکست.

هم‌دلی فروشنده همراه با تمایل درونی شدید، به او این توانایی را می‌دهد که درست به هدف بزند و محصول را بفروشد. او از تمایل و نیاز به فروش محصول برخوردار است و هم‌دلی نیز، ابزار اتصال‌دهنده‌ی لازم برای انجام این کار را به او می‌دهد.

اثرات هم‌افزایی

پیرامون بحث در مورد رابطه‌ی میان هم‌دلی و تمایل درونی برای فروش موفق، ما این عوامل پویا را به عنوان ویژگی‌های مجزایی درنظر می‌گیریم. در واقع این عوامل به این دلیل مجزا هستند که فرد می‌تواند از سطح بالایی از هم‌دلی و هر میزانی از تمایل درونی (بسیار قوی تا بسیار ضعیف) برخوردار باشد. فردی با هم‌دلی ضعیف نیز می‌تواند از هر سطحی از تمایل درونی برخوردار باشد. ولی هم‌دلی و تمایل درونی که عوامل تعیین‌کننده در توانایی فروش هستند، بر یکدیگر اثر می‌گذارند و در واقع، یکدیگر را تقویت می‌کنند.

فردی با تمایل درونی قوی، از بالاترین سطح انگیزه برای استفاده‌ی کامل از تمام حس همدلی خود برخوردار است. نیاز به فروش، موجب می‌شود که اجازه ندهد حس هم‌دلی او به بیراهه برود و به حس هم‌دردی تبدیل شود. نیاز درونی برای پیروزی، به او اجازه نمی‌دهد که در جبهه‌ی مشتری قرار بگیرد، بلکه او را تحریک می‌کند که از دانسته‌های خود در مورد مشتری بهره‌ی کامل را ببرد و محصول را بفروشد.

از سوی دیگر، از فردی با تمایل اندک یا فاقد تمایل درونی، انتظار نمی‌رود که به شکل مناسبی از هم‌دلی خود استفاده کند. او مشتری را درک می‌کند و ممکن است به‌خوبی بداند که برای رقم زدن یک فروش مؤثر، باید چه چیزهایی را به او بگوید، ولی این درک او به دل‌سوزی تبدیل می‌شود. اگر این فروشنده، نیاز به پیروزی را در خود حس نکند، ممکن است که تمام دانسته‌هایش در مورد نیازهای واقعی مشتری بالقوه، به او بگوید که مشتری نباید خریدی انجام بدهد. از آنجا که این فروشنده در درون خود، نیاز به فروش را حس نمی‌کند، ممکن است که برای متقاعد کردن مشتری به خرید تلاشی انجام نشود. بنابراین ما اغلب در ارزیابی‌هایمان در مورد افراد متقاضی شغل فروشندگی می‌گوییم: «این فرد، هم‌دلی خوبی دارد ولی به‌نظر نمی‌رسد که از آن به‌درستی و برای فروش محصول استفاده کند.»

بنابراین رابطه‌ی پویایی میان هم‌دلی و تمایل درونی وجود دارد. باید ترکیبی از هر دو وجود داشته باشد و هریک، موجب تقویت دیگری شود و تحقق کامل یکدیگر را فراهم کنند تا فرد، به فروشنده‌ی موفقی تبدیل شود.

نیاز به تعادل

لازم است که تمایل درونی متعادل و بسیار ویژه‌ای برای نیاز شدید به فروش وجود داشته باشد و در عین حال، فروشنده بتواند مشتری را به شکل دقیقی بررسی کند و از درک همدلانه‌ی خود در مورد واکنش‌ها و نیازهای او، کاملا بهره ببرد.

بنابراین، چند جایگشت ممکن برای هم‌دلی و تمایل درونی وجود دارد. فرد می‌تواند از درجه‌ی بالایی از هم‌دلی و تمایل درونی یا اندکی از هر دو یا 2 نوع ترکیب میانی (تمایل درونی قوی، هم‌دلی ضعیف و تمایل درونی ضعیف، هم‌دلی قوی) برخوردار باشد. برای نمونه:

هم‌دلی و تمایل درونی قوی – فردی با سطح بالایی از هم‌دلی و تمایل درونی قوی برای فروش، در بالاترین جایگاه نیروی فروش قرار خواهد گرفت.

هم‌دلی قوی و تمایل درونی ضعیف – ممکن است که فروشنده‌ای با هم‌دلی خوب ولی تمایل درونی بسیار اندک، فردی تحسین‌برانگیز باشد، ولی نخواهد توانست معاملات خود را به شکل مؤثری به پایان برساند. این همان فروشنده‌ی خوبی است که همه دوستش دارند و ظاهرا، یکی از بهترین افراد در نیروی فروش به‌نظر می‌رسد، ولی محصولی را به فروش نمی‌رساند. مردم او را دوست دارند ولی خریدهای خود را از شرکت دیگری انجام می‌دهند. او اغلب به این دلیل استخدام می‌شود که از ویژگی‌های شخصیتی خوبی برخوردار است، ولی توانایی او در به نتیجه رساندن فروش، ضعیف است. او با مشتری رابطه‌ی خوبی برقرار می‌کند، مشتری را درک و او را به خرید نزدیک می‌کند، ولی از عطش درونی برای بردن مشتری به گام آخر و فروش محصول، برخوردار نیست. این همان عنصر نهایی فروش است که هم‌دلی به‌تنهایی نمی‌تواند موجب دستیابی به آن شود، زمانی که خصوصیت جسورانه‌ی تمایل درونی، به ویژگی ضروریِ بسیار مهمی تبدیل می‌شود.

