اچ بی آر؛ معمولا بیشتر اعضای هیات‌مدیره، رهبران با تجربه هستند. نیمی از اعضای هیات‌مدیره پانصد شرکت برتر در بازار سهام نیویورک و نزدک در فهرست S&P500، دو برابر مدیران عامل، تجربه اجرایی دارند و اکثریت قریب به اتفاق، مدیران عامل سابق هستند.
اما وابستگی نزدیک این دو موقعیت، موجب ایجاد مشکلاتی می‌شود. برای یک عضو هیات‌مدیره دشوار است که تحت رهبری و کنترل مدیرعامل باشد و دقیقا به همین دلیل شرکت‌ها از سال 2000 به بعد شروع به جداسازی و شفاف سازی نقش‌ها در هیات‌مدیره کردند.
با این حال، این تقسیم نقش می‌تواند مشکل دیگری ایجاد کند: هنگامی که عضو هیات‌مدیره، مدیرعامل نیست، این خطر واقعی وجود دارد که او شروع به‌کار به عنوان یک مدیر اجرایی جایگزین کند و این خود سرآغاز درگیری و سردرگمی در میان مدیران ارشد شرکت می‌شود!
پس چه کار‌هایی برای یک عضو هیات‌مدیره مناسب است؟ مرکز مدیریت INSEAD به تازگی مطالعه پژوهشی دقیقی با نظرسنجی از 200 عضو هیات‌مدیره از 31 کشور مختلف، 80 مصاحبه با اعضای هیات‌مدیره سهامداران و مدیران عامل به انجام رسانده است. باوجود تفاوت‌های اندک (که عمدتا مربوط به ساختار مالکیت و فرهنگ سازمانی شرکت‌ها می‌شود)، نتایج قابل توجهی از نظرات این افراد درباره یک عضو هیات‌مدیره خوب در این پژوهش به دست آمده است.
جالب است بدانید تمامی پاسخ دهندگان این پژوهش در این باره هم نظر بودند که یک عضو هیات‌مدیره موثر، به عنوان یک عضو تصمیم ساز در تمامی سطوح عمل می‌کند و به این ترتیب به رهبری سازمان کمک می‌کند. عضو هیات‌مدیره مسوول و نماینده هیات‌مدیره است، درحالی‌که مدیرعامل مسوول مخاطبان عمومی شرکت است.
این تمایز مهم باعث می‌شود که کار یک عضو هیات‌مدیره بسیار متفاوت از مدیرعامل شرکت باشد و به همین خاطر مهارت‌ها و تجارب ویژه‌ای را می‌طلبد. در این نوشتار اصول الزامی مورد نیاز یک عضو هیات‌مدیره تشریح شده است:
اصل اول- یک راهنمای در سایه باشید.
بیش از 85 درصد از اعضای هیات‌مدیره مورد مطالعه، زمانی به‌عنوان مدیرعامل مسوولیت داشته‌اند. آن‌ها روی ایجاد یک چشم‌انداز، حرکت‌های جسورانه، انتصاب افراد، سفارش گذاری پذیرش مسوولیت و نمونه سازی پیشرفت کرده‌اند. این اقدامات و نتیجه گرا بودن، این مدیران را به عنوان یک ستاره در صحنه نمایش نگاه داشته است.
اما با تبدیل شدن به یک هیات‌مدیره، تقریبا همه این افراد متوجه شدند که صلاحیت‌ها و ویژگی‌های شخصی آن‌ها در قامت مدیرعامل با یک عضو هیات‌مدیره –حتی کمکی- بسیار متفاوت است.
درباره اصل اول این ویژگی‌ها را توصیف کرده اند:
خویشتن داری. اگر می‌خواهید مرکز توجه و نقش اول صحنه، در کسب و کار باشید، بهتر است عضویت در هیات‌مدیره را فراموش کنید. اعضای هیات‌مدیره قدرتمند شرایطی را ایجاد می‌کنند که به دیگران اجازه می‌دهد درخشش داشته باشند.
افراد موثر هیات‌مدیره، کمتر صحبت می‌کنند، تمرکز آن‌ها بر فرآیند‌ها و افراد است و نه بر محتوا و مشوق ها. بهتر است دو قانون را درباره خویشتن داری رعایت کنید: از استفاده واژه «من» اجتناب کنید و در هر جلسه هیات‌مدیره بیش از 10 درصد از زمان جلسه را نگیرید.
صبور باشید. اعضای هیات‌مدیره موفق در مورد کارشان پرشور هستند، اما این اشتیاق از طریق توانایی مکث و انعکاس به موقع آن است. به جای عجله کردن برای انجام کار‌ها به سرعت، روی انجام کار‌ها به درستی تمرکز می‌کنند. آن‌ها خودآگاهی و تفکر را تشویق می‌کنند.
