پارادوکس‌ها در فرهنگ‌های نوآوری موفق (بخش اول)
یک فرهنگ مناسب نوآوری نه تنها برای سودآوری شرکت خوب است، بلکه فرهنگی است که هم رهبران سازمانی و هم کارمندان در سازمان‌های خود به آن ارج می‌نهند. در سمینار‌های مختلف در شرکت‌های متفاوت در سراسر جهان، به‌طور غیررسمی صد‌ها مدیر را مورد مطالعه و بررسی قرار دادم و از آن‌ها پرسیدم که آیا می‌خواهند در سازمانی کار کنند که رفتار‌های نوآورانه در آن‌ها یک هنجار است یا خیر؟
من نمی‌توانستم حتی یک مورد را تصور کنم که به این سوال جواب منفی بدهد. چرا که اصولا فرهنگ‌های نوآورانه بسیار جذاب و مفرح تصویر شده‌اند. وقتی من از مدیران مشابه برای توصیف چنین فرهنگ‌هایی سوال پرسیدم، آن‌ها لیستی از ویژگی‌های مشابه که در کتاب‌های مدیریتی بیان شده بود ارائه می‌دادند: بردباری در برابر شکست، میل به تجربه کردن، امنیت روانی، همکاری بالا و ساختار غیرسلسله‌مراتبی. تحقیقات نشان می‌دهد که این رفتار‌ها منجر به عملکرد نوآورانه بهتر می‌شود.
اما به رغم این حقیقت که فرهنگ‌های نوآورانه مطلوب هستند و اکثر رهبران کسب‌و‌کار ادعا می‌کنند که آن را درک می‌کنند، خلق و تقویت آن‌ها دشوار است. این مساله اندکی گیج‌کننده است. چگونه فعالیت‌هایی که ظاهرا از نظر عمومی بسیار محبوب- و حتی مفرح- هستند، برای اجرا بسیار به مهارت نیاز دارند؟
به باور من دلیل اصلی این است که فرهنگ‌های نوآورانه به درستی درک نمی‌شوند. رفتار‌های محبوب که توجه بسیاری را جلب می‌کنند، تنها یک روی سکه هستند. آن‌ها باید با رفتار‌های سخت‌تر و کمتر مفرح متعادل شوند. تحمل شکست نیاز به عدم تحمل بی‌کفایتی دارد. میل به کسب تجربه نیاز به نظم شدید دارد. امنیت روانی نیاز به راحتی در برابر صراحت بی‌رحمانه دارد.
همکاری باید با یک مسوولیت‌پذیری فردی متوازن شود. سازمان‌های مسطح احتیاج به رهبری سازمانی قوی دارد. فرهنگ‌های نوآورانه سرشار از تناقض هستند. تا زمانی که تنش‌های ایجاد شده توسط این پارادوکس با دقت مدیریت نشود، تلاش‌ها برای خلق یک فرهنگ نوآورانه شکست خواهد خورد. در این مقاله دو مورد از این تناقضات را توضیح خواهیم داد.
1. تحمل شکست، اما عدم‌تحمل بی‌کفایتی
با فرض اینکه نوآوری شامل کشف حوزه‌های نامطمئن و ناشناخته می‌شود، شگفت‌آور نیست که تحمل شکست یک ویژگی مهم از فرهنگ‌های نوآورانه محسوب شود. برخی از مهم‌ترین نوآوران نیز در مراحلی شکست خورده‌اند. آیا MobileMe از شرکت اپل، گوگل گلس و موبایل Amazon Fire Phone را به یاد دارید؟
و در عین حال سازمان‌های نوآور با تمرکز کامل روی بردباری در برابر شکست، در برابر عدم صلاحیت‌ها نابردبار هستند. آن‌ها استاندارد‌های عملکرد بالایی برای کارمندان‌شان وضع می‌کنند و بهترین استعداد‌های ممکن را استخدام می‌کنند. کشف ایده‌های ریسک‌پذیر که در نهایت شکست می‌خورند اشکالی ندارد، اما مهارت‌های فنی متوسط، تفکر بدون نظم، عادات کاری بد و مدیریت ضعیف قابل‌قبول نیستند. افرادی که انتظارات را برآورده نمی‌کنند یا اخراج می‌شوند یا به نقش‌هایی هدایت می‌شوند که با توانایی‌های آن‌ها سازگاری بهتری دارد.
