آیا کاهش ساعات کاری بهره‌وری را زیاد می‌کند؟

 

آناهیتا جمشید نژاد؛ روز‌های کاری 8 ساعته از سوسیالیسم قرن 19 میلادی شروع شد. زمانی که هیچ حد بالایی برای ساعاتی که سازمان‌ها می‌توانستند از کارگران کارخانه‌ها تقاضا کنند، وجود نداشت و انقلاب صنعتی در حالی رخ داد که کودکان شش ساله در حال کار کردن در معادن زغال‌سنگ بودند و اتحادیه‌های کارگری در آمریکا برای تصویب هفته کاری 40ساعته به‌شدت در تلاش بودند و در نهایت آن را به‌عنوان بخشی از «قانون استاندارد‌های کاری منصفانه در سال 1938» تصویب کردند. (Fair Labor Standards Act of 1938 یکی از قوانین نیروی کار در ایالات متحده آمریکاست که حقی برای حداقل دستمزد و پرداخت اضافه کاری برای افرادی که بیش از 40 ساعت در هفته کار می‌کنند، ایجاد می‌کند.)

از آن زمان تغییرات زیادی رخ داده است. اینترنت اساسا روش زندگی، کار و تفریح ما را تغییر داده و ماهیت کار نیز به‌طور وسیعی از وظایف الگوریتمی به وظایف ابتکاری که نیاز به تفکر نقادانه، حل مساله و خلاقیت دارد، تحول یافته است.

 

در توضیح و تفاوت این دو وظیفه باید بگوییم که در وظایف الگوریتمی (algorithmic tasks) فرآیند تعریف شده است. در این‌گونه وظایف شما از مجموعه‌ای از دستورالعمل‌های یک مسیر مشخص پیروی می‌کنید تا به یک نتیجه برسید. اما وظایف ابتکاری (tasks heuristic) عکس این است و هیچ الگوریتمی برای آن وجود ندارد. شما ایده‌ها و استراتژی‌ها را ایجاد می‌کنید و تا زمانی که به راه‌حل برسید مدام فرضیه‌سازی و تجربه می‌کنید.

آدام گرنت، روان‌شناس سازمانی و نویسنده کتاب پرفروش «نوآفرینی: چگونه افراد ناهمرنگ دنیا را تغییر می‌دهند» می‌گوید که «هرچه مشاغل پیچیده‌تر و خلاقانه‌تر باشد، توجه به ساعات کار کمتر صورت می‌گیرد.»، اما به رغم اینها، روز کاری هشت ساعته هنوز در دنیای کار حکمرانی می‌کند.

کار ابتکاری نیاز به افرادی دارد که دچار حالت فیزیولوژیکی تچان (flow) شوند؛ وضعیتی که توسط روانشناس آمریکایی-مجارستانی به نام میهالی چیک‌سنت‌میهالی در سال 1975 ابداع شد. تچان در واقع یک وضعیت روانی است که فرد به‌طور کامل، تمام قوا و حواس خود را در یک نقطه متمرکز می‌کند و از تمام نیرو و انرژی خود در جهت هدف استفاده می‌کند؛ بی‌آنکه نگران نتیجه نهایی کار باشد. در واقع در این حالت فرد به‌طور کامل در یک فعالیت غوطه‌ور می‌شود. شرکت مکنزی در مطالعه 10 ساله خود دریافته است که مدیران اجرایی برتر، زمانی که در وضعیت تچان قرار می‌گیرند، بیش از 500 درصد بهره‌وری بیشتری دارند.

در این مطالعه نشان داده شد که افرادی که به‌طور کامل توانمندی‌های خود را در راستای یک هدف یا چالش به‌کار می‌گیرند، آن چیزی را خلق می‌کنند که ما به آن تچان می‌گوییم. از همه مهم‌تر، این تحقیق نشان داد افرادی که مکررا آن را تجربه می‌کنند، بهره‌ورتر هستند و رضایت بیشتری از کارشان نسبت به سایرین کسب می‌کنند.

 

آن‌ها برای خودشان اهدافی تعیین می‌کنند تا توانمندی‌های‌شان را بالا ببرند و در نتیجه انرژی بی‌نهایتی کسب می‌کنند. مطالعه‌ای دیگر که توسط دانشمندان در شرکت Advanced Brain Monitoring انجام شد نیز نشان داد که بودن در وضعیت تچان میزان زمانی که برای آموزش یک تیرانداز مبتدی و تبدیل او به سطح یک کارشناس صرف می‌کنید را به نصف کاهش می‌دهد.

