سوانح هوایی اتفاق افتاده و واکنش رسانه‌ها، زنگ خطر را برای بوئینگ به صدا درآورده، به طوری که دیگر هر جنبه از عملیاتش را مرتب مورد پایش قرار می‌دهد. هرچند آنچه مهم است ورای اصلاح مشکلات خط تولید است و حتی کمتر از تغییر فرهنگ کاری کل سازمان نیست. اما چطور می‌توان این دو فاجعه را برای مدیران تفهیم کرد تا به‌طور جدی چاره‌اندیشی کنند؟ متاسفانه هنوز هم مایلیم تا دست به تغییر فرهنگ سازمان نزنیم مگر یک خطای آشکار یا یک حادثه غم‌انگیز دیگر اتفاق بیفتد. در ادامه به اینکه چطور این اتفاقات می‌افتد و از نگاه رفتار سازمانی به آن توجه می‌کنیم. ما انسان‌ها نسبت به ریسک خیلی حساس هستیم و این مورد وقتی که پای مسائلی همچون سیستم‌های ایمنی مهندسی هواپیماها در میان باشد اهمیت بیشتری خواهد داشت. مشکل اینجاست که ما عمدتا به ریسک‌های فردی حساس هستیم. ما به‌طور ناخودآگاه داشتن احساس راحتی، امنیت و حتی زندگی در لحظه را مهم‌تر از هرچیز مبهمی که تا آینده‌ای دور شاید هیچ وقت اتفاق نیفتد می‌دانیم. روانشناسان به این می‌گویند: تقلیل آینده!
دوست نداریم آرامشمان به هم بخورد، نمی‌خواهیم بدشانس باشیم و نمی‌خواهیم وقتی گفتیم «کیفیت مشکل دارد»، کسی سرمان داد بزند که «چرا گفتی!». اینها جزو ذات انسان است. علاوه بر آنچه گفته شد در بسیاری از محیط‌های کاری عده‌ای هستند که علیه دو چیز توطئه می‌کنند: 1- کارکنانی که با صراحت حرفشان را می‌زنند و 2- مدیرانی که به حرف این عده گوش می‌کنند. حاملان اخبار بد، حتی اگر به هیچ وجه ربطی به خودشان نداشته باشد، سرزنش می‌شوند و در سازمان نسبت به آنها احساس خوبی وجود ندارد. این کار نتیجه «اثر موم» است (اثری که طی تحقیقی به این نتیجه رسیده‌اند که افراد تمایل به انتشار اخبار بد دارند تا اخبار خوب): زیردستانی که زرنگند، اخبار بد را طوری بیان می‌کنند که بهتر به نظر برسد یا مثلا کاری می‌کنند که هیچ وقت به گوش روسا نرسد. بنابراین در یک سازمان سلسله مراتبی، این وقایع مثبت و خوب هستند که به بالا راه پیدا می‌کند. در نتیجه فقط فرهنگ- که منظور از فرهنگ در اینجا رفتار مدیران حول یک جریان فکری است- به‌صورت دائمی و جدی امنیت روانی را حمایت می‌کند.
در برخی از محیط‌های کاری خاص، رهبران سازمان- در سطح بالا یا میانه یا پایین- کلی کار کرده و سختی کشیده‌اند تا فرهنگ انتقاد کردن را ایجاد کنند. به‌طور مثال رهبران شرکت پیکسار مکانیزمی درست کرده‌اند که نامش را «اعتماد ذهنی» به بازخوردهای سازماندهی شده گذاشته‌اند. اعتماد ذهنی قوانین واضحی دارد: هر پیشنهادی باید برای اجرای پروژه سازنده و یاری‌رسان باشد نه برای شخص. همه باید آماده شنیدن حقیقت باشند و هیچ کس نباید خودسرانه کاری را انجام دهد. بری و میلر که یک شرکت مهندسی بین‌المللی 3میلیارد دلاری است، جلسات منظمی را به منظور شنیدن نظرات برگزار می‌کند که طی آن کارکنان از آنچه به ذهنشان می‌رسد صحبت می‌کنند (توفان ذهنی). شرکت تویوتا سیستم«کابل اندون» (Andon Cord) معروفش را دارد که در آن هر کارمندی که مشکل ایمنی یا کیفی را در حین تولید ببیند یا هرچیزی که حتی پتانسیل مشکل ایمنی یا کیفیت را داشته باشد-چون در تویوتا شک و تردید هم نسبت به مسائل مهم تلقی می‌شود- بدون توجه به موقعیت شغلی، سیم را می‌کشد تا فورا تولید متوقف و فرآیند اطلاع‌رسانی و رفع عیب آغاز شود. کشیدن تنها یک مورد از 12 کابل اندون، خط تولید را متوقف می‌کند، اما هر کدام از 12 سیم باعث توجه فوری و شرکت در حل مساله خواهد شد.
روش‌های فراوانی برای اینکه تغییر فرهنگ کاری محقق بشود، وجود دارد اما عوامل تشکیل‌دهنده آن سازمانی کردن عادت به انتقاد کردن است. اینها را با تمام جزئیات که شامل نکات عملی و داستان‌هایی از پیروزی و شکست است در کتاب جدیدم با عنوان «سازمان نترس» آورده‌ام که بعضی از این نکات اینها هستند:
◄ برای اینکه کارمندان آنچه به ذهنشان می‌رسد، را بیان کنند، زمان، مکان و ساختار اعضای تیم را به‌صورت واضح تعیین کنید.
◄ به‌طور مکرر این کار را انجام دهید بعد از آن خواهید دید که طرح مشکل آسان می‌شود و کارکنان به این تمرین عادت می‌کنند.
◄ شرح وظایف را دقیقا تعیین و آنها را به‌عنوان رفتارهایی که بخشی از فرهنگ کاری هر شخص می‌شود مکتوب کنید.
ساختن و به‌دست آوردن سازمان نترس، شنا کردن خلاف جریان آب است. این یعنی باید با تمایلات ذاتی افراد حاضر درتیم جنگید. در تویوتا این اولویت است، زیرا می‌داند که جهان به سرعت در حال تغییر، پرریسک و محیطی رقابتی است و سازمان بدون مشارکت تمام دست‌ها (چشم‌ها و صداها) دچار ریسک خطاهای دراماتیک می‌شود که آرام آرام به خودفریبی و عواقب وحشتناکش عادت می‌کند. لازم نیست حتما اتفاق بدی بیفتد تا فرهنگ تغییر کند. آنچه لازم است، توجه به مسائل و انتقاد کردن در همه حال است.
A.Nemati@msc.ir
