درس‌هایی از موفقیت و شکست همزمان هوندا

شرکت هوندا موتور طی نزدیک به 80 سال فعالیت خود، الگویی کامل برای توسعه محصول به‌صورت تمام و کمال بوده است. هوندا که از خرابی‌های جنگ جهانی دوم در ژاپن برخاست، اعتبار و شهرت خود را به دلیل ساخت دوچرخه‌های موتوری و اسکوترهای مختلف در پایان دهه 40 میلادی به دست آورد. تا سال 1960، هوندا طیف محصولات تولیدی خود را بزرگ‌تر و پیچیده‌تر کرده بود و به‌عنوان بزرگ‌ترین شرکت تولید موتورسیکلت جهان شناخته می‌شد. در دهه‌های پس از آن، هوندا دانش مهندسی و فناوری تولید موتورهای جهانی خود را با موفقیت به حوزه‌های دیگر هم گسترش داد و توانست محصولات موتوری (مانند تیلر، ژنراتور و دستگاه چمن‌زن)، خودرو و کامیون و در نهایت، هواپیمای جت تولید کند. در هر کدام از این موارد، هوندا کار خود را با مدل‌هایی شروع کرد که به خوبی طراحی شده و هزینه تولید کمی هم داشتند. در ادامه هم این مدل‌ها به تولید انبوه می‌رسیدند و سهم خود را از بازار کسب می‌کردند.

هوندا در سال 1969 وارد بازار خودروی آمریکا شد و به سرعت مدل «سیویک» آن توانست به یمن مصرف بنزین پایین‌تر خود نسبت به مدل‌های آمریکایی، موفقیت به دست بیاورد. خودروی بعدی هوندا در آمریکا، آکورد بود که مدتی پس از ورود به بازار در سال 1976، توانست به‌عنوان بهترین خودروی سدان معرفی شود. طی 5 سال، آکورد تبدیل به پرفروش‌ترین خودروی بازار آمریکا شده بود.

موفقیت‌های هوندا در آمریکا با معرفی مدل‌های مختلف ادامه یافت تا آنکه میزان فروش سالانه آن در سال 2002 به 2/ 1 میلیون دستگاه خودرو رسید. این خودرو هم تقریبا در تمام بخش‌های بازار آمریکا به فروش می‌رسیدند و سود مناسبی نصیب تولیدکننده ژاپنی می‌کردند. به رغم چنین عملکرد خیره‌کننده‌ای، هوندا متوجه شد که نشان تجاری‌اش دو ضعف اصلی دارد که مانع از رشد آن در آینده می‌شود.

1. هوندا به‌عنوان یک نشان تجاری کارآ و عملی شناخته می‌شد، نه یک نشان تجاری هیجان‌انگیز و خواستنی. موفقیت‌ها و عملکرد مهندسی و فنی مناسب هوندا دلیل این موضوع بود. با آنکه هیچ مشکلی در این نیست که یک خودرو به دلیل قابلیت اطمینان، امنیت و راحتی آن شناخته شود، باعث شده بود که مشتریان اصلی آن خانواده‌های جوان و خریداران خانم باشند. سایر بخش‌های بازار چندان تمایلی به خرید از این نشان تجاری نداشتند.

2. هوندا به‌طور معمول در بین مردان جوانی که اولین خودرو خود را خریداری می‌کنند، محبوبیتی نداشت. خریداران خودرو در بازار آمریکا را عموما جوان‌های 25 تا 35 ساله تشکیل می‌دادند و این افراد تمایلی به خرید هوندا نداشتند. آنها یک خودرو پرهیجان می‌خواستند که از رانندگی با آن لذت ببرند و به دلیل تصوری که داشتند، هوندا را مدنظر قرار نمی‌دادند.

هندا تصمیم گرفت که این تصورات بازار را تغییر داده و این بار یک خودروی اختصاصی برای مردان جوان بسازد. تیم طراحی مدل المنت در سال 1998 در کالیفرنیا شکل گرفت. بیشتر اعضای این تیم، خود مردان جوانی بودند و وظیفه داشتند خودرویی بسازند که محبوب هم‌سن‌وسال‌هایشان باشد.با شکل‌گیری تیم طراحی المنت، وظیفه درک انگیزه‌ها و نیازهای مشتریان جدید و ناشناخته هوندا شروع شد. واضح است که مطالعات فراوانی روی شخصیت مشتریان هدف هوندا انجام شده بود و آنها هم به این مطالعات دسترسی داشتند. نسلی که قرار بود برای آنها خودرو ساخته شود، ایده‌آل‌گرا، خوش‌بین و انعطاف‌پذیر بودند، اما این ویژگی‌ها در مورد اولویت‌های طراحی خودرو، اطلاعاتی در اختیار تیم توسعه محصول قرار نمی‌داد.تیم طراحی محصول، اطلاعاتی تکمیلی در مورد خودروهای محبوب بین جوانان هم به دست آورد، اما این اطلاعات چندان کاربردی نبودند؛ چرا که هوندا قصد کپی‌برداری و تقلید از رقبای خود را نداشت. شرکت مصمم بود که نیازهای نهفته و تامین نشده مشتریان هدف خود را تشخیص داده و براساس آن اقدام به طراحی یک محصول منحصربه‌فرد کند؛ محصولی که بازار را متحول کند و تصور مشتریان از نشان تجاری هوندا را تغییر دهد.