در دسترس باشید. اگرچه اکثریت اعضای هیات‌مدیره به صورت نیمه وقت در شرکت حاضر می‌شوند، اما اعضای موثر هیات‌مدیره به‌طور کامل متعهد و در زمان مورد نیاز در دسترس قرار دارند. شما باید به سازمان اطمینان بدهید به‌طور کامل شرایط را رصد می‌کنید و در دسترس هستید.
بررسی انجام شده در insead نشان می‌دهد برای موفقیت در هیات‌مدیره یک شرکت نیازی به داشتن دانش آن صنعت وجود ندارد! زیرا متخصصان اغلب به‌جای سازماندهی فرآیند تصمیم‌گیری جمعی به دنبال راه‌حل‌های تخصصی هستند. دیدن تصویر بزرگ (Big Picture)، ساختن فرضیه‌های واقع‌گرایانه و اتصال آن‌ها به راه‌حل‌ها، توانایی‌های مهم‌تری برای یک عضو هیات‌مدیره است.
اصل دوم- تمرین کار تیمی کنید و نه تیم‌سازی!
دیوید فیتزالان، مدیرعامل سابق زنجیره خرده‌فروشی‌های بین‌المللی انگلیسی، سخت تلاش کرد تا رویکرد تدریجی خود را در اولین تجربه عضویت در هیات‌مدیره اجرا کند. او دو تیم فرعی را سازماندهی کرد تا درباره اهداف مشترک، قوانین تیم و انتظارات متقابل اعضا صحبت کنند. تمام 10 مدیر ارشد، برای اولین‌بار در یک تیم حضور داشتند و فیتزالان در تلاش بود تا مدیران را به هم نزدیکتر کند.
هجده ماه پس از آن، ارزیابی هیات‌مدیره، اطلاعات عجیبی به او منتقل کرد: مدیران از تلاش‌های او قدردانی نمی‌کردند. فیتزالان پس از بازتاب نظرات خود، متوجه شد که مدیران ارشد اجرایی علاقه‌مند به حضور در یک تیم سنتی نیستند. آن‌ها زمان کمتری را صرف می‌کنند (چهار تا شش جلسه هیات‌مدیره در سال و بعضی جلسات کمیته و تماس تلفنی) و هر عضو معمولا در بیش از یک هیات‌مدیره حضور دارد. اکثر آن‌ها کار‌های متفاوت و تمام‌وقت دارند. مدیران ارشد ترجیح می‌دهند در یک گروه موقت برای حل مشکلات برای اولین و کوتاه‌ترین زمان ممکن، با مساله مواجه شوند.
رویکرد فیتزالان در حال‌حاضر ارتباط مستقیم با مدیران به صورت جداگانه قبل از جلسات هیات‌مدیره است، هر زمان که مشغول به‌کار با موارد پیشنهادی است، مشاوره می‌کند. پس از جلسه، او با یادداشت ها، گزارش‌ها و تماس‌های تلفنی موضوع جلسه را پیگیری می‌کند.
فیتزالان در جلسات هیات‌مدیره، سعی می‌کند تا تمام مدیران را به لحاظ زمان ارائه نظرات هماهنگ کند. هیچ مدیرعاملی نمی‌تواند بار دوم نظر خود را ارائه کند، مگر تا زمانی که همه اعضای هیات‌مدیره نظراتشان را بیان کنند و مدیرعامل فقط می‌تواند برای شفافیت بیشتر سوال بپرسد، نه ارائه نظر. فیتزالان به دقت زبان بدن اعضا در جلسه را مدنظر قرار می‌دهد و به محض مشاهده نشانه‌های خستگی، تحریک یا ناراحتی مداخله می‌کند. در صورت وجود اختلاف نظر، او اجازه می‌دهد بحث ادامه یابد تا زمانی که یک توافق حاصل شود.
او به‌طور کلی مخالف استفاده از رای‌گیری برای حل اختلافات است، زیرا احساس می‌کند که روح مشترک را از بین می‌برد. در زمان تصمیم‌گیری، فیتزالان بر روی رسیدن به یک توافق مشخص و قابل اجرا، تمرکز می‌کند و از درک کامل مدیرعامل از این توافق اطمینان حاصل و از آن پشتیبانی می‌کند.
اصل 3: تمرین آزمایشی داشته باشید.
