استراتژی - بزینس؛در فوریه 2010، یک زلزله 8/ 8 ریشتری شیلی را تکان داد. این پنجمین زلزله بزرگی بود که تاکنون ثبت شده است؛ به طوری که ناسا تخمین زده است که این زلزله محور گردش زمین را سه اینچ تغییر داد. مدارس، بیمارستان‌ها، جاده‌ها، خانه‌ها و کسب‌و‌کارها در سراسر یک محدوده وسیع از شیلی ویران شدند و هفته‌ها کشور را فلج کرد. اقدامات شیلی برای ترمیم و بهبود اوضاع هزینه‌‌ای معادل 18درصد تولید ناخالص داخلی این کشور را به آن تحمیل کرد.
رئیس‌جمهور تازه منتخب شیلی، سباستین پینرا (Sebastián Piñera) اندکی پس از این زلزله بزرگ به این سمت منصوب شده بود. او به سرعت وزرای کابینه خود را برای کمک به افراد آسیب دیده و دفن مردگان و سپس تعمیر بیمارستان‌ها و بازسازی منازل بسیج کرد. او به وزرایش دستور داد تا ساختمان‌ها و زیرساخت‌های آسیب‌دیده را در کمترین زمان بازسازی کنند. اما او راهنمایی اندکی در مورد نحوه انجام این کار ارائه داد و اختیار را به تیم معتمد خود داد تا برنامه‌های اصلاحی را توسعه داده و اجرا کنند. (پینرا، که دوران ریاست‌جمهوری‌اش در سال 2014 به پایان رسید، در اواخر دسامبر 2017، برای بار دوم انتخاب شد.»
ممکن است فعالیت‌های پینرا بعد از زلزله برای مشاهده‌کننده عادی غیرمعمول باشد؛ چراکه این رویکرد آنها سطحی از اعتماد را نشان می‌دهد که در اکثر سازمان‌ها غیرعادی است. گرچه، وقتی زمان محدود و میزان ریسک بالاست، کارآترین رهبران سازمانی به افراد قدرت می‌دهند تا از تخصص خود برای حل مشکلات و دستیابی به اهداف استفاده کنند.همچنین این رویکرد مدیران را در هر سطحی از سازمان قادر می‌سازد تا مانند مدیران ارشد اجرایی فکر کرده و تصمیماتی با درجه وسیعی از خودمختاری اتخاذ کنند.
در این نوع مدیریت سیستم روشنی برای نظارت بر پیشرفت وجود دارد؛ اما این سیستم مانع از انجام کار از سوی افراد نمی‌شود. این نوع رهبری سازمانی استراتژیک در بهترین نوع استاندارد کیفی ممکن است. یک سازمان می‌تواند مدیران مختلف بسیاری، تحت عناوین متفاوت، سطوح قدرت و سلسله مراتب گوناگون داشته باشد. این سطوح مختلف مسوول بهره‌وری و عملکرد کاری کارمندان هستند.
عموما سه سطح مدیریتی در خلال یک سازمان وجود دارد: سطح بالا، سطح متوسط و سطح اولیه. ترتیب آنها به این صورت است که در خلال یک سازمان مدیران سطح اولیه بیشتر، تعداد مدیران میانی کوچک‌تر و مدیران سطح ارشد کمتر است. هر سطح مدیریتی، مسوولیت‌های شغلی معینی دارد تا از عملکرد کلی موثر در سازمان اطمینان حاصل کند. در تجربه زلزله کشور شیلی شاهد هستیم که مدیران ارشد، مسوولیت بهبود اوضاع را بین مدیران رده پایین‌تر تقسیم می‌کنند.
در روزهای پس از زلزله، پینرا دریافت که او زمان و روحیه لازم را برای توسعه برنامه‌های ترمیمی خاص و پیچیده ندارد؛ بنابراین او کارشناسان خود- وزرای کابینه- را برای این کار گماشت. به‌عنوان مثال، او پافشاری کرد که وزیر آموزش و پرورش باید در عرض 6 هفته همه دانش‌آموزان را به مدارس این کشور بازگرداند.
این یک وظیفه کوچک نبود: یک سوم ساختمان‌های مدارس شیلی تخریب شده یا به شدت آسیب دیده بودند و یک میلیون دانش‌آموز بدون امکانات در شرایط بدی بودند.اما طبق برنامه زمان‌بندی، 6 هفته بعد، وزیر آموزش و پرورش ترتیبی داد تا همه این دانش‌آموزان به کلاس درس برگردند؛ برخی در کلاس‌های درس سنتی و برخی در مراکز محلی، خانه‌های شخصی یا حتی اتوبوس‌های مدارس.