هم‌دلی ضعیف، تمایل درونی قوی – فروشنده‌ای با تمایل درونی قوی ولی هم‌دلی اندک، با چنگ و دندان راهِ خود را برای فروش محصول به مشتری باز می‌کند، ولی گروه بزرگی از مشتریان را از دست می‌دهد و با عدم درک مردم، به کارفرمای خود ضرر می‌رساند.

هم‌دلی و تمایل درونی ضعیف – فروشنده‌ای که از هم‌دلی بالا یا تمایل درونی برای فروش برخوردار نباشد، اصلا نباید فروشنده شود. ولی در واقع، گروه بزرگی از فروشندگان، در این دسته قرار می‌گیرند. هر کارفرما باید این مسئله را از ابتدا درک کند و برای استخدام، آموزش و تربیت افرادی که در درون خود، نیروها و انگیزه‌های اساسی لازم برای موفقیت را ندارند، بیهوده تلاش نکند.

عدم موفقیت آزمون‌ها

با وجود اینکه انتخاب فروشنده‌ی خوب، ارزش و اهمیت بسیار بالایی دارد، چرا تا به امروز، در ابداع روش‌های مؤثر انتخاب فروشنده، موفقیت چندانی حاصل نشده است؟

به مدت دست‌ِکم 50 سال، روان‌شناسان به‌سختی در حوزه‌ی آزمون و تست، کار کرده‌اند. تقریبا هر جنبه‌ای از شخصیت، رفتار، نگرش و توانایی‌های انسان، در زمانی تحت بررسی دقیق قرار گرفته است. موفقیت‌های چشم‌گیری به‌ویژه در آزمون‌های سنجشِ بهره‌ی هوشی (IQ) و حوزه‌های توانایی مکانیکی به‌دست آمده است. به‌تازگی تست شخصیت، به‌ویژه با افزایش استفاده از تکنیک‌های فرافکنی (projective techniques)، به سطح مشخصی از پیچیدگی و پیشرفت دست یافته است. ولی حوزه‌ای که تا به امروز، کم‌ترین بهره را از موفقیت‌های علمی داشته است، حوزه‌ی سنجش استعداد است؛ حوزه‌ای که در آن، استعداد به معنی نیروها و توانایی‌های شخصیتی تعریف می‌شود، نه توانایی‌های مکانیکی ساده.

4 دلیل شکست آزمون‌ها

توانایی فروش، استعدادی بسیار انسانی و کاملا غیرمکانیکی محسوب می‌شود که تلاش‌ها برای اندازه‌گیری مؤثر آن، با شکست مواجه شده است. دلایل این شکست تا به امروز، فراوان است ولی به‌نظر می‌رسد که برای عدم موفقیت آزمون‌های سنجش استعداد فروشندگی، 4 دلیل اصلی وجود دارد:

1. آزمون‌ها به‌جای سنجش میزان توانایی‌ها، میزان علاقه را سنجیده‌اند

این باور که علاقه‌ی فرد، برابر با توانایی اوست، احتمالا بزرگ‌ترین دلیل عدم موفقیت آزمون‌ها بوده است. آزمون‌ها از طریق پرسیدن سؤالاتی از فروشندگان موفق یا افراد موفق در زمینه‌های دیگر، ایجاد شده‌اند و در آنها این‌طور فرض شده است که اگر پاسخ‌دهنده‌ای، همان نوع از الگوی علاقه‌ای را بیان کند که فروشنده‌ای باسابقه و موفق بیان کرده است، او نیز فروشنده‌ی موفقی خواهد شد. ولی این فرض، اشتباه است و از نظر روانی، علاقه با استعداد برابر نیست. حتی اگر فردی دقیقا به همان چیزهای مورد علاقه‌ی کریس رونالدو یا لیونل مسی علاقه‌مند باشد، قطعا این مسئله به هیچ‌وجه به آن معنا نخواهد بود که از همان مهارت‌های فوتبال نیز برخوردار باشد. به همین ترتیب، این حقیقت که فردی از همان الگوی علاقه‌ی فروشنده‌ای موفق برخوردار است، نشان‌دهنده‌ی این مسئله نیست که می‌تواند فروشنده‌ی موفقی باشد. حتی اگر او بخواهد که چیزی را به فروش برساند، به این معنی نیست که می‌تواند این کار را انجام بدهد.