سازمان‌های مدرن در بهره‌وری کارشکنی ایجاد می‌کنند

تحقیقی که توسط شرکت Adobe روی بیش از 400 کارمند یقه سفید در سن 18 سال و بالاتر در مورد استفاده آن‌ها از ایمیل انجام شد، این نتیجه به‌دست آمد که کارمندان به‌طور متوسط 6 ساعت در روز را صرف بررسی ایمیل‌ها می‌کنند. این یافته‌ها دید‌گاه‌های عرفی در مورد ایمیل به‌عنوان ابزاری خسته‌کننده و اشباع‌شده برای مصرف‌کنندگان را به چالش کشید.

 

در واقع این تحقیق نشان داد که آمریکایی‌ها معتاد چک کردن ایمیل‌هایشان هستند و بسیاری از سازمان‌ها در دنیای امروز با ایجاد انتظارات ضدتولیدی در دسترس‌پذیری، پاسخ‌دهی و حضور در جلسات ایجاد تچان در کارمندان را تخریب می‌کنند.

مطالعه‌ای دیگر دریافته است که کارمندان به‌طور متوسط 74 بار در روز ایمیل‌شان را چک می‌کنند و این در حالی است که افراد 2617 بار در روز تلفن‌های هوشمندشان را لمس می‌کنند؛ و به این ترتیب کارمندان به‌طور مداوم در معرض حواس‌پرتی قرار دارند.

جیسون فراید، یکی از موسسان Basecamp و نویسنده کتاب «لازم نیست سر کار دیوانه باشید» می‌گوید برای مشاغل خلاقانه مانند برنامه‌نویسی و نویسندگی، افراد نیاز به زمان برای تفکر در مورد کاری که انجام می‌دهند دارند. نویسنده در این کتاب مفهوم غالب ساعات طولانی برای راه‌اندازی یک کسب‌و‌کار موفق را رد می‌کند. «اگر از آن‌ها بپرسید آخرین باری که شانسی برای تفکر واقعی در محیط کار داشتند چه زمانی بوده، اکثر آن‌ها به شما خواهند گفت که شانسی برای فکر کردن در زمان طولانی نداشتند که واقعا مایه تاسف است.»

برنامه روز کاری یک کارمند به چه شکل است؟

• جلسات طولانی، برای بحث در مورد مسائلی که معمولا می‌تواند به‌طور مجازی در زمان استراحت فرد انجام شود.

• وقفه‌های برنامه‌ریزی نشده، که تا حد زیادی توسط دفاتر کاری باز (open-plan offices)، پلتفرم‌های پیام‌رسان و نوتیفیکیشن‌های روی دسکتاپ و گوشی‌های هوشمند ایجاد می‌شود.

• جست‌وجو‌های غیرضروری در فضای وب برای تصمیمات غیرمهم.

• اعتیاد به خواندن تمام ایمیل‌ها، که خود نوعی افتخار در محیط‌های کاری به حساب می‌آید، اما نشانه‌ای از مقدم قرار دادن اهداف سایر افراد بر اهداف خود است.

• سفر کردن، اغلب در مسافت‌های طولانی، برای ملاقات رودررو با افراد، در حالی که یک تماس تلفنی کفایت می‌کند.

• جایگزینی بین وظایف به‌طور مداوم.

• تلف کردن زمان روی یک وظیفه خاص، آن هم پس از اینکه اکثر ارزش آن ارسال شده است.

• وظایف ابتدایی و اجرایی

طبق مطالعه گرنت «افراد زمان بسیار زیادی را در محیط کار تلف می‌کنند.» «من معتقدم که در اکثر مشاغل، افراد با 6 ساعت کار متمرکز بیش از 8 ساعت کار غیرمتمرکز نتیجه می‌گیرند.»

کال نیوپورت، نویسنده کتاب پرفروش «کار عمیق: قوانینی برای موفقیت متمرکز در جهان مخل» نظرات گرنت را بازتاب می‌دهد و می‌گوید که «3 تا 4 ساعت کار عمیق مداوم و غیرمختل در هر روز همه آن چیزی است که برای مشاهده تغییر متحولانه در بهره‌وری و زندگی نیاز داریم.» فراید می‌گوید: «اگر شما در یک روز چهار ساعت خوب از حالت تچان برای خودتان نداشته باشید، اضافه کردن ساعات بیشتر آن را جبران نخواهد کرد.

