مدیریت بیش از تکیه بر پاورپوینت، نیازمند استفاده از نرم‌افزار اکسل است. این نتیجه‌گیری کتابی به نام «Accelerating Performance» است که به‌تازگی توسط کالین پرایس و شَرون توی نوشته شده است.
این کتاب دیدگاهی جدید بر پایه تحقیقات ارائه می‌کند که به شرکت‌ها کمک خواهد کرد در دنیای پیچیده و متغیر مدیریت دست بالاتر داشته باشند.
کتاب پرایس و توی بر پایه‌ی ترکیبی تأثیرگذار از تحقیقات میدانی و دهه‌ها تجربه‌ی مشاوران شرکت‌های بزرگ نوشته شده است. پرایس نایب‌رئیس «Heidrick & Struggles» و شرون توی، یکی از مشاوران این شرکت در لندن است و از اعضای تیم مشاوران مدیریت در این شرکت به شمار می‌رود.
این دو نویسنده، در مصاحبه‌ای با راجر دین دانکن دیدگاه‌های خود را درباره‌ی مدیریت با دیگران به اشتراک گذاشتند.
راجر دین دانکن (مصاحبه‌کننده): بسیاری از مردم می‌دانند که «رهبری بر پایه‌ی اعلان» جوابگوی نیازهای یک شرکت نیست. از نظر شما از چه راهی می‌توان دیدگاهی قوی و قابل درک در یک سازمان پیاده کرد؟
کالین پرایس: پاسخ به این سؤال از خودآگاهی و داشتن ایده‌ی صحیح درباره‌ی یک شرکت ارزش‌آفرین شروع می‌شود. سپس باید مسیری متعادل بین خطر و احتیاط انتخاب کرد. برای مثال زمانی که با مدیرعامل مسترکارد، آجای بانگا، صحبت کردیم؛ او از هدف خود مبنی بر جهانی بدونِ پول کاغذی سخن گفت. این ایده به آنها کمک می‌کند که از رقابت با حریفان فعلی خود فراتر روند؛ به این معنی که از این به بعد مسترکارد باید با پول نقد و چک رقابت کند. این چالش تبدیل به عاملی انگیزشی برای کارکنان جوان بانگا شده است. نسلی که تقریبا نیمی از شرکت را تشکیل می‌دهد. آنها هیجان‌زده‌اند که برای هدفی بزرگ‌تر تلاش کنند. بانگا دو کار را به‌خوبی انجام داد؛ اول اینکه او نگاهی مدیریتی بر پایه‌ی فرصت‌های بازار به وجود آورد؛ و سپس آن را به اشتیاق کارکنانش پیوند زد.
دانکن: طبق گفته‌ی شما یکی از راه‌های انرژی بخشیدن به مدیریت «کمتر کردن حس مسئولیت» است. در این باره بیشتر توضیح دهید.
پرایس: دیدگاه اقتدارگرا هنوز ذهن بسیاری از مدیران سطح بالا را درگیر خود کرده است. (20 درصد از مدیران یک شرکت بزرگ وسایل الکترونیکی از شیوه‌ی «دستور و کنترل» استفاده می‌کنند.) اگر ما به بدترین نمونه‌های این دسته از افراد نگاه نکنیم (افرادی که به دلیل بدرفتاری، کارمندان خود را فراری می‌دهند) باقی آنها مدیرانی هستند که با نیات درست وارد این عرصه شده‌اند؛ هرچند به شکل سیستماتیک در حال ضعیف‌تر کردن کسب و کار خود هستند. چنین مدیرانی نیرویی را که از اختیار بخشیدن به کارکنان ناشی می‌شود، هدر می‌دهند.
به‌عنوان مثال Home Depot را در نظر بگیرید. آنها نخست به دلیل دادن آزادی بیشتر به کارکنان خود پیشرفت کردند. در این شرکت بسیاری از تصمیمات بزرگ مرتبط با استخدام، ترکیب مغازه‌ها و حتی خرید و فروش به مدیران محلی واگذار شدند. هرچند در دهه‌ی نخست قرن جدید این شرکت از راه درست خود خارج شد و سیستمی بسته‌تر انتخاب کرد. پس از شکست، مدیران جدید به ریشه‌های شرکت بازگشتند و اختیارات را به مراکز محلی منتقل کردند. این تغییرات را می‌توان در پروژه‌ی جدید آنها دید. در این پروژه افرادی که در حالت عادی تنها صندوق‌دار هستند، فضایی پیدا کرده‌اند که شخصا به مشتریان کمک کنند.
دانکن: یکی از تمرین‌هایی که شما در نظر گرفته‌اید «اولویت‌ها را در یک دست بگذارید» نام دارد. چگونه یک رهبر می‌تواند با میل درگیر شدن با هزاران مسئله در آن واحد مقابله کند؟
شرون توی: باید اعتراف کنیم که این کار بسیار مشکل است. اگر شما یک واحد کسب و کار را مدیریت می‌کنید، می‌خواهید مطمئن شوید که هر مدیر زیردست به امکانات مناسبی دسترسی پیدا می‌کند و برای پیشرفت سالانه‌ی خود تأمین است. اما شرکت‌های کمی هستند که سعی می‌کنند سالانه در هر بخش از کسب و کار قدری بهتر شوند. شرکت‌هایی که مرکز توجه خود را سریع‌تر تغییر می‌دهند، احتمال موفقیت بیشتری دارند. پس اگر یک مدیرعامل موقعیت مهمی پیش روی خود می‌بیند؛ باید تیم خود را برای بهره‌برداری از این ایده بسیج کند.
