وضعیت زیر را که مبتنی بر تجربه‌‌‌ای واقعی است، در نظر بگیرید: یک شرکت بزرگ آمریکایی که آن را شرکت الف می‌‌‌نامیم، به عنوان بخشی از فعالیت‌‌‌هایش در اروپا، شرکت‌های مستقلی در زیرمجموعه خود دارد که از جمله آنها شعبه‌‌‌هایی در آلمان و فرانسه است. از مدیران تمام شعبه‌‌‌های شرکت در کشورهای مستقل انتظار می‌رود که به اهداف سود و زیان تعیینشده خود دست یافته یا حتی از آنها فراتر بروند. به تازگی، شعبه آلمان موفق شده است که چند ماشین گران‌قیمت به مشتری مهمی که آن را شرکت ب می‌‌‌نامیم، بفروشد. این ماشین‌‌‌ها قرار است در خط تولید شرکت ب استفاده شوند. ماشین‌‌‌ها با موفقیت تحویل و نصب شدند و زیرمجموعه شرکت الف آن را به عنوان درآمدهایش در دفاتر خود ثبت کرد. به عنوان بخشی از این قرارداد فروش، شعبه آلمان موافقت کرد که به مدت 5 سال به شرکت ب خدمات پس از فروش ارائه کند.
یک سال پس از نصب ماشین‌‌‌ها، شرکت ب تصمیم گرفت به دلیل برخی توجیه‌‌‌های عملیاتی، ماشین‌‌‌هایش را به کارخانه خود در فرانسه انتقال دهد. این کارخانه فقط چند مایل خارج از مرز آلمان بود ولی به هر حال جزو خاک فرانسه به شمار می‌‌‌آید. شرکت ب طبق توافق خدمات پس از فروش خود، خواستار نصب مجدد ماشین‌‌‌ها توسط شعبه آلمان شرکت الف شد. به دلایل مختلفی که کمترین آنها موانع زبانی بود، شعبه فرانسوی شرکت الف باید این خدمات را ارائه می‌‌‌داد.
با این حال، مدیر شعبه فرانسه از ارائه این خدمات سر باز زد. زمانی که دلیل تصمیمش را پرسیدند، این چنین گفت: «تنها مسوولیت من، حداکثرسازی سود شرکت در فرانسه در راستای منافع شرکت و زیرمجموعه‌‌‌های آن است. اگر من اقدام به نصب مجدد ماشین‌‌‌های شرکت ب و ارائه خدمات مستمر آن کنم، هزینه‌‌‌هایم به شدت افزایش خواهد یافت و میزان سودآوری شرکت به شدت سقوط خواهد کرد.
از طرف دیگر، حوزه خدمات یکی از مهم‌ترین نقاط قوت ماست ولی کمبود پرسنل خدماتی داریم؛ بنابراین مجبور به استخدام کارکنانی جدید و آموزش آنها خواهیم شد. همکارانم در آلمان پیشنهاد داده‌‌‌اند که هزینه‌‌‌های خدمات را به فرانسه انتقال دهند اما اختلاف‌‌‌نظر بزرگی بر سر مبلغ هزینه‌‌‌ها داریم. آنها همچنین این احتمال را پذیرفته‌‌‌اند که در صورت نیاز پرسنل خودتان اقدام به خدمت‌‌‌رسانی شرکت ب در خاک فرانسه کند ولی چنین کاری نیز برخلاف سیاست‌‌‌های قلمرو فعالیت شرکت‌های زیرمجموعه است؛ فارغ از آنکه مشکلات زبانی و اقامت کارکنان آلمانی نیز ایجاد خواهد شد.»