 

این مساله درست نیست که اگر مدت بیشتری در دفتر کارتان بمانید، کار‌های بیشتری را انجام می‌دهید.» به رغم پیشرفت چشمگیر در تکنولوژی، بسیاری از افراد خودشان را در حال کار کردن بعد از ساعت 5 عصر می‌بینند تا بتوانند حجم کارشان را انجام دهند، اما این مساله نباید به این شکل باشد.

چگونه یک روز کاری کوتاه‌تر و بهره‌ورتر ایجاد کنید؟

من به مدت دو هفته تجربه روز کاری شش ساعته را با تیمم در شرکت Collective Campus که یک تسریع‌کننده نوآوری در ملبورن است داشتم. روز کاری کوتاه‌تر، تیم را مجبور به اولویت‌بندی کارآتر، محدود کردن وقفه‌ها و فعالیت در سطح به مراتب سنجیده‌تر برای چند ساعت اول روز کرد. این تیم کمیت و کیفیت کارش را حفظ و در برخی موارد افزایش داد و کارمندان گزارش دادند که در حالت ذهنی بهتری قرار گرفته‌اند و زمان بیشتری برای استراحت، خانواده، دوستان و سایر فعالیت‌ها دارند.

 

وقتی من این تجربه را در لینکدین به اشتراک گذاشتم، یکی از مخاطبان به من اینچنین پاسخ داد: «نظریه شما در تئوری زیباست؛ اما من نمی‌توانم همه وظایفم را در 6 ساعت به اتمام برسانم.» پاسخ این کاربر شبیه این بود که گویی همه وظایف به‌طور برابر ایجاد شده‌اند. قانون طبیعت همان است که اصل پرتو تصریح می‌کند و می‌گوید که حدود 20 درصد از وظایف شما حدود 80 درصد از ارزش را ایجاد خواهد کرد؛ به عبارت دیگر، 20 درصد از عوامل 80 درصد از مسائل را می‌آفرینند.

 

متاسفانه شاهد هستیم که افراد اغلب 20-10 درصد از کار‌های با اولویت بالا را که اهمیت بیشتری دارند به تعویق می‌اندازند و خود را با 80 درصد بعدی که اهمیت کمتری دارند، سرگرم می‌کنند و به نتیجه کار اضافه نمی‌کنند. علت اینکه در محیط کار شاهد این هستیم که افراد در تمام روز کار می‌کنند، اما در نهایت کار کمی انجام می‌دهند با این اصل پرتو قابل‌توجیه است؛ بنابراین کار اصلی تمرکز بر آن وظایف با ارزش بالا است.

تکنیک‌های بهره‌وری پیشرو

اگر شما مدیر یک تیم کوچک با منابع محدود هستید، چند دقیقه برای تفکر در مورد تکنیک‌های بهره‌وری پیشرو تامل کنید. اولویت‌بندی: روی اصل پرتو فکر و بر وظایف با ارزش بالا همراه با نقاط قوت کارمندان و اهداف تیم تمرکز کنید. کاهش: وظایفی را که ارزش اضافه نمی‌کنند کاهش دهید.

 

زمان جلسات را از 60 دقیقه به 30 دقیقه کاهش دهید. خاموش کردن نوتیفیکیشن گوشی‌هایتان و کاهش چک کردن ایمیل‌ها نقاط بسیار موثری برای شروع هستند. خودکارسازی: اگر این یک وظیفه فرآیند‌محور گام‌به‌گام است، می‌تواند احتمالا خودکارسازی شود و شما را از انجام آن کار توسط خودتان نجات دهد.

 

برون‌سپاری: اگر این وظیفه نمی‌تواند خودکارسازی شود، احتمالا می‌تواند به فرد دیگری محول یا برون‌سپاری شود. آزمون: زمان بسیار زیادی در تجزیه‌و‌تحلیل‌های بیش از حد و سرمایه‌گذاری افراطی روی کار‌های اشتباه هدر رفته است. مدیران می‌توانند از طریق آزمایش و سنجش از این امور اجتناب کنند.