استیو جابز به اخراج هر فردی که از نظر او برای کارش مناسب نبود شهرت داشت. کارمندان در آمازون روی یک منحنی اجباری رتبه‌بندی شده‌اند و بخش پایین این توزیع شامل افراد گلچین‌شده می‌شود. گوگل به داشتن یک فرهنگ کارمند‌پسند مشهور است؛ ولی در عین‌حال یکی از سخت‌ترین مکان‌ها برای گرفتن شغل است (هر سال گوگل برای 5000 موقعیت شغلی خالی، بیش از 2 میلیون درخواست دریافت می‌کند). گوگل همچنین یک سیستم مدیریت عملکرد سخت دارد که اگر افراد در شغل‌های فعلی‌شان موفق نباشند، آن‌ها را به نقش‌های جدید هدایت می‌کند. در شرکت پیکسار، کارگردانان فیلم که نتوانند پروژه‌ها را طبق برنامه پیش ببرند جایگزین می‌شوند.
اینکه شرکت‌ها باید استاندارد‌های کیفی بالایی برای کارمندان‌شان وضع کنند واضح به نظر می‌رسد، اما متاسفانه تعداد بسیار زیادی از سازمان‌ها در این زمینه کوتاهی می‌کنند. به یک شرکت دارویی که من اخیرا با آن کار کرده‌ام توجه کنید. من دریافتم که یکی از گروه‌های تحقیق و توسعه این شرکت در بیش از یک دهه یک نمونه دارویی جدید را کشف نکرده بود.
به رغم این عملکرد ضعیف، رهبران سازمانی ارشد هیچ تغییر واقعی در مدیریت و پرسنل این گروه ایجاد نکرده بودند. در حقیقت، تحت سیستم پاداش تساوی‌گرایانه این شرکت، دانشمندان در این گروه تقریبا به اندازه دانشمندان در واحد‌های تحقیق و توسعه بهره‌ورتر، حقوق و مزایا دریافت می‌کردند. یکی از رهبران سازمانی ارشد به من گفت که این شرکت به ندرت فردی را در بخش تحقیق و توسعه به دلیل عملکرد ضعیفش اخراج می‌کند. وقتی دلیل آن را پرسیدم، به من گفت: «فرهنگ ما مانند یک خانواده است. اخراج افراد چیزی نیست که با آن احساس راحتی کنیم.»
حقیقت این است که تحمل شکست نیاز به داشتن افراد به شدت شایسته دارد. تلاش‌ها برای ایجاد مدل‌های تکنولوژیک یا کسب‌و‌کار جدید، مملو از نااطمینانی هستند. شما اغلب از نادانسته‌های خود آگاهی ندارید و باید تا جایی که می‌توانید بیاموزید. «شکست‌ها» تحت این شرایط درس‌های ارزشمندی در مورد مسیر‌های پیش‌رو به ما می‌دهند. اما شکست می‌تواند از طراحی‌های ضعیف، تحلیل‌های ناقص، فقدان شفافیت و مدیریت بد ناشی شود. گوگل می‌تواند ریسک‌پذیری و شکست را تشویق کند؛ چراکه این شرکت می‌تواند مطمئن باشد که اکثر کارمندان گوگل بسیار شایسته هستند.
خلق محیطی که در یک زمان به یادگیری از طریق شکست و عملکرد برجسته ارزش بگذارد در سازمان‌هایی که هیچ‌گاه هیچ‌کدام از آن‌ها را نداشته‌اند، دشوار است. یک شروع خوب برای رهبری سازمانی ارشد بیان تفاوت بین شکست مولد و شکست غیرمولد است: شکست‌های بهره‌ور اطلاعات ارزشمندی در مورد هزینه خود به‌دست می‌آورند. تنها در صورتی باید از یک شکست تجلیل شود که منجر به یادگیری شود. (کلیشه «تجلیل از شکست» اصل مطلب را به درستی درک نمی‌کند؛ در واقع ما باید یادگیری را مورد تجلیل قرار دهیم.)