وزیر آموزش و پرورش شیلی که کادری از مدیران مسوول را استخدام و به عنوان شهردار سانتیاگو، پایتخت شیلی، فعالیت کرده است، توضیح می‌دهد که «در مواقع ضروری، باید خلاق باشیم.» پینرا همچنین با وزیر اقتصاد خود وارد کار شد تا در خلال یکسال اقتصاد این کشور را به حالت قبل برگردانند؛ و زمانی که اقتصاد جهان هنوز تحت‌تاثیر بحران مالی سال‌های 2008 و 2009 بود، آنها برنامه‌ای برای دستیابی به نرخ رشد سالانه 6 درصدی در آن زمان اجرا کردند.
برای تحقق این امر، وزیر اقتصاد بودجه را تغییر داد، پروژه‌های دولتی را به تعویق انداخت، بخش خصوصی را تجهیز کرد و بودجه شرکت مس تحت مالکیت دولت را قطع کرد. و برای انجام این کار، او به دستور رئیس‌جمهور از تامین مالی از طریق استقراض و در مقیاس بزرگ اجتناب کرد.
این نوع رهبری استراتژیک بعد از زلزله بزرگ شیلی بر دو مفهوم عملکردی استوار است. اولین مفهوم، «بیان هدف استراتژیک است که مدیران را قادر می‌سازد تا مسیر و اهدافی را ایجاد کنند که به‌طور واضح تعریف شد‌ه‌اند. رهبران سازمانی از مدیریت جزئی (micromanaging) اجرای خاص این «هدف» خودداری می‌کنند؛ اما همچنان اعضای تیم و زیردستان‌شان را مسوول نگه می‌دارند.
«هدف استراتژیک» رئیس‌جمهور شیلی با برنامه بهبود فوری این کشور متوقف نشد. او همچنین تاکید کرد که وزرای او به بلندمدت بیندیشند؛ و به عنوان مثال سیستم‌های اخطار اولیه قوی‌تر، ساختمان‌های مقاوم‌تر و موانع بهتر برای سونامی ایجاد کنند. رئیس‌جمهور شیلی یک استراتژی وسیع برای بهبود ملی ایجاد کرد و از وزرای کابینه خود خواست تا اهداف بلندمدت برای ایجاد کشوری قدرتمندتر در برابر بلایای آینده ایجاد کنند و به آنها دست یابند.
این سرمایه‌گذاری چهار سال بعد که زلزله‌‌ای به‌شدت 2/ 8 شیلی را لرزاند، نتیجه داد؛ زلزله این بار با حداقل هزینه مالی و جانی همراه بود. یک مقام رسمی در اورژانس شیلی به نیویورک تایمز گفته است که «زلزله 2010، فرصت‌های یادگیری بی‌نظیری را برای ما فراهم کرده است.»وقتی دستورات گسترده رئیس‌جمهور روشن شد، او آن را در اختیار زیردستانش گذاشت تا آن را اجرا کنند اما محول کردن مسوولیت در آنجا متوقف نشد.
او همچنین نقش کارفرما را به عهده گرفت و وزرای کابینه خود را مسوول نگه داشت. او پافشاری کرد که آنها گزینه‌های بر مبنای شواهد را توسعه دهند و تصمیمات داده-محور بگیرند و اینکه به همه این اهداف خاص در برنامه‌های بازسازی جامع، طبق برنامه زمانی دست یابند.
البته این نوع رهبری سازمانی تنها در صورتی موثر واقع می‌شود که مدیران توانمند در سراسر سازمان حضور داشته باشند: اجرای «هدف استراتژیک» سازمان می‌تواند تنها از طریق لایه‌های متعدد مدیریتی در یک کشور یا یک شرکت رخ دهد و تنها محدود به سطح ارشد شرکت نباشد.بنابراین، مفهوم دوم عملیاتی، «لایه‌بندی رهبری سازمانی» این اطمینان را ایجاد می‌کند که مدیران در هر سطحی قادر به اجرای استراتژی مذکور هستند.
پس از اینکه «هدف استراتژیک» این بنگاه، از سوی مدیران ارشد در سازمان بیان شد، این مسوولیت لایه بعدی است که همین پیام را به زیردستان خود منتقل کند و آنها نیز برای زیردستان خود همین کار را انجام دهند. «هدف استراتژیک» باید به این صورت باشد که هر مرتبه‌ای در شرکت تغییرات مورد نیاز در سطح خود را هدایت کند.
چون مدیریت در این مدل به راس هرم مدیریتی محدود نیست، همکاری عمودی بین لایه‌ها، حیاتی است. هدف لایه برتر سازمان باید صادقانه بیان شود و با سعی و تلاش هر کدام از لایه‌های متوالی به صورت قانونی دربیاید و مدیران در هر سطحی باید دست به دست یکدیگر دهند تا به اهداف محرز رهبری ارشد سازمان دست یابند.