2. در این آزمون‌ها تا حد زیادی می‌توان تقلب کرد

وقتی فردی برای شغلی درخواست می‌دهد، روشن است که تلاش می‌کند تا چیزهایی را به کارفرمای بالقوه بگوید که فکر می‌کند کارفرما می‌خواهد آنها را بشنود. با داشتن سطحی از هوش، متقاضیِ شغل می‌داند که باید بگوید که مثلا ترجیح می‌دهد یک فروشنده باشد تا یک کتاب‌دار، در حالی‌که ممکن است ترجیحات واقعی او چیز دیگری باشد. او می‌داند که باید بگوید که ترجیح می‌دهد با مردم باشد تا اینکه در خانه بماند و کتاب بخواند، یا ترجیح می‌دهد با یک گروه انجمن اولیا و مربیان صحبت کند تا اینکه به موسیقی گوش دهد، یا ترجیح می‌دهد رهبری یک بحث گروهی را بر عهده بگیرد تا اینکه جنگل‌بان باشد.

در بازار نیز کتابچه‌های راهنمایی برای موفقیت در آزمون‌های استعداد فروشندگی وجود دارد، ولی حتی بدون این کتاب‌های راهنما هم، هر فردی با هوش متوسط، به‌سرعت می‌فهمد که چه چیزی مورد نظر است، بنابراین چیزهایی را به آزمون‌گیرنده می‌گوید که می‌خواهد بشنود. بنابراین این آزمون‌ها، در غربال‌گریِ منفی افرادی که آن‌قدر کم‌هوش هستند که نمی‌توانند بفهمند الگوی پاسخ خاص مد نظر چیست، موفق عمل می‌کند. به بیان دیگر، از آنجا که آنها آن‌قدر کم‌هوش هستند که نمی‌توانند آزمون‌گر را فریب دهند، از سایرین جدا و حذف می‌شوند. مصاحبه‌گرِ باهوش، معمولا این نوع از حماقت را حتی سریع‌تر از خود آزمون، متوجه می‌شود و احتمالا می‌تواند غربال‌گری منفی بهتری را در مقایسه با آزمون‌های قابل تقلب متوسط انجام بدهد.

3. آزمون‌ها به‌جای خلاقیت فردی، به دنبال مطابقت با گروه هستند

در انتقادهای جدید در مورد آزمون‌های روان‌شناسی، به آزمون‌هایی پرداخته می‌شود که به دنبال مطابقت و راه‌های استانداردشده‌ای هستند که با استفاده از آنها، متقاضیان برای فروش و سایر مشاغل، مورد قضاوت قرار می‌گیرند. این انتقاد کاملا درست است. معمولا در آزمون‌هایی که خواهان پیروی جدی از قوانین هستند، متفکر خلاق، فردی با روح آزاد که بدون فکر قبلی عمل می‌کند، فردی واقعی و بدون تظاهر، فردی با قوه‌ی تخیل بالا و فردی بلندپرواز و سخت‌کوش، کنار گذاشته می‌شوند؛ پیروی‌ای که در واقع، مرزهای آن بر پذیرش منفعلانه‌ی قدرت و ترس از هر چیزی قرار داده شده است که می‌تواند به هر شکلی، مناسبات بروکراتیک (کاغذ بازی) را آشفته کند. اگرچه این فرد سازش‌کار، ترسو، محتاط و مطیع، می‌تواند کارمند دولتی، یا حتی مدیر اجرایی تشریفات اداری باشد، ولی هرگز نمی‌تواند فروشنده‌ی موفقی باشد.

بسیاری از این آزمون‌ها، توانایی انتخاب فروشندگان خوب را ندارند و موجب کنار گذاشته شدنِ افراد بسیار مناسب می‌شوند، آن هم به دلیل خلاقیت، عمل کردن بدون فکر قبلی و اصالت، یعنی همان ویژگی‌هایی که در بیشتر آزمون‌ها به عنوان غرابت یا ضعف درنظر گرفته می‌شود. ما نیز اخیرا در مورد یکی از مشتریان خود، چنین شرایطی را مشاهده کردیم. این مشتری شروع به جذب نیرو برای استخدام فروشنده کرده بود. ما آزمون‌هایی را از تعدادی از متقاضیان دریافت کردیم. این آزمون‌ها همگی، ظاهرا الگوی خاصی را دنبال می‌کردند. تقریبا همه‌ی افراد شرکت‌کننده به دلیل عدم برخورداری از تمایل درونی، قابل توصیه و مناسب تشخیص داده نشدند. آنها در بیشتر موارد، از حدی از هم‌دلی برخوردار بودند و همگی توانایی‌های کلامی خوبی داشتند، ولی هیچ‌یک از آنها نیاز درونی شدید برای فروش را (که از ویژگی‌های اساسی هر فروشنده‌ی موفقی است) نداشتند.

بسیاری از آزمون‌های روانی موجب کنار گذاشته شدنِ افراد بسیار مناسب می‌شود، آن هم به دلیل خلاقیت، عمل کردن بدون فکر قبلی و اصالت، یعنی همان ویژگی‌هایی که در بیشتر آزمون‌ها به عنوان غرابت یا ضعف درنظر گرفته می‌شوند.

