مهم نیست چه جایگاهی دارید، چه مدیر باشید و چه کارمندی ساده، هر روز باید تصمیمات جدید بگیرید.
نتیجه‌ی کلی که در کسبوکار به دست می‌آید، با کیفیت تصمیماتی که همه‌ی افراد، در هر جایگاهی، می‌گیرند ارتباط مستقیم دارد. پس جای تعجب نیست که تصمیم‌گیری مهارتی مهم در کسبوکار به حساب می‌آید. بعضی از تصمیمات بیشتر از بقیه بر کسبوکار تأثیر می‌گذارند، ولی برای اتخاذِ همه‌ی آنها مهارت یکسانی مورد نیاز است: تنها تفاوتی که وجود دارد، گستره و عمق فرایندی است که برای هر تصمیم از آن استفاده می‌کنید.
یکی از دلایلی که تصمیم‌گیری را تا این حد دشوار میکند این است که همیشه حساس‌ترین تصمیمات باید در کوتاه‌ترین زمان اتخاذ شوند. در زمان محدود، شما احساس می‌کنید تحت فشار قرار گرفته‌اید و در نتیجه مضطرب می‌شوید. محدودیت زمانی مجبورتان میکند میان‌بُر بزنید تا زود به نتیحه برسید یا اینکه بر غرایز‌تان اعتماد کنید.
در سازمان‌تان حتما افرادی را می‌شناسید که فقط به دلیل اینکه در تصمیم‌گیری‌‌‌ها بر غریزه‌شان اعتماد کرده‌اند، خودشان را تا مقام معاون، بالا کشیده‌اند. در سمت دیگر، فردی قرار دارد که به دلیل اینکه می‌خواهد موقعیت را با تمامی جزئیات بررسی کند، هیچ وقت نمی‌‌تواند حتی یک تصمیم ساده بگیرد. مخلص کلام اینکه شما مجبورید تصمیم بگیرید و باید تصمیمات خوبی هم بگیرید. تصمیمات ضعیف عواقب بدی برای کسبوکار در پی دارند. هر تصمیم بد منجر به اتخاذ تصمیم بدتری می‌شود و در نتیجه مشکل در پیِ مشکل پیش خواهد آمد.
خوشبختانه، تصمیم‌گیری مهارتی است که می‌توانید آن را بیاموزید یا توسعه دهید. جایی بین غریزه و تحلیل بیش از حد، رویکردی منطقی و کاربردی وجود دارد که بدون نیاز به تحقیق و بررسی زیاد به شما کمک میکند گزینه‌های خود را سبک و سنگین کنید.
چنین رویکردی به ماتریس کپنر-ترِگوئه معروف است که چارچوبی کارامد و سازمان‌یافته برای جمع‌آوری، سازمان‌دهی و ارزیابی اطلاعاتی که در تصمیم‌گیری مورد نیاز هستند؛ برای شما فراهم میکند. این رویکرد توسط چارلز اچ. کپنر (Charles H. Kepner) و بنجامین بی. ترگوئه (Benjamin B. Tregoe) ایجاد شد و آنها برای اولین بار آن را در سال 1965 در مجله‌ی کلاسیک تجاری آن زمان یعنی «Rational Manager» به چاپ رساندند. این رویکرد، مورد توجه بسیاری از سازمان‌ها قرار گرفت و بهترین سازمان‌‌های دنیا از جمله ناسا و جنرال موتورز از آن پیروی کردند.
رویکرد کپنر-تِرِگوئه
رویکرد کپنر-ترِگوئه بر این اصل استوار است که هدف نهاییِ هر تصمیم رسیدن به «بهترین انتخاب ممکن» است. تشخیص این موضوع خیلی اهمیت دارد: هدف، اتخاذ بهترین تصمیم یا تصمیمی که هیچ ایرادی نداشته باشد نیست. به همین دلیل تصمیم‌‌گیرنده باید کمی ریسک‌پذیر باشد و مشخصه‌ی مهم ماتریس کپنر-ترِگوئه این است که خطرات را ارزیابی میکند و احتمال بروز آنها را به کمترین حد ممکن می‌رساند.
ماتریس کپنر-ترگوئه شما را هدایت میکند تا اهداف خود را پایه‌ریزی کنید و گزینه‌های جانبی را کشف و اولویت‌بندی کنید، سپس نقاط ضعف و قدرتِ مهم‌ترین اولویت‌ها را بیابید و در نهایت بهترین گزینهها را انتخاب کنید. بعد از این مرحله، شما را آماده میکند تا راه‌هایی به وجود آورید که بتوانند مشکلاتی را که ممکن است به عنوان نتیجه‌ی تصمیم‌تان سر برآورند، کنترل کنند.
این نوع تحلیل ریسک و با جزئیات مطرح کردن مشکل به شما کمک میکند تا تصمیمی بی‌طرفانه بگیرید. با نادیده گرفتن این تحلیل‌ها و تنها اعتماد کردن بر غرایز، ارزیابی‌ای که انجام خواهید داد متأثر از اعتقادات و تجربیات شخصی‌‌تان خواهد بود. این طبیعت انسان است. ساختارِ رویکرد کپنر-ترِگوئه این سوگیری‌های آگاهانه و ناآگاهانه را تا حد امکان محدود میکند.
ماتریکس کپنر-ترِگوئه، 4 مرحله‌ی اساسی دارد:
- برآورد شرایط و موقعیت: نگرانی‌ها را شناسایی کرده و اولویت‌ها را مشخص میکند.
- تحلیل مشکل: با شناسایی و ارزیابیِ دلایل، مشکل یا مسئله را به صورت دقیق توصیف میکند.