اعضای کم تجربه هیات‌مدیره اغلب فکر می‌کنند که همه شغل آن‌ها به حضور در جلسات هیات‌مدیره خلاصه می‌شود. در این حال افراد باتجربه به خوبی می‌دانند که جلسات فقط نوک کوه یخ است. سهم بزرگی از کار جلسات هیات‌مدیره تنظیم دستور جلسه و آماده کردن یک بسته پیشنهادی برای تصمیم‌گیری است.
اصل 4: به‌طور جدی به کمیته‌ها نگاه کنید.
اعضای باتجربه هیات‌مدیره به‌خوبی می‌دانند که کلید موفقیت یک هیات‌مدیره کار در کمیته‌ها است. همانطور که مانفرد ون در مرو، رئیس هیات‌مدیره یک هلدینگ بزرگ با 11 شرکت زیرمجموعه و به‌عنوان عضو هیات‌مدیره در آن‌ها است توضیح می‌دهد، «ما سه‌چهارم کار را در جلسات کمیته انجام می‌دهیم. کمیته‌ها کوچک هستند، اعضای آن تخصص خاصی دارند و بحث‌ها همواره بی‌پرده است. جلسات هیات‌مدیره رسمی‌تر است، بنابراین من سعی می‌کنم بحث‌های عمیقی در سطح کمیته داشته باشم؛ آن‌ها را به تمام کار‌های تحلیلی بسپارم و تصمیمات را برای کل هیات‌مدیره تهیه کنم.»
ون دمرو به عنوان رئیس هیات‌مدیره تصمیم می‌گیرد که چه کسی در این کمیته‌ها عضو شود. او از طریق تماس‌های ماهانه کار کمیته‌ها را رصد می‌کند، او به‌روزرسانی برنامه‌ها، فعالیت‌های کامل نشده و ایده‌های آینده را در دستور کار خود دارد. برای اطمینان نظم جلسات کمیته، او به خوبی برنامه‌ریزی می‌کند تا با کل اعضای هیات‌مدیره در طول یک دوره دو روزه، ملاقات داشته باشد. هنگامی که نیاز به یک جلسه غیررسمی ایجاد می‌شود، او ترتیب می‌دهد تا آن را از طریق ویدئو کنفرانس به جای ملاقات شخصی، ترتیب دهد تا مدیران بیشتری بتوانند شرکت کنند.
اصل 5: بی‌طرف باقی بمانید.
اگرچه بسیاری از اعضای هیات‌مدیره باتجربه مشتاق هستند تا از دانش و تجربه آن‌ها به‌طور کامل استفاده کنند، واقعیت تلخ این است که بهره‌وری جمعی هنگامی رخ می‌دهد که فردی که در راس هرم سازمانی است، دیدگاه‌های جدی در مورد یک موضوع خاص داشته باشد. این درس آموخته‌ای از دان مک گیل، یک عضو هیات‌مدیره یک شرکت مشاوره مدیریت در ایالات متحده است که برای اولین بار 12 سال پیش به‌عنوان عضو هیات‌مدیره انتخاب شد. او می‌گوید: «متوجه شدم اگر بخواهم تصویر بزرگ
(Big Picture) در سازمان را ببینم و کار گروهی را تسهیل کنم و شخصا نباید بازیگر اصلی باشم، من باید بدون هیچ مشارکت مستقیمی در بازی، بازی کنم. ابتدا دشوار بود که اجازه بگیرم و در بحث شرکت نکنم، اما به تدریج آموختم چگونه این کار را به خوبی انجام دهم.» با گذشت زمان او آموخت با بی‌طرفی، زمانی برای ابراز نظرات در یک دقیقه در جلسات هیات‌مدیره و زمانی برای مطالعه دقیق دیدگاه‌های دقیق بعضی از مدیران خاص اختصاص دهد. به این ترتیب جلسات پویاتر، با سر و صدای کمتر، جذاب‌تر و در مجموع سازنده‌تر بود.
برای تقویت سبک جدید خود، او ارزیابی‌هایی کوچکی را در انتهای هر جلسه هیات‌مدیره سازماندهی کرد و از مدیران خواست تا اعلام نظر کنند که او به‌عنوان یک مشاور عمل کرده یا به‌عنوان یک تسهیل‌کننده فرآیند.
اصل 6: ورودی‌ها را اندازه گیری کنید، نه خروجی‌ها.