 درک جوانان و خواسته‌هایشان

هوندا به این درک رسید که نظرسنجی از مشتریان درباره خودرو رویایی‌شان نتیجه خاصی نخواهد داشت و حتی گمراه‌کننده خواهد بود. بنابراین تصمیم گرفت به مشاهده رفتارهای مشتریان خود بنشیند و متوجه شود که آنها هم‌اکنون چگونه از خودروهای خود استفاده می‌کنند.تیم پروژه طراحی تصمیم گرفت راهی مناطق تفریحی و رویدادهای ورزشی محبوب مردان جوان شود. رویداد ایکس گیمز که با حمایت مالی ای‌اس‌پی‌ان برگزار می‌شود و رویدادهای مختلفی داشت، به اضافه سواحل کالیفرنیای جنوبی برای مشاهده رفتارهای مشتریان جوان هوندا انتخاب شد. تیم طراحی با دوربین‌های فیلمبرداری و دستگاه‌های ضبط صوت خود راهی این مناطق شدند.مشاهدات و گفت‌وگوهای تکمیلی اعضای تیم طراحی با جوانانی که راهی این مناطق بودند، اطلاعات مفصلی در اختیار هوندا قرار داد. بازار هدف جدید شرکت، مردان جوان اجتماعی و فعال بودند که نسل «تابستان بی‌پایان» نام‌گذاری شدند. سبک زندگی مشتریان تابستان بی‌پایان، نیازمندی‌های مختلفی داشت که تیم طراحی با توجه به آنها برنامه‌ریزی‌های خود را شروع کردند.

بسیاری از آنها مجرد بودند و به همین دلیل نیازی نبود تا در طراحی خودرو به نظرات همسرانشان توجه شود. باید یک خودروی تمام پسرانه ساخته می‌شد. آنها اجتماعی بودند و به همین دلیل نیاز بود تا خودروی جدید 4 یا 5 صندلی داشته باشد. خودروهای پیکاپ برای آنها مناسب نبود. از دیگر ویژگی‌های مشاهده شده، فعالیت زیاد مشتریان جدید بود که به همین دلیل باید خودروهای طراحی شده برای آنها، قادر به حمل وسایل تفریحی پسرانه فراوانی مانند دوچرخه کوهستان، تخته موج‌سواری و چوب اسکی می‌شد. سفر و زندگی ماجراجویانه هم برای این گروه جذابیت فراوانی داشت و باید فضای کافی برای لوازم کمپینگ و حتی اثاثیه‌های خانه در نظر گرفته می‌شد. در نهایت، جوانان مشاهده شده، تحصیل‌کرده، شیک‌پوش و دوستدار محیط‌زیست بودند و به همین دلیل نیاز بود تا ویژگی‌های خودروی جدید کاملا برجسته و ملموس باشد و امکان فریب آنها وجود نداشت.

 طراحی متمایز خودروی جدید

با اطلاعاتی که از روحیات و سبک زندگی جوانان تابستان بی‌پایان به دست آمد، مهندسان هوندا دست به کار شدند. آنها باید خودروی منحصربه‌فردی طراحی می‌کردند که محبوب این جوانان باشند. با این حال، بعضی از نیازها متناقض به نظر می‌رسید. به‌عنوان مثال، آنها ضمن آنکه صبح نیاز به فضای حمل برای دوچرخه‌های کوهستان یا تخته‌های موج‌سواری خود داشتند، غروب‌ها به دنبال خودرویی بودند که بتوانند با 5-4 دوست خود راهی میهمانی شوند. این دو خواسته به ظاهر متناقض با طراحی صندلی‌های عقب تاشو تامین شدند. براساس نیاز آنها صندلی‌ها به سرعت باز یا بسته می‌شدند.

تیم طراحی به کثیف شدن سریع خودرو هم توجه کردند. گاهی تخته‌های موج‌سواری پر از شن به خودرو آورده می‌شد و گاهی هم دوچرخه‌های کوهستان غرق در گل. پس از ستون‌های خودرو کاسته شد، درهای کناری عریض‌تر در نظر گرفته شدند، تخته بزرگی در عقب خودرو طراحی شد، امکان تخلیه سریع آب شست‌وشو فراهم گشت و تمام طراحی داخلی خودرو ضدآب بود تا به راحتی بتوان شیلنگ آب را به روی آنها گرفت. هیچ خودروی دیگری در بازار به این جزئیات توجه نکرده بود.اما جوانان مورد مطالعه هوندا، در خودروی خود غذا می‌خوردند، زندگی می‌کردند و به بازی می‌پرداختند. پس یک نگهدارنده مرکزی بزرگ برای نگه داشتن لیوان‌های نوشابه و سیب‌زمینی سرخ‌کرده آنها در نظر گرفته شد و صدای سیستم صوتی هم 8 برابر بلندتر از هوندا سیویک طراحی شد.