«صادقانه، من نمی‌توانم ارائه خدمات به شرکت ب را قبول کنم. همکاران آلمانی من برای فروش اولیه، حاضر به ارائه خدمات گسترده‌‌‌ای برای ماشین‌‌‌ها شده‌‌‌اند. توافق آنها بی‌‌‌انتهاست و مسوولیت‌‌‌های سنگینی را بر عهده گرفته‌‌‌اند. آنها از سازمان فرانسوی من درخواست دارند که زیر بار هزینه‌‌‌هایی کمرشکن بروم. اگر ما ماشین‌‌‌ها را فروخته بودیم و درآمدها را در فرانسه دریافت کرده بودیم، قضیه فرق می‌‌‌کرد ولی تمام درآمدها به آلمان رفته است. من چنین کاری نخواهم کرد. نمی‌توانم بقای شرکت فرانسوی را به خطر بیندازم و چنین خدمات گسترده‌‌‌ای ارائه دهم.»
در چنین شرایطی، معاون کل حوزه اروپایی شرکت باید مداخله کند تا خدمات به شرکت ب قطع نشود. از دست رفتن این مشتری مهم به معنای کاهش درآمدهای بلندمدت تمام شرکت‌های زیرمجموعه خواهد بود.
وضعیتی که در بالا توصیف شد، نشان می‌دهد که چگونه فعالیت‌‌‌های جهانی‌شده می‌تواند برای مدلهای کسب و کار سنتی دردسرساز شود. شعبه‌‌‌های آلمان و فرانسه شرکت الف با آنکه نسبت به مدیرکل حوزه اروپا پاسخگو هستند، در فعالیت‌‌‌های خود کاملا مستقل بوده و باید به طور جداگانه به اهداف مالی خود برسند. در این بین شرکت‌های زیرمجموعه دیگری نیز در پرتغال، برزیل، هلند و اندونزی فعالیت می‌کنند که دو مورد از آنها در قاره‌‌‌های دیگر هستند و احتمال بروز این پیچیدگی‌‌‌ها را بیشتر هم می‌کند.
یکی از اصول بدیهی مدیریت این است که ساختار سازمانی از استراتژی پیروی می‌کند. شرکت به بررسی محیط می‌‌‌پردازد، اهداف خود را تعیین می‌کند و سپس استراتژی‌‌‌هایی برای اختصاص منابع در راستای دستیابی به آن اهداف در نظر میگیرد. در نهایت نیز یک ساختار سازمانی طراحی می‌کند که امکان اجرای آن استراتژی را بدهد.
پس‌‌‌زمینه
پس از جنگ جهانی دوم، جهانی شدن افزایش یافت و شرکت‌های مختلف به دنبال گسترش کسب و کارهای خود به بازارهای بین‌المللی برآمدند. این موضوع به‌‌‌ویژه در بین شرکت‌های آمریکایی دیده شد که اهدافی جاه‌‌‌طلبانه برای کسب سهم از بازارهای جهانی در نظر گرفتند. بسیاری از شرکت‌هایی که به سمت مشتریان جهانی رفتند، لزوما کالاهای مصرفی ارائه نمی‌‌‌کردند و مشتریان آنها، کسب‌وکارهای دیگر بودند (مدل فعالیت کسب‌و کار به کسب و کار). مدل مرسوم فعالیت آنها، دسته‌‌‌بندی شرکت‌های زیرمجموعه در کشورهای مختلف بر اساس محصول تولیدی یا مناطق جغرافیایی بود. دسته‌‌‌بندی بر اساس مناطق جغرافیایی که نمونه آن را در مثال بالا مشاهده کردید، به شدت موفقیت‌‌‌آمیز بود.