پس از دریافت حدود 20 مورد از این آزمون‌ها، از مدیر فروش در مورد معیارهای او برای انتخاب افرادی که در آزمون شرکت می‌کردند، پرسیدیم و متوجه شدیم که پیش از دادن آزمون ما به متقاضیان، از آنها خواسته شده است که آزمون استعداد فروشندگی‌ای را تکمیل کنند که توسط خود شرکت و چند سال پیش، تنظیم شده بود. در واقع آزمون ما، به افرادی که نمره‌ی بالایی در آن آزمون به‌دست آورده بودند، داده شده بود.

با تجزیه‌و‌تحلیل آزمون شرکت متوجه شدیم که آن آزمون، تا حد نسبتا خوبی توانایی‌های کلامی متقاضیان را سنجیده است و تا حدی نیز، هوش و بینش آنها را می‌سنجد. قاعدتا افرادی با تمایل درونی قوی، نمی‌توانستند نمره‌ی بالایی در آن آزمون به‌دست بیاورند. بنابراین با استفاده از این آزمون، همان افرادی که از ویژگی مورد نظر ما برخوردار بودند (یعنی تمایل درونی قوی)، کنار گذاشته می‌شدند. سپس از مدیر فروش خواستیم که از آن آزمون استفاده نکند و متقاضیان را فقط بر اساس اطلاعات اعتباری و ظاهر کلی آنها، غربال‌گری کنند و آزمون ما را به افرادی بدهند که این غربال‌گری ساده را گذرانده‌اند. سپس مشاهده کردیم که تعداد متقاضیان قابل توصیه‌ی «الف» و «ب»، به حدود یک نفر از هر 5 نفر رسید.

4. آزمون‌ها به‌جای آنکه تمام نیروها و انگیزه‌های افراد را آشکار کنند، به دنبال بررسی جداگانه‌ی صفات شخصیتی بودند

به‌طور کلی بیشتر آزمون‌های شخصیت و استعداد، در ساختار و رویکرد خود، به صفات و ویژگی‌های شخصیتی می‌پردازند. در این آزمون‌ها، شخصیت به عنوان مجموعه یا بسته‌ای از ویژگی‌های جداگانه دیده می‌شود. بنابراین، مثلا فردی که «معاشرت‌پذیری» بالایی دارد، از «خودکفایی» و «نفوذ» پایینی برخوردار است. یا فرد دیگری که از «روابط شخصی» قوی‌ای برخوردار است، از نظر «مشارکت‌پذیری» در سطح پایینی قرار دارد. در واقع در این حالت به شکلی، کل (یا گشتالت) از دست می‌رود. در این حالت، تعامل پویایی که (طبق نظر بیشتر روان‌شناسان مدرن) همان شخصیت فرد است، در زیرِ مجموعه‌ای از ویژگی‌های مجزا و از نظر ریاضی قابل تفکیک، دفن می‌شود.

بنابراین این باور وجود دارد که فروشنده باید بسیار «اجتماعی»، «بانفوذ»، «دوستانه»، «مسئولیت‌پذیر»، «صادق» و «وفادار» باشد. در این شرایط، کلیت (یعنی نیروها و انگیزه‌هایی در درون فرد که به او امکان می‌دهد تا فروشنده‌ی موفقی باشد) فراموش می‌شود. روشن است که فردی می‌تواند اجتماعی، مسئولیت‌پذیر و غیره باشد، ولی در عین حال فروشنده‌ی بسیار ضعیفی شود.

ما در پژوهش خود تلاش کردیم تا این صفات شخصیتی را دور بزنیم و مستقیما به سمت نیروهای محوری‌ای برویم که به باور ما، نقشی اساسی در توانایی فروش دارند، یعنی همان هم‌دلی و تمایل درونی. با جست‌وجو برای این خصوصیات عمیق‌تر و محوری‌تر، بلافاصله احتمال تقلب و فریب را کاهش دادیم، زیرا پاسخ‌دهنده به‌سختی می‌تواند بفهمد که پاسخ مطلوب و مورد نظر آزمون‌گیرنده چیست. به علاوه، اهمیت علاقه به عنوان یک متغیر نیز، به‌شدت کاهش پیدا کرد و عامل تبعیت و مطابقت داشتن نیز از اهمیت بسیار کمتری در مقایسه با ویژگی‌های محوری و اساسی مورد اندازه‌گیری، برخوردار شد. بنابراین به‌جای شروع با این سؤال که: «چگونه فروشندگان در مجموع، به آیتم‌های خاصی پاسخ می‌دهند؟» ما با این پرسش شروع کردیم که: «چه چیزی موجب می‌شود فروشنده‌ی واقعا خوبی باشید؟» و سپس: «شما چگونه این ویژگی‌های انسانی را کشف می‌کنید؟»

استفاده از پویایی‌های محوری به‌جای ویژگی‌های شخصیتی، همراه با پیامدهای متعاقب آن، چیزی را به‌وجود آورد که به باور ما روش مؤثری برای پیش‌بینی موفقیت در فروش داشته است و به مراتب فراتر از آنچه بوده که تا به امروز انجام شده است.

