پنج روش برای مهار قدرت هدف

این گسست‌‌ها، معمولا در فرآیند ایجاد هدف به وجود می‌‌آیند. به همین دلیل است که وقتی رهبران سازمان یک بیانیه هدف تدوین می‌کنند، معمولا سوالات مهم را نادیده می‌گیرند:

آیا این هدف یک نیاز واضح مشتری را در نظر می‌گیرد یا مشکلی را حل می‌کند؟ آیا سازمان به شکل منحصر به فردی صلاحیت تحقق وعده‌‌ای  را که در بیانیه گنجانده شده دارد؟ آیا هدف مشخص‌شده، به‌طور مستقیم با کاری که سازمان انجام می‌دهد تا درآمد داشته باشد، ارتباط دارد؟

ناتوانی در پاسخ دادن به این پرسش‌‌ها، سردرگمی ایجاد می‌کند و می‌تواند هم کارکنان و هم مشتریان را از هسته آنچه کسب‌‌وکار را تغذیه می‌کند، منحرف کند. انحراف استراتژیک و عملیاتی، در طول زمان می‌تواند انسجام، انگیزه و هماهنگی را در یک سازمان از بین ببرد و در نهایت به تضعیف عملکرد منجر شود.

سازمان‌ها برای ارتباط داشتن با مشتریان خود، چه آرمان‌‌های جسورانه تعیین کنند، چه دستخوش تحولات بزرگی شوند که تغییرات قابل توجه در مدل کسب‌‌وکار را دربرمی‌گیرد، و چه اقدامات زیست محیطی، اجتماعی و نظارتی (ESG) فراگیر انجام دهند، به یک نیروی کار متعهد نیاز دارند تا چنین اقداماتی را پیش ببرد. برای آن دسته از شرکت‌‌هایی که در انگیزه‌‌بخشی به کارکنان خود برای نوآوری کردن و ارائه ارزش واقعی مداوم موفق عمل می‌کنند، هدف یک منبع انرژی حیاتی است. در اینجا پنج روشی را که رهبران سازمانی می‌توانند با کمک آنها قدرت هدف را مهار کنند، ارائه می‌کنیم:

1- ایجاد هدف را به یک تمرین استراتژیک تبدیل کنید، نه یک تمرین ارتباطی.

به عبارت ساده، استراتژی با هدف شروع می‌شود. رهبران سازمان با این اعتقاد که هدف قدرت بالایی در انگیزه‌‌بخشی و تصریح تصمیم‌گیری دارد، باید مسوولیت متبلور کردن هدف شرکت خود را بر عهده بگیرند. هدفی که به خوبی بیان شده باشد، می‌تواند تحولی را که شرکت‌‌ها برای بقای خود نیاز دارند، رقم بزند و همچنین باید هدایتگر تصمیم‌‌های سرمایه‌‌گذاری باشد که به تمایز سازمان کمک می‌کنند.

رهبران سازمانی در ضمن باید تضمین کنند که کارکنان آنها می‌توانند با افتخار از ارزش محصولات، خدمات و راه‌حل‌‌هایی که به مشتریان ارائه می‌کنند دفاع کنند و می‌‌دانند چرا این محصولات و خدمات هم امروز و هم در آینده، برای دنیا اهمیت دارند.

اما اگر رهبران سازمانی تدوین بیانیه هدف را به تیم‌‌های روابط عمومی یا منابع انسانی واگذار کنند - اتفاقی که اغلب مواقع می‌‌افتد - هیچ‌‌کدام از مواردی که گفته شد، محقق نمی‌شوند. با اینکه این تیم‌‌ها ممکن است چشم‌‌اندازهای مهمی را ترسیم کنند، اما قرار دادن هدف در مشت آنها، ریسک ایجاد «شکاف بزرگ هدف» را افزایش می‌دهد. شکاف هدف یعنی تفاوت بین کاری که خوب است و کاری که سازمان واقعا انجام می‌دهد. این تیم‌‌ها اغلب مواقع، کار همتایان خود را معیار قرار می‌دهند و بیانیه‌هایی درست می‌کنند که روی موضوع «ما اینجاییم تا دنیا را متحول کنیم» مانور می‌دهد. در این نوع بیانیه‌ها از زبان مبهمی مثل «توانمندسازی افراد»، «ایجاد جامعه»، «پربار کردن زندگی»، «دنبال کردن اشتیاق برای...» و «باز کردن قفل قدرت...» استفاده می‌شود.

2- به جای تمرکز بر چگونه پول خرج کردن بر چگونه پول درآوردن تمرکز کنید.