در ساختار منطقه‌‌‌محور، شرکت مادر به طور معمول جهان را به چند ناحیه و منطقه تقسیم می‌‌‌کرد. اکثر تقسیم‌‌‌بندی‌‌‌های آنها شامل چهار حوزه بزرگ آمریکای شمالی؛ آمریکای لاتین (به اضافه مکزیک)؛ اروپا، خاورمیانه و آفریقا (EMEA) و آسیا می‌‌‌شد. برخی دیگر از شرکت‌ها از قواعد سرانگشتی دیگری استفاده می‌‌‌کردند. به عنوان مثال، شرکت بسته‌‌‌بندی اروپایی تتراپک، جهان را به 9 منطقه جغرافیایی فعالیت خود تقسیم کرده بود. مدیران شعب کشوری، مسوول اهداف، استراتژی، اجرا و تحقق اهداف سود و زیان خود هستند. آنها تیم‌‌‌های چندکاره را اداره می‌کنند. مسوولیت درآمدی دارند. گاهی حتی فعالیت‌‌‌های تولیدی و کارخانه‌‌‌های شرکت مادر را باید اداره کنند. واردات و تبادل محموله با شرکت‌های خواهر (شرکت‌های تابعه‌ای که دارای یک نماد اصلی مشترک هستند) نیز با آنهاست. گاهی یک مدیرکل، مسوولیت هماهنگی در حوزه بزرگ‌تر را بر عهده دارد و گاهی نیز این نقش تشریفاتی یا غیرموجود است. این مدل فعالیت بسیار موفقیت‌‌‌آمیز بوده است ولی در مواردی مانند مثال این مقاله که مشتریان در کشورهای مختلف فعالیت می‌کنند، می‌تواند مشکل‌‌‌ساز شود.
مدیریت مشتریان جهانی
مشکلی که در ربع قرن گذشته برای شرکت‌های بین‌المللی پدید آمد، مشتریانی بود که نه‌تنها در چند کشور همجوار بلکه گاه در کشورهای بسیار و دور از هم فعالیت می‌‌‌کردند. این مشتریان انتظار دارند که محصولات و خدمات خود را در تمام کشورهای جهان دریافت کنند.
همچنین انتظار دارند این محصولات و خدمات یکسان یا دست‌‌‌کم مشابه باشند. کیفیتی مشابه نیز برایشان اهمیت دارد.
در برخی از حوزه‌‌‌ها مانند فناوری اطلاعات، سازگاری و انطباق‌‌‌پذیری محصولات و خدمات، ضروری می‌شود. مشتریان خدمات یکسان و قیمت‌های یکسان هم می‌‌‌خواهند که کار را دشوارتر می‌کند. اگر اختلاف قیمتی در کشورهای مختلف زیاد باشد، دلیلش را جویا خواهند شد. در این شرایط شاید تفاوت هزینه‌‌‌ها موجه باشد. ولی تفاوت قیمت بر اساس توان رقابتی یا قدرت انحصاری را نمی‌‌‌پذیرند. گاه چنین مشتریانی خریدهای خود را به صورت نامتمرکز انجام می‌دهند. به این معنی که سفارش‌‌‌های خود را در کشورهای مختلف دریافت می‌کنند. البته گاه نیز به صورت متمرکز آن را دریافت و خودشان تقسیم می‌کنند. اگر دریافت سفارش نامتمرکز باشد، اغلب تامین توسط یک شرکت منطقی نیست و بهتر است که هر شعبه، محصولات و خدمات همان کشور یا منطقه جغرافیایی را ارائه دهد.
با این حال، مدل منطقه‌‌‌محور یا قلمرومحور به اندازه گذشته کارآیی ندارد و چهار رویکرد سازمانی جایگزین می‌تواند مشکلات احتمالی را کاهش دهد. این رویکردها به عنوان پیشنهاد ارائه می‌‌‌شوند و بررسی تمام مزایا و معایب آنها در اینجا ممکن نیست. ضمن آنکه شرایط هر شرکت ممکن است نیازمند تمهیدات و ساختار خاصی باشد.
هرکدام از این چهار رویکرد، مزایا و معایب خود را دارند ولی همه آنها بر این پیش‌‌‌فرض قرار گرفته‌‌‌اند که اغلب، مشتریان جهانی ارزشمندترین و مهم‌ترین مشتریان شرکت‌ها هستند (و طبق اصل پارتو با آنکه 20درصد مشتریان هستند، 80درصد درآمدها را تامین می‌کنند) و قطع همکاری با آنها منطقی نیست.
