قیمت وفاداری کارکنان

چطور تشخیص دهیم که کارکنان چه می‌خواهند؟

یکی از نگرانی‌های اصلی مدیران هر شرکت این است که چطور بهترین استعدادها را جذب و حفظ کنند. برای قانع کردن افراد که سازمان شما را به رقبا ترجیح دهند، چه کارهایی می‌توانید انجام دهید؟

به این منظور، ما معمولا روی پاداش و حقوق و مزایای بالاتر تمرکز می‌‌‌کنیم.

اخیرا نیز انعطاف‌‌‌پذیری در میان کارکنان اهمیت پیدا کرده. کارکنان دورکار به دنبال چنین آپشنی هستند. آنها دوست دارند بتوانند زمان و مکان کار کردنشان را خودشان انتخاب کنند.

اما «امی ادموندسن»، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد و «مارک مورتنسن»، استادیار موسسه اینسید از کارفرمایان می‌‌‌خواهند که نگاه جامع‌‌‌تری داشته باشند و علاوه بر تامین آنچه کارکنان «می‌‌‌گویند» که در کوتاه‌مدت می‌‌‌خواهند، به مزایای بلندمدت نیز فکر کنند.

این دو اخیرا مهمان سردبیر مجله کسب‌وکار هاروارد بوده‌‌‌اند و به سوالات او در این رابطه پاسخ داده‌‌‌اند. چکیده‌‌‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌‌‌خوانیم.

الیسون: به‌هر دوی شما خوشامد می‌‌‌گویم. امی، اجازه بده با تو شروع کنیم. چرا اینکه از آدم‌‌‌ها بپرسیم چه می‌‌‌خواهند و سپس آن را به آنها بدهیم، خطرناک است؟

امی: چون آدم‌‌‌ها یکسری چیزها را در حال حاضر می‌‌‌خواهند و به یکسری چیزها برای رشد و یادگیری و حفظ انگیزه و رضایتمندی در بلندمدت نیاز دارند. و معمولا نمی‌توانند این دو را از هم تفکیک کنند.

و البته چیزهای دیگری مثل حس ارتباط، رشد، توسعه، معنا و هدفمندی. مارک، فکر می‌‌‌کنی چرا کارکنان و سازمان‌ها از این فاکتورهای بلندمدت غافل می‌‌‌شوند؟

مارک: چیزهایی مثل حس هدفمندی و امکان رشد و پیشرفت، چیزهایی نیستند که همین فردا به دست آوری. اینها چیزهایی هستند که به مرور زمان و در طی مسیر حرفه‌‌‌ای یا دوران اشتغالت در یک سازمان، می‌‌‌سازی و به دست می‌‌‌آوری. ما آدم‌‌‌ها فکر می‌‌‌کنیم می‌‌‌دانیم که چه چیزی برایمان مهم‌تر است.

فکر می‌‌‌کنیم می‌‌‌دانیم که اوضاع چطور پیش خواهد رفت؛ اما متاسفانه ما آدم‌‌‌ها در این زمینه، اصلا مهارت نداریم. ما معمولا قابلیت‌‌‌هایمان را دست بالا می‌‌‌گیریم. ترجیحاتمان را نیز همین‌طور. ما به کوتاه‌‌‌مدت، بلندمدت و مطالبات جمعی فکر نمی‌‌‌کنیم. از هر کسی بپرسی، می‌‌‌گوید «من پول بیشتر می‌‌‌خواهم. انعطاف‌‌‌پذیری بیشتر می‌‌‌خواهم. خیلی چیزها می‌‌‌خواهم.» اما باید به این فکر کنیم که در ازای گرفتن یکسری چیزها، چه چیزهای دیگری را از دست می‌‌‌دهیم. باید از خودمان بپرسیم چه چیزی برای من از همه مهم‌تر است؟ برای همکارانم چه چیزی مهم‌تر است؟ ما از این سازمان چه چیزی می‌‌‌گیریم؟»

وقتی خود کارکنان به این چیزها اهمیت نمی‌‌‌دهند، چرا شرکت‌ها باید اهمیت دهند؟

امی: ممکن است فکر کنی مشکل از ساختار است. ساختار این شکلی است: «شما چه چیزی به کارکنان ارائه می‌‌‌دهی تا آنها نیز در عوض، با‌کیفیت‌‌‌ترین کار خود را در زمینه خدمات مشتری و ارزش‌‌‌آفرینی ارائه دهند؟»

پاسخ به این سوال آسان نیست. ابتدا معمولا ترکیبی از مزایای مادی به ذهنمان می‌‌‌رسد، مثل امکان رشد و پیشرفت، ارتباطات فردی و سپس اهداف سازمانی.