مغالطه‌ی تجربه

بسیاری از مدیران فروش حس می‌کنند که نوع فروش در صنعت آنها (و حتی شرکت خودشان) به‌نحوی، کاملا ویژه و منحصربه‌فرد است. این مسئله تا حدی درست است و تردیدی وجود ندارد که فروشنده‌ی تجهیزات پردازش داده، به آموزش‌ها و پس‌زمینه‌ی متفاوتی با فروشنده‌ی خودرو نیاز دارد. تفاوت در نیازها روشن است و اینکه آیا فرد متقاضی، از صلاحیت‌های لازم برای شغلی خاص برخوردار است یا خیر را می‌توان، به‌راحتی در زندگی‌نامه‌ی او مشاهده کرد یا به‌آسانی سنجید. ولی چیزی که نمی‌توان به‌آسانی فهمید، پویایی‌های فروش اساسی است که در مورد آن بحث کردیم؛ پویایی‌هایی که به فرد امکان می‌دهد تا فروشنده‌ی موفقی باشد و فرقی هم نمی‌کند که چه چیزی را باید بفروشد.

ما تا به امروز، تجربیات زیادی را از بیش از 7 هزار فروشنده به‌دست آورده‌ایم؛ طیف گسترده‌ای از فروشندگان که محصولاتی ملموس و غیرملموس، گران‌قیمت و ارزان‌قیمت را به‌صورت عمده یا خرده‌ فروشی عرضه می‌کرده‌اند و در تمام موارد، نیروهای عامل موفقیت، هنوز هم بدون تغییر باقی مانده‌اند. توانایی فروش از اهمیت بالایی برخوردار است، حتی بیشتر از محصولی که به فروش می‌رسد. هر فروشنده‌ی موفق بالقوه، مدت‌ها پیش از آنکه محصول را بشناسد، در طول دوران کودکی و تجربیات دوران رشد خود، ویژگی‌های انسانی ضروری برای فروش را در خود شکل داده است. بنابراین وقتی بر تجربه تأکید می‌شود و تجربه اهمیت بیشتری نسبت به موارد ضروری‌ای مانند هم‌دلی و تمایل درونی پیدا می‌کند، تنها می‌توان به پرورش استعدادهایی متوسط دست یافت.

هر فروشنده‌ی موفق بالقوه، مدت‌ها پیش از آنکه محصول را بشناسد، در طول دوران کودکی و تجربیات دوران رشد خود، ویژگی‌های انسانی ضروری برای فروش را در خود شکل داده است.

به‌ نظر ما فردی با تجربه که از شرکت رقیب به سرقت رفته است، در بیشتر اوقات، به‌راحتی قابل سرقت است، زیرا در شرکت رقیب موفقیت چندانی به‌دست نیاورده است. او حس می‌کند که به‌نحوی می‌تواند به شکلی معجزه‌وار، در شرکت جدید عملکرد بهتری داشته باشد، ولی این اتفاق به‌ندرت رخ می‌دهد. او همان کسی که بوده باقی می‌ماند، یعنی فروشنده‌ای متوسط یا حتی بدتر. آنچه شرکت‌ها نیاز دارند، اشتیاق بیشتر برای جست‌وجوی افراد دارای پتانسیل‌های اصلی فروش در بازار است. تجربه، کم‌و‌بیش به‌راحتی به‌دست می‌آید، ولی توانایی فروش چیزی است که به هیچ‌وجه به‌آسانی به‌دست نخواهد آمد.

در میان قصابان، کارگران کارخانه‌ی زغال‌سنگ، کارگران کارخانه‌ی فولاد و حتی افراد بیکار، افراد زیادی وجود دارند (احتمالا یکی از هر 10 نفر) که چه بدانند و چه ندانند، از توانایی تبدیل شدن به فروشنده‌ای درجه‌ی یک با بالاترین بازدهی برخوردارند و دست‌کم، یک نفر از هر 5 نفر می‌تواند به فروشنده‌ای درجه‌ی 2 یا فروشنده‌ای در سطح بهتر برای بیشتر انواع فروش، تبدیل شود. بسیاری از این افراد به‌طور بالقوه، فروشنده‌های بسیار بهتری نسبت به بعضی از کسانی هستند که سال‌ها در فروشندگی تجربه کسب کرده‌اند. برای مثال، «جیم» فردی بود که پس از مشاهده‌ی آگهی استخدام یکی از مشتریان فروشنده‌ی اتومبیل ما، به نمایشگاه اتومبیل وارد شد و در آزمون تنظیم شده توسط ما شرکت کرد. پس از بررسی نتایج این آزمون، ما به صاحب نمایشگاه گزارش دادیم که جیم، تنها فردی است که در گروه، امتیاز الف را به‌دست آورده است و به‌شدت به او توصیه کردیم که جیم را استخدام کند. با بیان این مسئله طرف مقابل، شوک‌زده شد و سکوت کرد. سپس به ما گفتند که آزمون جیم، فقط برای شوخی و خنده در بین آزمون‌های دیگر قرار داده شده بود.