1- مدل جغرافیایی یکپارچه
شرکت‌ها اغلب برای رسیدگی به نیازهای مشتریان جهانی خود اقدام به یکپارچه‌‌‌سازی مناطق جغرافیایی خود می‌کنند. شیوه کار ایجاد یک واحد مدیریتی یکپارچه برای یک منطقه بزرگ‌تر است که گاهی کل جهان را هم شامل می‌شود. یک مدیر مسوولیت هماهنگی فعالیت‌‌‌های شرکت‌های زیرمجموعه در کشورهای مختلف را برعهده میگیرد. او اغلب بر یک مشتری جهانی مهم متمرکز می‌شود و مدیران کشوری به فعالیت‌‌‌های مستقل خود ادامه می‌دهند. گاه نیز چند مشتری جهانی کوچک‌تر به مدیر هماهنگ‌‌‌کننده سپرده می‌شود. ارتباط شرکت‌های زیرمجموعه با این واحد یکپارچه به یکی از سه صورت زیر انجام می‌شود: مدیران منطقه‌‌‌ای به طور مستقیم به مدیر جغرافیایی یکپارچه گزارش می‌دهند، مدیر کشوری و مدیر یکپارچه هم‌‌‌رده تلقی شده و ارتباط افقی بین آنها ایجاد می‌شود یا مدیر هماهنگ‌‌‌کننده به یک یا چند مدیر کشوری گزارش می‌دهد. به طور کلی، با ایجاد واحد هماهنگ‌‌‌سازی بهتر می‌توان محصولات و خدمات موردنیاز مشتری جهانی در کشورهای مختلف را هماهنگ و مشابه‌‌‌سازی کرد. اما میزان قدرت و استقلال مدیر جغرافیای یکپارچه در سه حالت بیان شده یکسان نیست. یکپارچه‌‌‌سازی محصولات، خدمات و مشابه‌‌‌سازی کیفیت و قیمت در کشورهای مختلف، کار آسانی نیست ولی به هر حال با رویکرد یکپارچه، بهتر می‌توان این مسائل را مدیریت کرد.
2- ایجاد سازمان جهانی یکپارچه
سازمان جهانی یکپارچه (MIGAO) یک مرحله بالاتر از تعیین مدیران جغرافیایی یکپارچه برای رسیدگی به هر مشتری جهانی است. این سازمان مسوولیت تمام مشتریان جهانی را برعهده میگیرد و در عوض از مسوولیت و اختیارات مدیران کشوری کاسته می‌شود. ایجاد چنین سازمانی قدرت و اختیارات مدیران هماهنگ‌‌‌کننده (GAM) را افزایش می‌دهد و می‌توان مهارت‌‌‌ها و آموزش‌‌‌های موردنیاز برای انجام وظایف را بهتر تامین کرد.
به طور معمول در سازمان جهانی یکپارچه، هر مدیر هماهنگ‌‌‌کننده مسوول یکی از مشتریان جهانی است. در این حالت، بهتر می‌توان تفاوت‌‌‌های قیمتی در کشورهای مختلف تحویل‌‌‌دهنده محصولات/ خدمات را مدیریت کرد. گاه این قیمت‌ها به صورت دستوری اعلام می‌شود و گاه شعب کشوری فقط مسوول ارائه محصولات و خدمات هستند و تصمیم‌گیری بر سر قیمت‌ها و توزیع بر عهده سازمان بالاسری خواهد بود. بخشی از درآمدهای حاصل به شعب کشوری بابت تحویل محصولات انتقال می‌‌‌یابد. البته همچنان این شعب کشوری مسوول ارائه خدمات در حوزه جغرافیایی خود هستند و کنترل کامل بر فعالیت‌‌‌های آنها ممکن نیست. همچنین یکی از ویژگی‌‌‌های خاص در اجرای این مدل کسب و کار، توجه به رابطه بلندمدت با مشتریان جهانی مهم است. از این رو، استفاده از صورت‌های سود و زیان سه ساله به جای صورت‌های یکساله غیرعادی نیست.