شروع: هر آنچه برای شروع موتور محرک‌تان نیاز است انجام دهید. سعی کنید روی یک وظیفه کار کنید، ابتدا سخت‌ترین کار را انجام دهید و از تکنیک‌هایی مانند پومودورو استفاده کنید. این تکنیک که توسط فرانچسکو سیریلو در اواخر دهه هشتاد میلادی مطرح شد بر یک ایده اصلی استوار است: اینکه انسان نمی‌تواند به‌صورت پیوسته و برای مدت طولانی، تمرکز ذهنی و توان فیزیکی خود را روی یک موضوع یا یک هدف مشخص حفظ کند.

 

در این روش مدیریت زمان که از یک زمان‌سنج برای تقسیم کار به فواصلی استفاده می‌کند که به‌طور سنتی در اندازه‌های 25 دقیقه‌ای هستند. بر اساس این تکنیک به شما پیشنهاد می‌شود که پس از مدتی تمرکز مطلق روی یک موضوع، به خودتان کمی استراحت اجباری بدهید و سپس مجددا انجام آن کار یا فکر کردن به آن موضوع را ادامه دهید.

انتظارات واقع‌گرایانه ایجاد کنید

اجازه دهید تا کارمندان در حالت «پاسخگویی بیش از حد» نباشند و برای قرار گرفتن در حالت تچان زمان بی‌وقفه را زمان‌بندی کنند. به‌طور مشابه، اجازه دهید با تصمیمات ناگهانی، افراد دچار حواس‌پرتی شوند. تیم من یک قانون ساده دارد؛ اگر یکی از اعضای تیم هدفون در گوشش گذاشته است، نباید مزاحم او بشوید، مگر اینکه مطلقا نتوانید صبر کنید. (به هر حال این کار بسیار سخت است.)

طبق مطالعه‌ای که توسط گلوریا مارک در دانشگاه کالیفرنیا انجام شده است، انجام این کار استرس و فشار در محیط کار را کاهش می‌دهد. این پژوهش دریافته است که وقتی ایمیل‌ها را به مدت پنج روز از کارمندان غیرنظامی ارتش آمریکا دور کردند، سطح استرس آن‌ها کاهش یافت؛ چرا که آن‌ها احساس می‌کردند که کنترل بیشتری روی زندگی کاریشان دارند. در این تحقیق نشان داده شد که وقتی شما ایمیل را از زندگی کارمندان دور می‌کنید، عملکرد چند وظیفه‌ای (multitask) در آن‌ها کمتر شد و استرس کمتری را تجربه کردند. آن‌ها نشان دادند که این یافته‌ها می‌تواند برای افزایش بهره‌وری مفید باشد و پیشنهاد دادند که کنترل دفعات وارد شدن به ایمیل، دسته‌بندی پیام‌ها یا سایر استراتژی‌ها می‌تواند راهگشا باشد.

برخی مسائل ارزش جنگیدن را دارند

با ایجاد یک محیط کار دوستانه که کارمندان بتوانند در حالت تچان قرار بگیرند و معرفی روز‌های کاری کوتاه‌تر، زمینه را نه تنها برای بهره‌وری بالاتر و پیامد‌های بهتر بلکه برای کارمندان باانگیزه‌تر و کم‌استرس‌تر آماده می‌کنید و نرخ جذب و حفظ کارمندان بهبود خواهد یافت و زمان بیشتری برای سرگرمی و استراحت خارج از دیوار‌های محل کار برای کارمندان فراهم خواهد شد. سازمان‌ها منابع مالی زیادی روی تحول دیجیتال صرف می‌کنند، اما تنها با تغییر «روش» کار کردن‌شان به‌جای روش فعلی، به تغییر مثبت فوری و به مراتب کارآتر از نظر هزینه دست می‌یابند.

 

قطعا بیان مسائل به‌صورت تئوری آسان‌تر از عمل کردن به آنهاست. می‌توان نظریه‌های بزرگی را روی کاغذ بیان کرد؛ نظریه‌هایی که ممکن است هرگز در سازمان‌های ما عملی نشوند. اما تاکید بر این نکته مهم است که برخی مسائل ارزش جنگیدن را دارند. اینکه افراد سازمان ما بهترین عملکردشان را انجام می‌دهند و در زندگی شخصی نیز به بهترین شکل زندگی می‌کنند قطعا ارزش تلاش برای تغییر را دارد.