آنها به ما توضیح دادند که جیم، یک روز صبح در حالی‌که شلوار جین و تی‌شرت یقه‌دار قدیمی و کفش ورزشی پوشیده بود، قدم‌زنان وارد سالن نمایشگاه شده بود و گفته بود که: «من مطمئنم که می‌توانم ماشین‌های شما را به فروش برسانم.» صاحب نمایشگاه،‌ فقط برای خنده یا شاید هم برای امتحان کردن ما (برای اینکه ببیند آیا به‌اندازه‌ی کافی هشیار هستیم که او را حذف کنیم)، آزمون او را در میان آزمون‌های دیگر قرار داده بود. این مرد، هرگز اتومبیل یا هیچ چیز دیگری را در زندگی‌اش نفروخته بود و ظاهر و سابقه‌ای که نشان دهد می‌تواند چیزی بفروشد، نداشت. ولی امروز او یکی از بهترین فروشندگان در آن نمایشگاه است. او مدت کوتاهی پس از شروع به کار، مشتاق بود که به نمایشگاه جهانی سیاتل برود و در اولین هفته‌ی ماه، به‌اندازه‌ای اتومبیل فروخت که بتواند پول کافی برای رفتن به آنجا و گذراندن 2 هفته را به‌دست بیاورد. او پس از بازگشت و در هفته‌ی آخر ماه، به‌اندازه‌ای از فروش اتومبیل پول به‌دست آورد که برابر با متوسط حقوق ماهیانه‌ی کارکنان بود.

بدیهی است که بیشتر مردانی که شلوار جین می‌پوشند و کفش ورزشی به پا دارند، فروشندگان موفقی نخواهند شد، ولی بعضی از آنها می‌توانند فروشنده‌های موفقی باشند و بی‌تجربه بودن آنها، به هیچ‌وجه این احتمال را که آنها نیز از نیروهای درونی و انگیزه‌های تولیدکنندگان درجه یک و خوب برخوردار هستند، کاهش نمی‌دهد. به همین ترتیب، روشن است که بسیاری از افرادی که ظاهر خوبی دارند، فروشندگان خوبی نخواهند شد. سؤال واقعی و نخستین سؤال این است که: «آیا این فرد از نیروهای درونی اصلی برای فروش موفق، برخوردار است؟»

کوری پس‌زمینه‌ای

تأکید کردن بر تجربه، اغلب به شکل دیگری و در جهت کاهش اثربخشی فروش عمل می‌کند. هر شرکت، به قرار داشتنِ کارکنان خود در موقعیت‌های شغلی گوناگون در بخش‌های خاصی که به انواع خاصی از تجربه محدود شده است، عادت می‌کند. شاید این افراد در موقعیتی که هستند، عملکرد رضایت‌بخشی داشته باشند، ولی بارها اتفاق افتاده است که عادت کورکورانه‌ی توجه به «تجربه‌ی ویژه»، مانع از این شده است که شرکت، به شیوه‌ای مؤثرتر و مناسب‌تر از کارکنان خود استفاده کند. برای نمونه، شرکتی فعال در کسب‌و‌کار لیزینگ از ما خواست تا شعبه‌ای را که دارای 42 نفر کارمند بود، مورد ارزیابی قرار دهیم و مشخص کنیم که چرا میزان فروش آن شعبه، در سطح متوسطی باقی مانده است، چرا میان کارکنان مشکلاتی وجود دارد و آیا باید بعضی از 42 نفر کارمند این شعبه، اخراج شوند؟ پس از بررسی آزمون هر یک از کارکنان، به بررسی تمام کارکنان آن شعبه پرداختیم، یعنی طبق فهرست سازمان، کارکنان و تک‌تک بخش‌ها را (به‌ویژه از این لحاظ که چه کسی با چه کسی، مافوق چه کسی و زیردست چه کسی کار می‌کند) بررسی کردیم و نقاط قوت و ضعف هر بخش را مشخص کردیم.

تقریبا تمام کارکنان، باید در این شعبه می‌ماندند و نیازی نبود که کسی اخراج شود، ولی پیشنهاد دادیم که یک سوم آنها تغییر شغل دهند و به بخش‌های دیگری منتقل شوند. زیرا برای مثال مشاهده کردیم که فردی با بالاترین توانایی در فروش و همچنین، سطح بالایی از توانایی‌های مدیریتی (که به هیچ‌وجه یکسان نیستند)، در بخش حسابداری مشغول به کار است و این شغل او را راضی نمی‌کند. او از آن زمان به بعد، مدیر فروش جدید شعبه شده است تا سازمان بتواند از توانایی‌های قابل توجه او بهره‌ی بیشتری ببرد.