پینرا به اجرای این دستورات از سوی افرادش ایمان داشت و این نکته بسیار کلیدی است. او قریب به 24 وزیر کابینه را به‌خاطر پیشینه مدیریتی عالی انتخاب کرده بود و انتظار داشت وقتی آنها معاونان مرتبط‌شان را استخدام می‌کنند، همین مزیت را در نظر بگیرند. قدرت این رویکرد بار دیگر آشکار شد و آن هم زمانی بود که تنها پنج ماه بعد از زلزله سال 2010، حادثه دیگری شیلی را تکان داد: 33 معدنچی در عمق 700 متری معدن سن‌خوزه واقع در بیابان آتاکاما محبوس شدند.
رئیسجمهوری شیلی پس از انتصاب این عنوان، لورنس گالبورن را به سمت وزیر معدن گماشت. گالبورن نه به خاطر آشنایی با معدن و سیاست (در حقیقت او در هیچ‌کدام تجربه نداشت) بلکه به‌خاطر اینکه او بزرگ‌ترین زنجیره خرده‌فروشی شیلی به نام Cencosud را راه‌اندازی کرده بود، از سوی رئیسجمهوری انتخاب شد.
به‌عنوان مسوول اجرایی ارشد، او بر نیروی کاری معادل 100 هزار نفر و بودجه سالانه‌ای بیش از 10 میلیارد دلار نظارت داشت. گالبورن سابقه خوبی در استراتژی‌سازی و هدایت یک بنگاه بزرگ داشت و رئیسجمهوری این کشور تصمیم گرفت تا به‌جای تخصص تکنیکی یا تجربه سیاسی، از این توانایی‌ها برای رهبری لایه بعدی خود استفاده کند. یک روز پس از حادثه حبس شدن معدنچیان، پینرا به گالبورن دستور داد هر آنچه دارند را به‌کار بگیرند تا معدنچیان را نجات دهند؛ حتی با وجود اینکه آنها در یک معدن خصوصی گرفتار شده بودند؛ معدنی که دولت هیچ اختیار مستقیمی روی آن نداشت.
«هدف استراتژیک» رئیسجمهوری شیلی به صراحت بیان شد و سپس مدیریت بحران را به‌طور گسترده به گالبورن واگذار کرد. فرضیه اصلی پشت این دادن اختیار به گالبورن این بود که: گالبورن یک مدیر آزمایش‌شده بود؛ او قادر بود تیم خود را برای بیرون آوردن معدنچیان گرد آورده و مدیریت کند. او یک شرکت بزرگ را هدایت کرده بود و اکنون می‌توانست یک عملیات نجات از معدن را مدیریت کند.
گالبورن طیف متنوعی از کارشناسان را گردآوری کرد؛ تجهیزات حفاری از خارج از کشور وارد و مدرسه‌ای برای کودکان معدنچی افتتاح کرد. به طوری که خانواده‌های آنها می‌توانستند نزدیک یکدیگر زندگی کنند و تا زمانی که او بتواند آنها را از معدن بیرون بیاورد، به معدنچیان محبوس شده آب و غذا برسانند. گالبورن و تیمش دو هفته بعد، آخرین نفر از 33 معدنچی را سالم بیرون کشیدند.
ما شاهد عملکرد مشابه شرکت‌ها در مواقع بحران بوده‌ایم. به دو مثال زیر از صنعت خودرو توجه کنید: زمانی که شرکت نیسان در آستانه بحران مالی بود، کارلوس گوسن (Carlos Ghosn) برای تغییر اوضاع این شرکت منصوب شد. گوسن تعدادی از کارمندان نمونه رنو را به عنوان سرپرست گروه‌ها انتخاب کرد و برای هر تیم، مدیری کلیدی را برگزید. او دست طراحان را برای طراحی بازگذاشت و سرعت تولید را افزایش داد.
و الن مولالی (Alan Mulally) شرکت فورد را دوباره سازماندهی کرد تا بحران مالی را که رقبای آمریکایی این شرکت را از پای درآورده بود کنترل کند. هر دوی این مدیران اجرایی ارشد «هدف» خود را مطرح کردند، مجموعه کارمندانی برای رسیدن به این هدف از طریق بسیاری از لایه‌های شرکت‌هایشان ایجاد کردند و همه آنها را در قبال نتایج مسوول نگه داشتند.رهبران شرکت‌ها همواره در حال جست‌وجوی بهترین روش برای مدیریت هستند؛ اما شاید پاسخ این سوال تنها در مدیریت اندک و اعتماد بیشتر نهفته است.