اما حتی با وجود اطلاع بسیاری از مدیران از فواید نوشتن اولویت‌ها، بخش زیادی آنها را روی کاغذ نمی‌آورند. بخش مهمی از راه حل، انجام هرچه سریع‌تر آن است. پنج اولویت کاری نخست خود را روی کاغذ بنویسید. و از سایر اعضای تیم نیز بخواهید که همین کار را انجام دهند. سپس زمانی را مشخص کنید که لیست‌ها را بازبینی و اولویت‌ها را به بحث بگذارید. این راهکار ساده در بسیاری موارد آغازگر گفتگوهای مهمی خواهد شد.
دانکن: در کتاب آمده است که یکی از بهترین راه‌های تقویت تیم، تشویق به ارائه کردن استعداد به سایر شرکت‌ها است. می‌توانید در این باره مثالی ارائه کنید؟
توی: گروه‌های اثربخش و موفق الزاما همواره یک تیم ثابت در داخل سازمان نیستند. این گروه‌ها معمولا تغییر و انطباق پیدا می‌کنند. شرکت‌هایی که توانایی جذب استعدادهای بزرگ دارند؛ معمولا تیم‌ها را تشویق به شکل‌گیری و جدایی بدون دخالت منافع شخصی می‌کنند؛ چون مهم‌ترین مسئله رسیدن به نتیجه است. این روش اعضای تیم را بسیار قدرتمند خواهد کرد؛ زیرا آنها صاحبان پروسه و نتیجه‌ی کار خواهند بود.
مدیران Bain Capital به ما گفتند که در ابتدا نسبت به پیشنهادهای مدیران درباره‌ی نام یک محصول جدید محتاط بودند. به این دلیل که تصور می‌کردند این مدیران بهترین افراد خود را برای آینده ذخیره کرده‌اند. هرچند طی زمان و با مشاهده‌ی موفقیت، مدیران بیش از پیش به اهمیت آزادی‌های فردی و تیمی پی بردند و از افراد مناسب در موقعیت‌های مهم استفاده می‌کنند.
دانکن: شما اشاره کرده‌اید که «شکست خوردن سریع پروژه» بسیار مهم است. این در عمل به چه معنا است؟
پرایس: هیچ‌کس به دنبال نابود کردن پروژه‌هایش نیست. هرچند باید همواره توجه کنید که برای ایده‌های بد هزینه‌های هنگفت به بار نیاورید. همیشه نیاز است که یک نفر مراقبت مسائل مالی شرکت باشد. بهترین شرکت‌ها پروسه‌هایی دارند که این مسئله را مدیریت می‌کند. برای مثال شخصی را در جلسه‌ها مأمور می‌کنند که ساز مخالف بزند و درباره‌ی حدس‌های بی‌پایه سؤال بپرسد. جرج دِی (مدیر بازاریابی Wharton) چارچوب کاری خوبی برای سریع شکست خوردن به نام «واقعی، برد، ارزش» دارد. این سیستم مدیران را مجاب می‌کند که مدام از خود بپرسند «آیا این فرصت همچنان واقعی است؟»؛ «آیا هنوز شانسی برای برنده شدن وجود دارد؟» و «آیا این برد ارزشش را دارد یا نه؟»
یکی از شرکت‌های مورد مطالعه از این روش برای تشخیص درست یا غلط بودن واردات تایر خودرو به بازار چین استفاده کرد. فرصت به نظر عالی بود و احتمالا غریزه‌ی آنها نیز به همین مسئله شهادت می‌داد. هرچند با پروسه‌ی بالا، آنها به این نتیجه رسیدند که ریسک محصولات مازاد در سطح جهانی بیش از حدی است که نادیده گرفته شود. آنها در بخش دیگری سرمایه‌گذاری کردند و با وجود از دست دادن کمی سرمایه، از یک شکست بزرگ فرار کردند.
دانکن: برای رهبری تغییرات و سرعت بخشیدن به کار، شما چارچوبی به نام META (بسیج کن، اجرا کن، تغییر بده و سریع باش) را معرفی کردید. چه چیزی باعث شد که تمامی تحقیقات خود را به این دیدگاه خلاصه کنید؟
پرایس: مدیریت در حالت کلی خود، بیش از پاورپوینت به اکسل نیازمند است. این مفهوم دیدگاه ما به مدیریت را خلاصه می‌کند. دیدگاهی که بر اثر پژوهش‌های گسترده بر تفاوت‌های شرکت‌های بزرگ و کوچک شکل گرفته است. پس در کنار سایر موارد، ما به بررسی لیست 500 تایی فایننشال تایمز پرداختیم. از 20 هزار مدیر نظرسنجی و کارکرد 3000 تیم را بررسی کردیم. نتیجه‌ی این تلاش‌ها که چهار سال به طول انجامید، لیستی از 13 فاکتور است که می‌توان گفت شرکت‌های در حال پیشرفت را از شرکت‌های در حال سقوط متمایز می‌کنند.