در نهایت، طی گفت‌وگوهای تکمیلی انجام‌شده با مشتریان هدف جدید، مشخص شد که آنها از تجهیزات و امکانات به ظاهر مهم اما بیهوده، نفرت داشتند به همین دلیل تلاش شد تا طراحی‌ها بسیار دقیق و شیک باشند و هر گزینه طراحی شده‌ای، کارآیی خاص خود را داشته باشد.همزمان با پیشرفت پروژه طراحی، از گروه‌های مختلفی از جوانان دعوت می‌شد تا به بحث درباره خودروی جدید بپردازند و به این صورت، طرح مدنظر چند بار اصلاح و بهبود پیدا کرد. در نهایت، خودروی شاسی‌بلندی آماده ساخت شده بود که ویژگی‌های مختلف آن براساس نیازها و خواسته‌های نسل جوان بود.در سال 2003 که مدل المنت هوندا آماده عرضه به بازار شد، واحد بازاریابی تحلیل‌های کمی خود را به روز کرد. با توجه به بازار بسیار ویژه این محصول و رقابت سایر خودروسازان، برآورد شد که فروش نسبتا متوسطی در انتظار المنت باشد و در هر سال، 50 هزار دستگاه از آن در آمریکا به فروش برسد.

 واکنش بازار به المنت

المنت عرضه شد و واکنش‌های اولیه بازار، مثبت بود. در نخستین سال، خودروی جدید هوندا از سوی مجله اتومبیل به‌عنوان بهترین شاسی‌بلند سال انتخاب شد و حدود 67 هزار و 500 دستگاه از آن به فروش رسید. فروش قابل توجهی بود و از هدف هوندا بالاتر رفته بود. اما بررسی دقیق‌تر داده‌ها نشان داد که تنها 20 درصد از خریداران این خودرو را مردان جوان تشکیل می‌دادند و بقیه فروش این مدل از هوندا به دست مشتریان مسن‌تر رسیده بود که اکثرشان بیش از 40 سال داشتند. علاوه بر آن، فروش هوندا المنت پس از سال نخست با کاهش تدریجی مواجه بود و به 12 هزار دستگاه در سال 2011 رسید؛ زمانی که تولید این مدل متوقف شد.

هوندا کجا اشتباه کرد؟ پیش از پاسخ به این سوال، اجازه دهید به بررسی اقدامات درست و موفقیت‌آمیز هوندا بپردازیم. این شرکت واقعا در زمینه درک نیازهای تامین‌نشده بازار هدف خود، عالی عمل کرد و طراحی‌هایش را به‌صورتی انجام داد که نیازها و خواسته‌های واقعی مشتریانش را تامین می‌کرد. هوندا به‌صورت صحیحی از مشاهدات، گفت‌وگوهای تکمیلی، گروه‌های همفکری با مشتریان و تحقیقات کمی استفاده کرد تا آگاهانه و هوشیارانه همان چیزی را به بازار هدف خود ارائه کند که نیاز داشت.

 دلایل شکست هوندا المنت

با این حال، مشخص شد که هوندا به چند مساله بسیار مهم، توجهی نکرده است. نخست آنکه تمام نسل جوان، ویژگی‌های جوانان موسوم به گروه تابستان بی‌پایان را ندارند. همه به دنبال تفریحات فضای باز نیستند و همه به آن اندازه فعال نیستند. شاید تمرکز تیم طراحی بر کالیفرنیای جنوبی و سواحل آن، دلیل این اشتباه بود و از تفریحات و سبک زندگی جوانان سایر شهرها غافل شدند.

علاوه بر آن، جوانان تابستان بی‌پایان هم که برای زندگی کردن کار می‌کردند، احتمالا درآمد کافی برای خرید المنت نسبتا گران‌قیمت را نداشتند. به‌عنوان مثال، در سال 2003 که قیمت پایه این مدل اندکی بیش از 16 هزار دلار تعیین شد، قیمت سایر مدل‌های هوندا حدود 25 درصد کمتر بود. پس تعجبی ندارد که این مدل خودرو فروش بیشتری بین مشتریان مسن‌تر و پردرآمدتر داشت.

از طرفی، بازار هدف هوندا المنت بسیار محدود و خاص بود. در طرف مقابل شرکتی مانند تویوتا توانست تعداد بسیار بیشتری از نسل جوان را ترغیب به خرید خودروهای خود کند. هوندا به خوبی توانست تیر خود را به هدف بزند اما مشکل آنجا است که هدف آنها بسیار کوچک بود. شاید در زمان توسعه محصول و به ویژه زمانی که یک شرکت تا این اندازه زمان و سرمایه صرف توسعه می‌کند، بهتر باشد که بازار هدفی گسترده‌تر در نظر گرفته شود. هوندا هم می‌توانست با کاهش قیمت و معرفی تعداد بیشتری خودروهای مخصوص نسل جوان، به موفقیت دست پیدا کند.