گرچه یکی از کارکنان مسن‌تر، طبق امتیاز کسب شده، یک فروشنده‌ی درجه‌ی ب به‌شمار می‌رفت، ولی طبق همان امتیازها مشخص شد که می‌تواند یک مدیر دفتر درجه‌ی الف باشد. او حس هم‌دلی خوبی داشت، ولی تمایل درونی او برای فروش، چندان قوی نبود و به همین دلیل، فروشنده‌ی درجه‌ی ب ارزیابی شد. ولی او از لحاظ جنبه‌های مدیریتی، از توانایی توجه و رسیدگی به جزئیات برخوردار بود، یعنی توانایی‌ای که به‌ندرت در فروشندگان دیده می‌شود. او می‌توانست با سرعت نسبتا بالایی، اختیارات و مسئولیت‌های افراد را مشخص کند و در مسائل مختلف، تصمیم‌گیری بهتری داشته باشد. این ویژگی‌ها علاوه بر حس هم‌دلی، موجب می‌شد تا از پتانسیل بسیار بالایی برای مدیریت برخوردار باشد، البته او برای پُست مدیریت فروش مناسب نبود، زیرا تمایل درونی متوسط او می‌توانست در جایگاه مدیر فروش، به زیان او باشد. او به پُست مدیر اجرایی دفتر، ترفیع پیدا کرد و در این پُست، عملکرد بسیار خوبی داشت.

مدیر اجرایی سابق دفتر، فردی بود که توانایی خوبی در توجه و رسیدگی قابل اطمینان و مسئولانه به جزئیات داشت، ولی از توانایی هم‌دلی اندکی برخوردار بود (و بنابراین نمی‌توانست با کارکنان دفتر خود، رابطه‌ی خوبی داشته باشد و آنها را درک کند). او به بخش حسابداری منتقل شد، زیرا سابقه و تجربه‌ی کافی برای کار کردن در این بخش را داشت و می‌توانست بادقت، به رسیدگی و مدیریت جزئیات بپردازد، به‌جای این که با افراد سروکار داشته باشد.

بنابراین آنچه بیشتر از تجربه اهمیت دارد، توانایی‌های درونی اساسی فرد است. هریک از کارکنان و همچنین هریک از متقاضیان استخدام، باید در پُستی قرار داده شوند که بتوانند در آن، بیشترین خلاقیت و بهره‌وری را داشته باشند.

نقش آموزش

کارگران کارخانه‌ی فولاد، کارگران معدن زغال‌سنگ، کارگران نساجی یا حتی «جیم» نیز، هر چقدر هم که از توانایی‌های فروش بالایی برخوردار باشند، نمی‌توانند ناگهان اقدام به فروش بیمه، صندوق‌های متقابل، تجهیزات الکترونیکی یا خودرو کنند و همه‌ی آنها به آموزش نیاز دارند. شرکت‌ها مبالغ بسیار زیادی را صرف توسعه‌ی برنامه‌های آموزشی مؤثر می‌کنند. وقتی آنها با فردی کار می‌کنند که از توانایی‌های بالقوه‌ی لازم برخوردار است، این برنامه‌های آموزشی می‌تواند این توانایی‌های بالقوه را به توانایی‌های بالفعل تبدیل کند و فروشنده‌ای بسیار عالی پرورش دهد. بدون وجود آموزش‌های مناسب، حتی فروشندگان درجه‌ی الف نیز، توانایی‌های محدودی خواهند داشت.

با این حال، چند بار پیش آمده است که افرادی که در برنامه‌های آموزشی طولانی و پُرهزینه شرکت کرده‌اند، وقتی وارد فضای واقعی کار شده‌اند، کاملا ناموفق بوده‌اند. وقتی چنین اتفاقی رخ می‌دهد، آموزش‌دهنده و احتمالا کل برنامه‌ی آموزشی زیر سؤال می‌روند و گاهی حتی کنار گذاشته می‌شوند. ولی بیشتر اوقات نه آموزش‌دهنده و نه برنامه‌ی آموزشی، هیچ‌یک مقصر نیستند؛ مشکل اینجاست که چیزی از آنها خواسته شده است که انجام آن، غیرممکن محسوب می‌شود. اگر به ماهرترین صیقل‌کار الماس نیز یک تکه زغال‌سنگ بدهید، او فقط می‌تواند یک تکه زغال‌سنگ صیقل خورده به شما تحویل بدهد، ولی اگر خشن‌ترین نوع الماس برش نخورده را به او بدهیم، می‌تواند آن را به قیمتی‌ترین سنگ تبدیل کند. برای مثال، حدود 3 سال پیش، شرکتی برنامه‌ی آموزشی بسیار خوبی را اجرا کرد که مبلغ زیادی در آن سرمایه‌گذاری شد. در پایان سال دوم، نتایج این برنامه‌ی آموزشی مورد ارزیابی قرار گرفت و مشخص شد که فروش آن شرکت، از آنچه می‌توانستند به‌طور عادی، در آن صنعت و در طول آن دوره‌ی زمانی انتظار داشته باشند، فراتر نرفته بود. ظاهرا سرمایه‌گذاری انجام شده در برنامه‌ی آموزشی، کاملا به هدر رفته بود. بنابراین کل برنامه‌ی آموزشی متوقف شد. 6 ماه بعد، از سوی مدیریت آن شرکت از ما خواسته شد تا نیروی فروش آنها را مورد آزمون و ارزیابی قرار دهیم و بفهمیم که چرا برنامه‌ی آموزشی‌ای که این‌قدر به انجام آن توصیه شده بود، با چنین شکستی مواجه شد.