ایجاد یک فرهنگ شایستگی نیاز به بیان دقیق استاندارد‌های موردانتظار از عملکرد دارد. اگر چنین استاندارد‌هایی به‌خوبی درک نشوند، تصمیمات دشوار کارمندان می‌تواند به‌نظر دمدمی‌مزاجانه یا از آن بدتر به‌صورت غلط به‌عنوان تنبیهی برای یک شکست تفسیر شود. رهبران سازمانی ارشد و مدیران در سراسر سازمان باید انتظارات را به‌طور واضح و منظم بیان کنند. شاید استاندارد‌های استخدام باید بالا برود؛ حتی اگر این‌کار به‌طور موقت رشد شرکت را با کندی روبه‌رو کند.
مدیران به‌طور خاص در مورد اخراج کارمندان یا انتقال افراد در صورت «عدم‌صلاحیت» احساس راحتی نمی‌کنند. نگاه کنید که چگونه دیجیتالی شدن بر ارزش مهارت‌های متفاوت در بسیاری از صنایع اثر گذاشته است. ممکن است نماینده فروش که مهارت‌های بین‌فردی‌اش از او یک سوپراستار ساخته بود، دیگر به اندازه یک مهندس نرم‌افزار درون‌گرا- که از الگوریتم‌ها برای پیش‌بینی اینکه کدام مشتریان به احتمال بیشتری محصولات شرکت را می‌خرند استفاده می‌کند- برای سازمان ارزشمند نباشد.
در برخی موارد، افراد می‌توانند آموزش ببینند تا شایستگی‌های جدید را توسعه دهند، اما زمانی که مهارت‌های خاص (مثلا یک مدرک دکترا در ریاضیات) برای یک شغل موردنیاز است، این کار همیشه ممکن نیست. نگه داشتن افرادی که به‌نظر می‌آید چندان به‌درد کار نمی‌خورند، ممکن است دلسوزانه به‌نظر بیاید؛ اما برای سازمان خطرناک خواهد بود.
حفظ توازن سالم بین تحمل شکست‌های بهره‌ور و از ریشه کندن ناشایستگی آسان نیست. مقاله نیویورک‌تایمز در سال 2015 در مورد آمازون این دشواری را نشان می‌دهد. این مقاله که بر مبنای مصاحبه‌هایی با بیش از 100 کارمند فعلی و سابق است، فرهنگ آمازون را «دشوار و ناخوشایند» توصیف می‌کند و داستان‌های بی‌شماری از کارمندانی بیان می‌کند که در میان فشار‌های عظیم عملکرد، پشت میز‌های خود گریه می‌کنند.
یکی از دلایلی که در برقراری توازن بسیار دشوار است، این است که دلایل شکست همیشه واضح نیستند. آیا علت نقص در طراحی یک محصول، قضاوت بد یک مهندس است یا این اشتباه به این دلیل رخ داده است که محصول با مشکلی مواجه شده که حتی با‌استعدادترین مهندس شرکت نیز به آن توجه نکرده است؟ در زمان رخ دادن قضاوت‌های بد فنی یا کسب‌و‌کار، پیامد‌های مقتضی چیست؟ همه اشتباه می‌کنند، اما در چه نقطه‌ای بخشش منجر به تسامح و سهل‌انگاری می‌شود؟ در چه نقطه‌ای ایجاد استاندارد‌های عملکردی بالا منجر به بی‌رحم بودن یا شکست در رفتار توام با احترام با کارمندان- صرف‌نظر از عملکردشان- می‌شود؟
2. میل به تجربه، اما با نظم بالا
سازمان‌هایی که از تجربه استقبال می‌کنند با نااطمینانی و ابهام نیز کنار می‌آیند. آن‌ها تظاهر نمی‌کنند که پاسخ همه سوالات را می‌دانند. آن‌ها به‌جای تولید یک محصول یا خدمات بازاری فوری، برای یادگیری تجربه می‌کنند.