چالش اینجاست که ترکیب صحیحی از اینها را ارائه دهیم تا بتوانیم هم مشارکت استعدادها را جلب کنیم و هم کاری کنیم که بتوانند به بهترین شکل در کنار هم کار کنند.

تحقیقات نشان داده است که وقتی شرکت‌ها این ترکیب را به درستی ارائه می‌کنند، عملکردشان بهتر می‌شود و البته، کارکنان نیز شادتر، دخیل‌‌‌تر و موفق‌‌‌ترند.

مارک: قطعا همین‌طور است. من و امی داشتیم درباره‌‌‌اش حرف می‌‌‌زدیم.

گزارشی از «ویوک مورتی»، جراحی عمومی منتشر شده بود که بخش اعظمی از آن، حول این محور بود: «چه تدابیری لازم است تا کارکنان احساس رضایتمندی کنند و سلامت جسمی و روانی‌‌‌شان حفظ شود و نهایتا بتوانند پیشرفت کنند؟»

متوجه شدیم که آنها در محل کارشان، تقریبا همان مدلی را پیاده می‌کنند که ما در مقاله‌‌‌مان پیشنهاد کرده‌‌‌ایم.

چرا به این موضوع اشاره کردم؟ چون می‌‌‌خواستم تاکید کنم که علاوه بر بهینه‌‌‌سازی و ارزش‌‌‌آفرینی و شادمانی کارکنان، سلامتشان نیز مهم است.

کارکنان در ابتدا فقط خواهان مزایایی مثل پاداش و انعطاف‌‌‌پذیری هستند. اما ما می‌‌‌دانیم که سایر عناصر نیز مهمند. آیا گام اول این نیست که خودمان را ارزیابی کنیم و ببینیم در آن زمینه‌‌‌ها، چه عملکردی داریم و آیا در ارائه‌‌‌شان موفق بوده‌‌‌ایم یا نه؟

امی: به نظر ما هم، گام اول ارزیابی است. ما طی یک سال اخیر، به ابزاری دست یافتیم که کمک می‌کند ببینید نظر کارکنان درباره مزایایی که شرکت ارائه می‌کند، چیست. پس گام اول، دریافت داده‌‌‌ها در این رابطه است.

مارک: داده‌‌‌ها مهمند چون به شما به‌عنوان شرکت، می‌‌‌گویند که من به‌عنوان کارمند، فکر می‌‌‌کنم چه چیزهایی از سازمان می‌‌‌گیرم اما از سوی دیگر، به من نیز کمک می‌کنند که روی ترجیحات خودم تمرکز کنم و بده‌بستان‌‌‌ها را ارزیابی کنم. پیش‌تر گفتم که ما این را بلد نیستیم. پس هدف ما از انجام تحقیق و نظرسنجی این است که یک گزارش تهیه کنیم تا مردم به آن نگاه کنند و بگویند «طبق شواهد، اولویت‌‌‌های من چیستند؟ من برای به‌دست آوردن فلان چیز، حاضرم چه چیزهایی را از دست دهم؟» به این ترتیب می‌توانی نیازهایت را درک کنی و آن را با چیزی که سازمان به تو می‌دهد، مقایسه کنی و ببینی آیا میان این دو، همخوانی وجود دارد یا نه. آیا من با این سازمان، جور هستم؟ چون این یکی از لازمه‌‌‌های موفقیت شغلی و رضایتمندی است.

پس به‌جز مدیران و منابع انسانی و...، کارکنان نیز به این داده‌‌‌ها نیاز دارند. به آن نگاه می‌کنند و می‌‌‌گویند «این نشان می‌دهد که من به رشد و پیشرفت فردی به اندازه مزایا و حقوق اهمیت می‌دهم.»

امی: بله. می‌توانیم تشخیص دهیم که رشد و پیشرفت چه تاثیری بر حقوق بلندمدت و رضایتمندی درازمدت من دارد.

مارک: این روزها کارمندها می‌‌‌گویند «رئیس، این را می‌‌‌خواهد یا فلان کارمند ارشد، فلان خواسته را دارد.» هدف ما این است که به کارمندها بگوییم «ببین، ما داده‌‌‌هایی ارائه می‌‌‌کنیم تا بتوانی گفت‌وگویی واقعی، صادقانه و مبتنی بر شواهد داشته باشی و این فاکتورها را درک کنی.»

امی: یکی از مهم‌ترین مزایایش این است که چنین گفت‌وگویی، پیشرونده و پویاست. مثلا ارزش‌‌‌آفرینی کارمند، چیزی نیست که امروز کشفش کنی، فردا اعمالش کنی و تا ابد، ثابت بماند. باید بارها به آن رجوع کنی، ارزیابی‌‌‌اش کنی و ببینی همزمان با تغییر و تحولات جهان، چه عملکردی در آن زمینه داری.