3- شعبه مشتری جهانی
تعیین یک شعبه مشتری جهانی (GCD) سیاستی بود که ابتدا توسط شرکت‌های سیسکو پیاده شد. شرکت فناوری سیسکو پس از یک برنامه آزمایشی، شعبه‌‌‌ای جهانی با مسوولیت رسیدگی به نیازهای محیط تغییریافته جهانی ایجاد کرد. این شرکت ابتدا یک گروه از پنج مشتری مهم واقع در آمریکا را تعیین کرد که ارتباطاتی قوی با آنها داشت (از این رو، اشتباهات احتمالی برای مشتریان قابل‌‌‌تحمل بود).
سیسکو برای هرکدام از این مشتریان، یک مسوول مستقیم در دفتر مرکزی خود در نظر گرفت تا به تمام مسائل آن مشتری رسیدگی کند. مسوول تعیینشده، اختیارات و انعطاف‌‌‌پذیری فراوانی در اختصاص بودجه، مدیریت فراعملیاتی، مسوولیت‌‌‌پذیری و تصمیم‌گیری نهایی داشت. همچنین برای اثربخشی بیشتر، این مسوولان به دقت انتخاب شدند و هماهنگی‌‌‌های داخلی و تاکید بر اعتبار و برندسازی آنها صورت گرفت.
این طرح موفقیت‌‌‌آمیز بود و مشکلات و نیازهای مشتریان به نحو موثرتری رفع می‌‌‌شد. همچنین سطح رضایت مشتریان و ارتباطات با آنها به سرعت تقویت شد. در نتیجه، ایجاد شعبه و تعیین مسوولانی برای رسیدگی به امور هرکدام از مشتریان اصلی شرکت دنبال شد. شعبه مشتری جهانی در آمریکا، اروپا و آسیا ایجاد شد و مسوولان جداگانه‌ای برای 27مشتری برجسته سیسکو تعیین شدند. پیش‌تر سیسکو جهان را به سه منطقه بزرگ تقسیم کرده بود. در این طرح، شعبه جهانی و فرامنطقه‌‌‌ای به سه زیرمجموعه پیشین اضافه شد. به این صورت، 27 مشتری مذکور که فعالیت‌‌‌هایشان فراتر از مناطق تعیینشده بود، به شعبه جهانی (موسوم به گلوبال اینترپرایز تئاتر) منتقل شدند.
4- مدل کسب و کار فراکشوری
سیسکو به دنبال آن بود که تجربه موفق خود را برای مشتریان کوچک‌تر نیز پیاده کند. در این بین، مدیران کشوری نیز از کاهش قدرت و اختیارات خود ناراضی بودند.
در نتیجه شعبه جهانی منحل شد و این بار 134 مشتری به سازمان‌های فراکشوری اختصاص یافتند. شیوه گزارش‌‌‌دهی نیز متمرکزتر شد و مسوولان مستقیم این مشتریان به دفتر مرکزی سیسکو در آمریکا گزارش می‌‌‌دادند.
فارغ از این جزئیات، شباهت‌‌‌های بسیاری می‌توان در هر چهار طرح جایگزین این مقاله مشاهده کرد. افزایش میزان توجه به مشتریان و اهمیت دادن به آنها موضوعی است که گاه به دلیل نگاه جزیره‌‌‌ای یا نگاه کوتاه‌مدت به صورت‌های سود و زیان نادیده گرفته می‌‌‌شد. هماهنگ‌‌‌سازی و یکپارچه‌‌‌سازی فعالیت‌‌‌های مختلف یک شرکت، تعیین مسوولی که به مرور زمان یک مشتری مهم و خاص را کاملا می‌‌‌شناسد و توجه به مزایای همکاری‌‌‌های بلندمدت از موضوعاتی است که نشان از افزایش انعطاف‌‌‌پذیری مدیریت دارد. مشتریان امروز خواسته‌‌‌ها و نیازهای متفاوت و گاه خاصی دارند که لزوما با روش‌های سنتی کسب و کار نمی‌توان به آنها پاسخ داد.