گرچه میل به تجربه به معنای کار کردن مانند یک نقاش انتزاعی درجه سه نیست که به‌طور تصادفی رنگ‌ها را روی بوم نقاشی می‌پاشد. بدون نظم و ترتیب، تقریبا همه‌چیز می‌تواند به‌عنوان یک تجربه توجیه شود. فرهنگ‌های نظم-محور تجربیات را با دقت و بر اساس ارزش یادگیری بالقوه آن‌ها انتخاب می‌کنند و با دقت زیاد آن‌ها را برای دستیابی به اطلاعات مرتبط با هزینه‌ها طراحی می‌کنند. آن‌ها برای تصمیم‌گیری در مورد اینکه آیا یک ایده را به پیش ببرند، آن را جرح و تعدیل کنند یا کلا آن را در نطفه خفه کنند، از ابتدا معیار‌های واضحی تعیین می‌کنند. آن‌ها با حقایقی روبه‌رو می‌شوند که با آزمایش و تجربه به‌دست آمده است. این کار ممکن است به معنای تایید این باشد که یک فرض اولیه نادرست بوده است و پروژه‌ای که قبلا محتمل به‌نظر می‌رسید باید فراموش شود یا به‌طور قابل‌توجهی تغییر مسیر دهد. منظم‌تر بودن در کنار گذاشتن پروژه‌های در حال شکست، آزمون کردن پروژه‌های جدید را کمتر مخاطره‌پذیر می‌سازد.
یک مثال خوب از فرهنگی که میل به تجربه با نظم شدید در آن جریان دارد، شرکت Flagship Pioneering، در ماساچوست است که مدل کسب‌و‌کار آن فعالیت‌های اقتصادی جدید بر مبنای علوم پیشگام ایجاد می‌کند. فلگ‌شیپ به‌طور کلی برنامه‌های کسب‌و‌کار را از کارآفرینان مستقل تقاضا نمی‌کند؛ بلکه در عوض از تیم‌های داخلی دانشمندان برای کشف فرصت‌های جدید استفاده می‌کند. این شرکت یک فرآیند جست‌وجوی رسمی دارد که به وسیله آن تیم‌های کوچک دانشمندان، تحت هدایت یکی از شرکای شرکت، تحقیقی روی یک مشکل بزرگ اجتماعی یا اقتصادی بر عهده گرفته است. تیم‌ها طی این پویش‌ها، ادبیات این موضوع را مطالعه کرده و شبکه وسیعی از مشاوران علمی بیرون از سازمان برای درک دیدگاه‌های جدید علمی را به کار می‌گیرند.
در ابتدا اکتشافات محدود نیستند. همه ایده‌ها- حتی در ظاهر غیرمعقول یا بعید- موردتوجه قرار می‌گیرند. طبق نظر موسس و مدیر ارشد اجرایی، نوبر آفیان «در اوایل جست‌وجوهایمان، ما نمی‌پرسیم که آیا این درست است؟» یا «آیا داده‌هایی برای حمایت از این ایده وجود دارد؟ ما به دنبال مقالات آکادمیک نیستیم که برهانی ارائه دهد که چیزی درست است یا غلط. در عوض، از خودمان می‌پرسیم چه می‌شود اگر این موضوع درست باشد؟ یا اگر این درست باشد، آیا ارزشمند خواهد بود؟» خارج از این فرآیند از تیم‌ها انتظار می‌رود تا فرضیه‌های آزمون‌پذیر را فرمول‌بندی کنند.