مطمئنا شرکت‌هایی را دیده‌‌‌اید که در ارائه این مزایا، ناتوان بوده یا کم و کاستی‌‌‌هایی داشته‌‌‌اند. آیا مثالی هست که شرکتی، نیازی را حس کرده و راهی برای رفع آن شکاف، پیدا کرده باشد که بتواند استعدادهای بهتر را جذب و حفظ کند؟

امی: بله، در اواسط کرونا، یک شرکت از کارکنانش خواسته بود که پس از پایان قرنطینه‌‌‌ها به محل کار برگردند. کارکنان مخالفت کرده و گفته بودند «دوست داریم کماکان دورکاری کنیم.» شرکت هم به خواسته آنها تن داده بود و با دورکاری‌‌‌شان موافقت کرده بود. پس از مدتی، دیدند که میزان رضایتمندی و مشارکت کارکنان به شدت پایین آمده. تحقیق کردند و دیدند که کارمندها به دلیل دور بودن از جمع، دچار حس انفصال شده‌‌‌اند و حس می‌کنند جزئی از یک اجتماع نیستند. دلشان برای همکارانشان تنگ شده بود.

این یک نمونه از شرکتی است که به پیامدهای تصمیمش فکر نکرده بود و وقتی به خواسته کارکنان تن دادند، نمی‌‌‌دانستند از آنجا به بعد باید چه کار کنند.

یک شرکت دیگر در همان حوزه کاری، رویکرد دیگری اتخاذ کرد. آنها عامدانه به امتحان روش‌های مختلف پرداختند تا ببینند بهتر است تیم‌‌‌ها «کی و چگونه» در کنار هم جمع شوند و هر کدام از رویکردها چه پیامدهایی در رضایتمندی بلندمدت و مشارکت و ارزش‌آفرینی کارکنان دارد.

وقتی فهمیدند که ارزش‌‌‌آفرینی کارمند، یک امر وابسته به سیستم است، توانستند آن را آزمون و خطا کنند و در طول مسیر، تغییرات لازم را اعمال کنند.

مارک: با مدیر فروش یک شرکت بزرگ صحبت می‌‌‌کردم. او بسیار ناراحت بود؛ چون فکر می‌‌‌کرد طرف رئیسش را گرفته‌‌‌ام. او می‌‌‌گفت «ببین، رئیس ما می‌‌‌خواهد ما در محل کار حضور داشته باشیم اما او متوجه نیست که من وقتی در خانه‌‌‌ام، بازدهی بیشتری دارم.» حق با او بود. او در خانه کارش را بهتر انجام می‌‌‌داد و ارزش بیشتری ایجاد می‌‌‌کرد چون در خانه، حواس‌‌‌پرتی‌‌‌ای وجود نداشت. اما گفت‌وگو را ادامه دادم و سوالات دیگری پرسیدم. به او گفتم «به عنوان مدیر فروش، آیا حس می‌‌‌کنی حس بودن در جمع، در تیمتان وجود دارد؟ آیا افراد با هم تعامل دارند؟» او گفت «راستش به مرور این حس از بین رفته.» سپس فهمیدم که وقتی نیروی جدید استخدام می‌کنند، کمکی به او نمی‌‌‌کنند تا با محیط و کم و کیف کارها آشنا شود و این یکی از چیزهایی بود که کارمندهای جدید، در بده‌‌‌بستان‌‌‌ها از دست می‌‌‌دادند؛ چیزی که در ابتدا مشخص نبود.

او در رابطه با بازدهی حق داشت اما نمی‌‌‌دانست که در بلندمدت، رشد و پیشرفت جمعی را فدا می‌کند و ارتباطات و تعاملات جمعی به مرور از بین می‌‌‌روند. تصمیم گرفت رویه‌‌‌اش را تغییر دهد و ارتباطات میان اعضای تیمش را احیا کند.

بنابر گفته‌‌‌های شما، چیزی که توسط یک رهبر یا مدیر اعمال و اجرا شده است، می‌تواند به سطوح پایین‌‌‌تر نفوذ کند. آیا رهبران تیم‌‌‌ها می‌توانند خودشان دست به اعمال رویکردهای جدید بزنند؟

امی: درست است. ما نمی‌‌‌گوییم که یک روش برای همه جواب می‌دهد. نمی‌‌‌گوییم «هیچ بده‌‌‌بستانی در کار نیست.»

حرف ما این است که «این بده‌‌‌بستان‌‌‌ها باید ‌سنجیده و آگاهانه باشند و قبل از تصمیم‌گیری درباره‌شان، سلامت سازمان و کارکنان در بلندمدت، لحاظ شده باشد.»