دلیل این مسئله بلافاصله روشن شد. از میان 18 نفر نیروی فروش، تنها یک نفر در سطح الف قرار داشت و فروش او نیز پس از برنامه‌ی آموزشی، واقعا پیشرفت کرده بود. 2 نفر دیگر، فروشندگانی در سطح ب بودند و آنها نیز تا حدی پس از برنامه‌ی آموزشی پیشرفت کرده بودند. ولی 15 نفر دیگر، فروشندگانی در سطح ج و د بودند که اصلا نباید فروشنده می‌شدند، زیرا آنها از پتانسیل لازم برای تبدیل شدن به فروشندگانی موفق، برخوردار نبودند. آنها سرسخت و خودرأی بودند و اغلب آنها، فاقد حس هم‌دلی شناخته شدند. این نوع افراد، به‌ندرت به آموزش واکنش نشان می‌دهند، حال هر چقدر هم که برنامه‌ی آموزشی کامل و دقیق باشد بر روی این افراد اثرگذار نخواهد بود. این نمونه‌ی واضحی از تلاش بیهوده برای انجام کاری غیرممکن بود.

نقش آموزش، روشن است و بدیهی است که اهمیت بسیار بالایی دارد. در بازارِ به‌شدت رقابتی امروز، این مسئله بسیار مهم است که همه‌ی کارکنان را به بالاترین سطح بهره‌وری خود برسانیم. برای انجام این کار، بالا بردن بهره‌وری در آموزش، با استفاده از بهترین روش‌های مدرن، ضروری است. ولی آموزش در صورتی موفق خواهد بود که انتخاب‌های موفقی انجام داده باشیم. ابتدا باید افراد مناسب و بااستعدادی را انتخاب کنیم تا بخش آموزش بتواند از این افراد، فروشندگان موفقی بسازد. درست همان‌طور که تولیدکنندگان، محصولات خود را بر اساس برآوردهای غیرحدسی و دقیقی از اندازه و وزن تولید می‌کنند و برای این ویژگی‌های اساسی، از کنترل علمی بهره می‌برند، فرآیند انتخاب نیز باید علمی‌تر و دقیق‌تر انجام شود.

نقش فروشنده در موفقیت شرکت، به‌اندازه‌ای مهم تلقی می‌شود که برای ما بسیار شگفت‌انگیز است که چرا صنعت، تأکید اندکی بر انتخاب بهترین افراد دارد. تمام فروشندگان، برای فروش مؤثر در بازار امروز، به هم‌دلی نیاز دارند. برای فروش مؤثر در بازارهای خارجی و عبور از خطوط فرهنگی، حتی به هم‌دلی بیشتری نیاز است. بازاریابی کالاها و خدمات در همه جا، نیازمند سطح بالایی از تمایل درونی است. در زمانی که صنعت، هیچ مشکلی در تولید ندارد و مشکل اصلی، مسئله‌ی توزیع است، وجود فروشندگان مؤثر، به توزیع کالا و خدمات کمک کرده است و انتخاب افراد مناسب نیز، موجب یافتن و بهره بردن از فروشندگانی با کیفیت بالا می‌شود.

صنعت باید توانایی خود را در انتخاب فروشندگان عالی بهبود دهد. شکست ما تا به امروز، ناشی از اشتباهاتی مانند اعتقاد به مساوی بودنِ علاقه با استعداد، قابلیت تقلب در آزمون‌های استعداد، تأکید بیش از حد بر مطابقت داشتن به‌جای خلاقیت و تقسیم کل شخصیت فرد به صفات مجزا، به‌جای درک او به عنوان فردی کامل، بوده است. به‌نظر می‌رسد که تجربه، در مقایسه با برخورداری فرد از 2 ویژگی محوریِ هم‌دلی و تمایل درونی، اهمیت کمتری دارد و این ویژگی‌ها برای داشتن فروش موفق، ضروری هستند. آموزش تنها زمانی موفقیت‌آمیز خواهد بود که مواد اولیه‌ی لازم، یعنی افرادی برخوردار از پتانسیل‌ها و استعدادهای مناسب، وجود داشته باشد.

انتخاب افرادی که از 2 ویژگیِ هم‌دلی و تمایل درونی برخوردار هستند، تا حدی موجب کمک به برطرف کردنِ یکی از دشوارترین مشکلات صنعت، یعنی کاهش هزینه‌های بالای جابه‌جایی و انتخاب فروشندگان بهتر می‌شود.

برگرفته از: hbr.org