- تحلیل تصمیم: راه‌حل‌های جانبی را شناسایی و ارزیابی میکند، برای هر کدام از آنها تحلیل ریسک انجام می‌‌دهد و سپس تصمیم نهایی را اتخاذ میکند.
- تحلیل مشکل بالقوه: تصمیم نهایی را از نظر ریسک ارزیابی میکند و اتفاقات غیر‌مترقبه و بازدارنده را شناسایی میکند تا احتمال ریسک را به حداقل برساند.
انجام هر کدام از مراحل این فرآیند، دانش و اطلاعات کافی برای شناخت مشکلاتی که در تصمیم وجود دارند، در اختیار‌تان قرار می‌‌دهد و به شما کمک خواهد کرد تا به «بهترین تصمیم ممکن» برسید.
چطور از این ابزار استفاده کنیم
ماتریس کپنر-ترِگوئه رویکردی جامع و کامل است که می‌تواند با دستورالعمل‌ها و کاربرگ‌هایی با جزئیات کامل پشتیبانی شود. مراحلی که در زیر آمده‌اند به عنوان نمایی کلی به رویکرد کپنر-ترگوئه، اصولی را نشان می‌دهند که این رویکرد در تصمیم‌گیری به کار می‌گیرد:
1. بیانیه‌ای برای تصمیم آماده کنید
- این نمایی کلی از چیزی است که تصمیم قرار است به آن برسد. (هدف اصلی)
- این بیانیه اعمالی که باید انجام شوند و نتیجه‌ی مورد انتظار را نشان می‌‌دهد.
2. پایه‌ریزی ضروریات استراتژیک (دارایی‌های لازم)
- تصمیم نهایی چه موارد ضروری‌ای را تأمین میکند، یا در بر می‌گیرد؟ به عنوان مثال: باید 10 درصد در هزینه صرفه‌جویی کنیم، یا باید چهار رنگ انتخاب کنیم، طناب باید وزن 50 کیلوگرم را تحمل کند و مواردی از این دست.
- ضروریات قطعی هستند و نمی‌توان در مورد آنها مصالحه کرد.
3. اهداف کاربردی (مواردی که می‌خواهیم داشته باشیم) را پایه‌ریزی کنید
- می‌خواهید تصمیم نهایی از چه چیزی پشتیبانی کند؟
- با شناسایی خواسته‌ها، می‌توانید راه‌حل‌های جانبی را بر اساس اینکه کدام بیشتر از بقیه رضایت شما را جلب می‌کنند یا از همه مهم‌تر هستند اولویت‌بندی کنید.
4. شناسایی محدودیت‌ها
- مواردی که توانایی شما را در انجام چیزهایی که می‌خواهید یا نیاز دارید محدود می‌کنند.
- این موارد معمولا محدودیت منابع هستند مانند پول، مواد و زمان.
5. اهداف عملیاتی را رتبهبندی کنید و به تناسب اهمیت‌شان ضرایبی به آنها اختصاص بدهید
- برای هر «خواسته» بر اساس درجه‌ی اهمیت ضریبی از 1 تا 10 اختصاص بدهید.
6. فهرستی از گزینه‌های جانبی ایجاد کنید
- تا آنجا که می‌توانید به گزینه‌های جانبی فکر کنید. خیلی نگران این نباشید که آیا این گزینهها با «خواسته‌ها» یا «بایدهای» شما هماهنگ هستند یا نه. در مراحل بعدی این فرصت را دارید که آنها را گزینش کنید.
- طوفان فکری رویکرد خوبی برای ایجاد فهرستی از گزینه‌های جانبی است.
7. امتیازی نسبی به هر گزینه اختصاص بدهید
- در ابتدا تمامی گزینه‌هایی را که «حداقل‌ها» و الزامات اصلی را تأمین نمی‌کنند حذف کنید. بهتر است بیشتر از این برای‌شان وقت نگذارید.
- برای اولین گزینه، هر کدام از اهداف (خواسته‌ها) را بررسی کنید و بسته به اینکه این گزینه تا چه اندازه این هدف را تأمین میکند به آن از 1 تا 10 امتیاز دهید.
- به نسبت اهمیتی که گزینهها دارند ضریبی به آنها اختصاص بدهید و ضریب را در امتیاز ضرب کنید.
- امتیازات را با هم جمع کنید تا امتیاز ضریب‌دار نهایی برای گزینه به دست بیاید.
- برای هر کدام از گزینهها این روال را تکرار کنید.
8. با توجه به امتیاز نهایی ضریب‌دار برای هر گزینه، دو یا سه گزینه‌ای که در بالاترین جایگاه قرار دارند را مشخص کنید
- به یاد داشته باشید گزینه‌هایی که انتخاب می‌کنید حتما باید تمامی معیارهای مربوط به موارد ضروری را داشته باشند.
9. از میان گزینه‌هایی که در جایگاه بالا قرار دارند، فهرستی از مشکلات بالقوه (اثرات نامساعد) برای هر کدام ایجاد کنید
- مشکلات بالقوه را برای هر کدام از گزینهها بر اساس اهمیت و احتمال وقوع آن رتبهبندی کنید.
- امتیاز نهایی موزون را برای اثر نامساعد بدست آورید (رتبهبندی موارد نامساعد)
10. گزینهها و اثرات نامساعد را تحلیل و تصمیم نهایی را اتخاذ کنید
11. در مورد کاهش ریسک‌های گزینه‌‌ی منتخب تصمیم بگیرید
- به هر کدام از اثرات نامساعدی که تاکنون شناسایی کرده‌اید نگاه کنید و فهرستی از مواردی که می‌توانند احتمال بروز آنها را کاهش دهند تهیه کنید.
- دائما بر این احتمالات نظارت کنید و هر وقت لازم بود اقدامات لازم را انجام دهید.