اگر رویکرد سازمان با رویکرد تیم‌‌‌ها متفاوت باشد چطور؟ مثلا بده‌‌‌بستان‌‌‌های تیم فروش ممکن است با تیم منابع انسانی فرق داشته باشد. آیا سازمان می‌تواند قوانین متفاوتی در رابطه با تیم‌‌‌های مختلف داشته باشد؟ آیا این باعث ایجاد دودستگی و شکاف نمی‌شود؟

مارک: این مشکلی است که بسیاری از سازمان‌ها با آن مواجهند. مثلا می‌‌‌گویند «بسیار خب! سه روز کار حضوری و دو روز مرخصی به کارکنان می‌‌‌دهیم» یا «یک روز کار حضوری، اجباری است.» این تصمیمات باید به تناسب تیم‌‌‌ها و شرایط، تغییر کند. مثلا در مورد دورکاری، همه کارها را نمی‌شود از دور انجام داد. اگر کار تو، بسته‌‌‌بندی سفارش‌ها باشد، نمی‌توانی آن را از خانه یا جای دیگر انجام دهی.

هدف ما این است که یاد بگیریم هوشمندانه و آگاهانه به این مسائل نگاه کنیم. آیا تصمیمات، بستگی به ارشدیت دارد؟ یا نوع شغل یا سن و سال یا شرایط زندگی؟ ما خواسته‌‌‌هایی از محل کار خود داریم و همه این موارد می‌توانند در مطالبات ما تاثیر داشته باشند و البته، اینها ممکن است به مرور زمان تغییر کنند. مثلا ممکن است شما در یک مقطع زمانی از زندگی خود، مسوولیت‌‌‌های خانوادگی بیشتری داشته باشی و سپس، سرت خلوت شود. اینها فاکتورهایی هستند که آنچه را که ما از سازمان می‌‌‌خواهیم شکل می‌دهند.

اینها بر مطالبات ما از سازمان تاثیر دارند. سازمان‌ها نیز باید این موارد را لحاظ کنند. و نیاز هر فرد، با دیگری فرق دارد.

شرایط اقتصادی نیز در همه اینها نقش دارند، نه؟ شرکت‌ها برای جذب استعدادها چه باید بکنند؟

مارک: این انگیزه اصلی ما از انجام تحقیقات بود. با چند سازمان صحبت کردیم. با بسیاری از رهبران سازمان و جواب همه آنها این بود «ببین، بازار کار کساد است. باید برای حفظ کارمندها، پول خرج کنیم. باید کاری کنیم که استعدادها هم جذب ما شوند و هم با ما بمانند.» و راه‌حل همه سازمان‌ها این بود «از کارمندها می‌پرسیم که چه می‌‌‌خواهند.»

کارمندها هم این روزها معمولا یک درخواست مشترک دارند «چقدر انعطاف‌‌‌پذیر هستید؟ چند روز دورکاری دارید؟» اما مشکل اینجاست که دورکاری باعث شده است احساس ارتباط کارکنان از بین برود. آنها حالا احساس بی‌‌‌هویتی می‌کنند.

کاری که شرکت‌ها طی چند سال اخیر انجام داده‌‌‌اند، این بوده که وفاداری کارکنان را «خریده‌‌‌اند» و این اتفاقا باعث شده است که وفاداری کارمندها به مرور زمان کاهش یابد. این روش، پایدار نیست.

بازار کار دائما در حال تغییر است. وقتی نگاه شما فقط به امور مادی باشد و فقط سعی در ارائه آنها داشته باشی، اگر بازار و در کل، شرایط تغییر کند، کارمند نیز به راحتی شما را ترک خواهد کرد.

در یک شرایط اقتصادی نامساعد، شرکت‌ها باید روی چه چیزی تمرکز کنند؟

امی: در چنین شرایطی، اولویت و تمرکز اصلی هر شرکتی باید ایجاد ارزش برای مشتریان باشد.

اگر شرکت شما در سلامت کامل باشد، برای مشتریان، ارزشمند باشد و موقعیت رشد و پیشرفتش فراهم باشد، شرایط و بستر برای حفظ کارکنان نیز فراهم است. پس همه چیز به کیفیت چیزی که به بازار ارائه می‌‌‌دهید، بستگی دارد. سپس باید به این فکر کنید که خودتان به چه چیزی نیاز دارید. همه ما نیاز داریم که جزئی از یک کل بزرگ باشیم.

دوست داریم عضوی از یک تیم باشیم، جزئی از سازمانی باشیم که مورد احترام است؛ سازمانی که ارزشی ارائه می‌کند که از نظر ما حائز اهمیت است. پس به جای چانه‌‌‌زنی با کارجوها در رابطه با مزایا، روی همین تمرکز کنید و ببینید چطور می‌توانید چنین بستری خلق کنید.