تجربه و آزمایش برای فرآیند جست‌وجوی فلگ‌شیپ ضروری هستند؛ چرا که تجربه و آزمایش در مورد نحوه گلچین کردن ایده‌ها، فرمول‌بندی دوباره آن‌ها و تکامل‌شان است. اما تجربه در فلگ‌شیپ کلا از آنچه من اغلب در سایر شرکت‌ها می‌بینم متفاوت است. اول اینکه فلگ‌شیپ تجربیات را برای تایید اعتبار ایده‌های اولیه ایجاد نمی‌کند. در عوض، از تیم‌ها انتظار می‌رود تا «تجربیات کشنده» طراحی کنند که احتمال در معرض قرار گرفتن در برابر نقص‌های یک ایده را به حداکثر برساند.
دوم اینکه برخلاف بسیاری از شرکت‌ها که با این باور غلط که «منابع بیشتر منجر به سرعت و خلاقیت بیشتر می‌شود» به شدت روی فعالیت‌های اقتصادی جدید سرمایه‌گذاری می‌کنند، فلگ‌شیپ معمولا تجربیات پرریسک خود را با هزینه‌ای کمتر از یک میلیون دلار و زمانی کمتر از 6 ماه طراحی می‌کند. چنین نگرشی نه تنها باعث می‌شود شرکت با سرعت بالاتر به ایده‌های بیشتری دست یابد؛ بلکه رها کردن پروژه‌های غیرمفید را از نظر روانی آسان‌تر می‌سازد. این نگرش تیم‌ها را وادار می‌کند تا با دقت روی مهم‌ترین نااطمینانی‌های فنی تمرکز کنند و به آن‌ها بازخورد سریع‌تری می‌دهد. فلسفه آن یادگیری از اشتباهات و سپس تغییر مسیر به سمت نقاط نویدبخش‌تر است.
سوم اینکه، داده‌های تجربی در فلگ‌شیپ بسیار ارزشمند هستند. اگر یک آزمایش به داده‌های منفی در مورد یک فرضیه دست یابد، از تیم‌ها انتظار می‌رود یا ایده‌هایشان را کنار بگذارند یا آن‌ها را دوباره فرمول‌بندی کنند. در بسیاری از سازمان‌ها، گرفتن یک نتیجه غیرمنتظره «خبر بدی» است؛ اما در فلگ‌شیپ بی‌اعتنایی به داده‌های تجربی غیرقابل‌قبول است.
در نهایت، اعضای تیم فلگ‌شیپ خودشان انگیزه‌ای قوی برای منظم بودن در مورد برنامه‌هایشان دارند. آن‌ها هیچ منفعت مالی از ادامه یک برنامه بازنده به‌دست نمی‌آورند. در حقیقت، درست عکس این قضیه صحیح است. ادامه یک برنامه شکست‌خورده به معنای چشم‌پوشی از فرصت‌ها برای پیوستن به یک برنامه برنده است. دوباره، این مدل را با آنچه در بسیاری از شرکت‌ها مشترک است مقایسه کنید: کنسل کردن برنامه شما برای شخص شما خبر فاجعه‌باری است. این می‌تواند به معنای از دست دادن موقعیت یا شاید حتی شغل شما باشد. زنده نگه داشتن برنامه شما برای شغل شما خوب است. در فلگ‌شیپ شروع یک فعالیت اقتصادی موفق، نه زنده نگه داشتن برنامه شما، برای حرفه شما خوب است.
تجربیات منظم‌شده یک عمل متعادل‌کننده است. به‌عنوان یک رهبر سازمانی، شما می‌خواهید افراد را تشویق کنید تا پذیرای «ایده‌های غیرمعقول» باشند و به آن‌ها زمان می‌دهید تا فرضیه‌های خود را فرمول‌بندی کنند. درخواست داده‌ها برای تایید یا رد خیلی سریع یک فرضیه می‌تواند نقش عقلانی که برای خلاقیت ضروری است را خنثی کند. البته، حتی تجربیاتی که به بهترین شکل طراحی شده‌اند و به خوبی اجرا شده‌اند، نیز همیشه به نتایج سیاه و سفیدی دست می‌یابند.
نویسنده: Gary P. Pisano
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: HBR