اغلب هنگامی که مدیران عامل به عضویت هیات‌مدیره درمی‌آیند، به دنبال معیار‌هایی برای ارزیابی عملکرد هیات‌مدیره می‌گردند. برخی حتی از مشاوران استراتژیک برای توسعه چنین شاخص‌هایی استفاده می‌کنند. فرانتس آپکنلر که در حال حاضر عضو هیات‌مدیره دو شرکت چندملیتی سوئیسی است، می‌گوید: تصمیمات امروز هیات‌مدیره، وضعیت شرکت را برای دهه‌های آینده شکل می‌دهد. این ساده لوحی است اگر فکر کنیم مجموعه‌ای از استاندارد‌ها و معیار در پایان سال به دست بیاوریم تا نشان دهیم که به چه اندازه هیات‌مدیره موثر بوده است.
با این حال، او معتقد است ارزیابی از عملکرد کیفیت کار هیات‌مدیره میزان اعتماد به آن است. او هیات‌مدیره را به عنوان «جعبه سیاه» می‌بیند که با تصمیماتی در آن گرفته می‌شود، ورودی‌های خاص را به خروجی تبدیل می‌کند. با توجه به اینکه کیفیت خروجی‌ها را نمی‌توان با دقت در زمان واقعی اندازه‌گیری کرد، بهترین کار اندازه‌گیری کیفیت ورودی‌ها است؛ و اگر ورودی‌ها خوب باشند، می‌توان به‌طور کلی انتظار خروجی‌های مورد نظر و مطلوب را داشت.
در یک هیات‌مدیره پنج ورودی مهم هستند: افراد، برنامه‌های هیات‌مدیره، دستورجلسات هیات‌مدیره، فرآیند‌های هیات‌مدیره و صورت‌جلسه‌ها؛ بنابراین انتخاب افراد درجه اول به عنوان اعضای هیات‌مدیره، یک مسوولیت مهم در شرکت است.
یکی از مهم‌ترین ورودی‌های هیات‌مدیره، اعضای آن هستند؛ بنابراین باید اطمینان حاصل کرد که هیات‌مدیره دارای سرمایه‌های انسانی مناسب است. چهار ورودی دیگر نیز از طریق ارزیابی مدیرعامل و مشاوران کنترل می‌شود. یک عضو هیات‌مدیره باید بداند چگونه برنامه هیات‌مدیره استراتژی ها، انتصابات اجرایی، جبران خدمت کارکنان و جانشین پروری، سرمایه‌گذاری‌ها و ریسک‌ها را پوشش می‌دهد. گرفتن بازخورد از مدیرعامل و مدیران ارشد درباره کیفیت دستورجلسات و مصوبات هیات‌مدیره، یکی دیگر از اقدامات مهم یک عضو موثر هیات‌مدیره است.
اصل 7: رئیس نباشید
اعضای هیات‌مدیره اغلب با مدیران، به‌ویژه مدیرعامل شرکت ارتباط برقرار می‌کنند. اعضای هیات‌مدیره و مدیرعامل ممکن است دستورجلسات و مصوبات هیات‌مدیره را بررسی کنند، گزارش‌های مطبوعاتی شرکت را نهایی کنند، تصمیمات هیات‌مدیره را پیگیری کنند یا جلسات منظمی با هم داشته باشند.
در بعضی موارد، اعضای هیات‌مدیره حتی با مشتریان یا فروشندگان ملاقات می‌کنند، در مراسم‌های مطبوعات شرکت می‌کنند یا با مقامات دولتی جلساتی برگزار می‌کنند؛ بنابراین تعجب‌آور نیست که برخی از اعضای هیات‌مدیره خود را «همه کاره و رئیس» معرفی کنند. اما اعضای یک هیات‌مدیره خوب این اشتباه را انجام نمی‌دهند. همیشه به یاد داشته باشید که آن‌ها نماینده هیات‌مدیره هستند و مدیرعامل را در مورد تمام تحولات و چشم‌انداز‌های جدید مطلع می‌کنند.
وظیفه یک عضو هیات‌مدیره این است که اطمینان حاصل شود اهداف، منابع، قواعد و مسوولیتی را که مدیرعامل نیاز دارد، فراهم می‌شود.
در نهایت باید گفت، چالش هیات‌مدیره واقعا در مورد رهبری سنتی نیست. برای اطمینان، هیات‌مدیره یک وظیفه رهبری مهم برعهده دارد: مشاوره و نظارت بر تیم مدیریت. اما این مسوولیت جمعی است، وظیفه یک عضو هیات‌مدیره این است که هیات‌مدیره را مجبور به انجام آن کند.
اعضای هیات‌مدیره باید موثر باشند، آن‌ها باید تسهیل کننده باشند نه فرمانده. نقش یک عضو ایجاد شرایطی است که مدیرعامل توانایی ایجاد گروه‌های کاری موثر را داشته باشد. اعضای هیات‌مدیره افرادی هستند که مسوولیت آن‌ها آماده کردن یک مدیرعامل موفق است.