خیلی از رهبران شرکتی را دیده‌‌ایم که وقتی درباره هدف صحبت می‌کنند، به انواع برنامه‌های مرتبط با ESG اشاره می‌کنند. به عنوان مثال، آنها درباره سرمایه‌‌گذاری‌‌ها یا معیارها در حوزه‌هایی مثل تنوع، برابری و جامعیت؛ بسته‌‌بندی پایدار؛ یا رفاه کارکنان صحبت می‌کنند تا نشان دهند چگونه فعالیت‌‌های «هدفمند» را دنبال می‌کنند. با اینکه سازمان‌هایی که فصل مشترک درست بین این اقدامات و اثر آن بر مشتریان و سودآوری را پیدا کرده‌‌اند تحسین می‌کنیم، اما باید گفت تعداد چنین شرکت‌‌هایی نسبتا کم است (با اینکه آنها در محیط فعلی، توجه رسانه‌‌ای بیشتری به خود جلب می‌کنند)‌. و بیشتر آنها برای اثبات بقای خود در فضای بازار، راهی طولانی در پیش دارند. در بیشتر بیانیه‌های هدفی که مرور کردیم تا ببینیم جایگاه اقدامات ESG کجاست، متوجه شدیم زبانی که آنها استفاده کرده‌‌اند، به آنچه شرکت انجام می‌دهد، ربطی ندارد. تعجبی ندارد که رهبران سازمانی به سمت بیانیه‌های بلند‌پروازانه‌‌ای گرایش دارند که احساسات خوب درباره سازمان آنها ایجاد می‌کند. اما در نهایت، همه شرکت‌‌های انتفاعی باید برای اینکه چرا مشتری می‌‌پذیرد به آنها پول دهد، دلیل واضحی داشته باشند. مسوولیت رهبر سازمان این است که علاوه بر صحبت کردن درباره انواع اقدامات مرتبط با ESG، ارزش پیشنهادی مشتری را در مواجهه با سوال «چرا ما وجود داریم؟» دوباره بررسی کند.

رهبران سازمانی برای رونمایی از چگونگی اثرگذاری سازمان خود، کار سختی پیش رو دارند. آنها با ایجاد ارتباط معنادار بین تعهدات خود به مشتریان و سرمایه‌‌گذاران و رفاه جامعه و انتقال این ارتباط به کارکنان خود، می‌توانند این کار را انجام دهند.

مدیرعامل یک شرکت کوچک تولید فیلترهای تصفیه هوا را در نظر بگیرید که به این بینش رسید که به کارکنانش توضیح دهد محصولی که تولید می‌کنند «خانه‌ها را برای خانواده‌ها سالم‌‌تر می‌کند».

3-«قدرت ویژه» خود را بشناسید و هدفتان را حول آن ایجاد کنید.

خیلی از رهبران سازمانی نمی‌توانند به پرسش‌‌های اساسی مثل «نقش حیاتی ما برای مشتریانمان چیست؟» و «اگر ما نباشیم چه اتفاقی می‌‌افتد؟» پاسخ درستی بدهند؛ به‌‌ویژه وقتی سازمان‌های آنها مزیت معناداری نداشته باشند.

ما این وضعیت دشوار را درک می‌کنیم. سازمان‌هایی که مدت‌ها تعاریف بسیار متفاوتی از ارزش‌‌آفرینی و درآمدزایی را دنبال کرده‌‌اند، اغلب مجموعه‌‌ای از فعالیت‌‌های سودآور بدون یک هسته منسجم را ارائه می‌کنند. این شرکت‌‌ها وقتی بزرگ‌تر می‌شوند، ناگزیر تمایزهای خود را از دست می‌دهند و بنابراین به دنبال بازارهای جدید، منابع جدید سرمایه، جذب استعدادها و به دست آوردن بهره‌‌وری هزینه می‌‌روند. در این موقعیت، آنها محصولات و خدماتی ارائه می‌کنند که مشتریان احتمالا می‌توانند از رقبای متعددی آنها را تامین کنند. برای سازمان‌هایی که بدون ایجاد تمایز، رشد قابل توجهی کرده‌‌اند، تلاش برای پذیرش این موقعیت و پیدا کردن راه‌حل - یعنی شناسایی و بهره‌‌برداری از یک منبع معنادار مزیت رقابتی -  می‌تواند هولناک باشد.

البته شاهد بوده‌‌ایم که تقریبا همه سازمان‌ها نوعی «قدرت ویژه» دارند - قابلیت‌‌های منحصر به فردی که معمولا ناشناخته‌‌اند و می‌توانند مبنای یک گفت‌وگوی صریح درباره بزرگ شدن یا تحول سازمان را شکل دهند. در واقع، بیشتر پرتفوهای یک واحد کسب‌‌وکار، برند یا گروهی دارند که عملکرد خوبی دارد. تمایز سازمان همواره به همین قدرت ویژه وصل است. شناسایی این قدرت ویژه برای عملکرد بلندمدت شرکت حیاتی است. پس رهبران سازمان باید دلیل وجود آن را بیان کنند، در آن سرمایه‌‌گذاری کنند و کارکنان را نسبت به آن به واکنش وادارند.

4-در سازمان‌هایی که چند واحد کسب‌‌وکار دارند، مطمئن شوید هدف از یک واحد فراتر رفته است.

به محض اینکه رهبران سازمانی به وضوح متوجه شدند شرکت آنها چه نقشی می‌تواند در زندگی مشتریان و در جامعه ایفا کند، بسیار مهم است که نگاهی بی‌‌تفاوت به پرتفوی خود داشته باشند. آنها ممکن است به این نتیجه برسند که برخی کسب‌‌وکارها مثل بقیه آماده و مجهز نمی‌شوند. درست است که هدف، همه اجزای درآمدزای یک شرکت را اندازه نمی‌گیرد، اما این هم مهم است که آنچه کارکنان هر روز انجام می‌دهند، از هدف اصلی تبیین‌‌شده شرکت دور نشود. رهبران سازمان باید با اطمینان از اینکه برای هر کدام از خطوط کسب‌‌وکار آنها، هدف واضحی وجود دارد، کارشان را شروع کنند. آنها باید با مدیر هر واحد همکاری کنند تا مشخص شود آن واحد چگونه درآمدزایی دارد و چرا چنین چیزی مهم است. سپس مدیران ارشد شرکت باید ارزیابی و بیان کنند که هسته شرکت چگونه به این فعالیت‌‌های هدفمند مختلف و متعدد در کسب‌‌وکار، ارزش اضافه می‌کند و آیا اصلا این کار انجام می‌شود یا نه. چنین چیزی را معمولا به عنوان «نقش دفتر مرکزی» توصیف می‌کنند که می‌تواند استقرار قابلیت‌‌هایی را در بربگیرد که واحدهای کسب‌‌وکار خودشان امکانش را ندارند (مثل مراکز نوآوری یا اجزای زنجیره تامین) یا امکان دسترسی به سرمایه و استعداد را فراهم کند.

سازمان‌ها با دو الزام مواجهند. اول، باید مطمئن شوند که کسب‌‌وکارهایشان می‌توانند به‌طور مستقل اهداف معناداری ایجاد کنند که برای مشتریان آنها منطقی است و به نقاط قوت آنها هم مرتبط است. دوم، باید مطمئن شوند کنار هم قرار دادن این کسب‌‌وکارها هنوز هم منطقی است و بنابراین هدف کلی سازمان، به همه این کسب‌‌وکارها امکان موفقیت می‌دهد. این یعنی گاهی لازم است تصمیم‌‌های سختی اتخاذ شوند تا کسب‌‌وکارهایی که بهتر می‌توانند هدفشان را تعیین کنند یا بخشی از پرتفوی یک سازمان دیگر باشند، از رده خارج شوند.

5-هیات‌‌های مدیره باید کار بیشتری انجام دهند تا رهبران کسب‌‌وکار نسبت به موضوع هدف مسوولیت‌‌پذیر باشند.

صحبت‌هایی که در جلسات هیات‌مدیره صورت می‌گیرند، معمولا بر تخصیص سرمایه، افزایش حاشیه سود، پاداش مدیران و پاداش‌‌دهی به سهامداران در زمان وفور نقدینگی یا به صورت تقسیم سود سهام یا پرداخت بازدهی سهام آنها متمرکز است. در مقابل، صحبت‌های عمیق‌‌تر و جزئی‌‌تر درباره ارزشی که یک شرکت برای مشتریانش ایجاد می‌کند، معمولا به اندازه کافی در دستور کار هیات‌مدیره نیست.

برخی هیات‌مدیره‌ها می‌‌دانند که در موفقیت بلندمدت یک سازمان و تسهیل راه‌‌اندازی گفت‌وگوهای درست، نقشی منحصر به فرد دارند. اما در دست گرفتن کنترل دستور کار هیات‌مدیره برای پرسیدن سوالات سخت درباره هدف از مدیریت، می‌تواند کار دشواری باشد. همچنین پرداختن به این سوال‌‌ها در جلسات برنامه‌‌ریزی شده هیات‌مدیره، ممکن است کمی بدقلق و زمان‌‌بر باشد.

رهبران سازمانی، با توجه به مقیاس چالش‌‌هایی که با آن مواجهند، باید درباره رویکرد خود نسبت به هدف بازنگری کنند. آنها به جای اینکه برای تاثیرگذاری قابل توجه تکرار مکررات کنند، باید درباره اینکه سازمان آنها چگونه آینده مشتریان را شکل می‌دهد و کارکنان آنها چگونه چنین آینده‌‌ای را به یک واقعیت تبدیل می‌کنند، صداقت جسورانه‌‌ای به خرج دهند.