میکنسی؛ هرگونه تغییر و گذار در
رهبری سازمانی سبب بی‌ثباتی و ناپایداری می‌شود. آیا رهبر جدید سازمان، فرصت‌ها را کشف و از آن خود خواهد کرد و تیم مناسبی را تشکیل خواهد داد؟ آیا تغییرات پایدار خواهند بود؟ آیا جانشین ارزشمندی را پرورش خواهند داد؟ تمامی این پرسش‌ها به یک پرسش خلاصه می‌شوند: «آیا رهبر سازمان موفق خواهد شد؟»
هرآنچه که در سازمان رخ می‌دهد، به ندرت از تغییر در رهبری ارشد سازمان مهم‌تر است. با توجه به سرشت نقش رهبر در سازمان، فعال بودن یا سکون یک رهبر ارشد جدید، به شکل مهمی بر روند کسب‌وکار تاثیر خواهد گذاشت و سبب بهبود یا بدتر شدن آن خواهد شد. با این حال و با وجود ریسک‌های بالای مربوط به این جایگاه، معمولا آمادگی رهبران سازمانی برای گذار به نقش‌های جدید، کمتر از اندازه لازم است (یا در دوران گذار، پشتیبانی کافی از آن‌ها صورت نمی‌گیرد).
پیامد‌ها بسیار بزرگندتغییرات در سطح
رهبران سازمان، معمولا با ریسک‌ها و رویداد‌های تنش‌زای زیادی همراه است. اگر تغییرات موفقیت‌آمیز باشد، احتمالا تیم رهبر جدید نیز موفق خواهد بود. براساس مطالعات انجام شده در سال 2013 از هر ده تیمی که رهبرانشان انتقال موفقیت‌آمیز داشته‌اند، 9 تیم توانسته‌اند که به هدف‌های عملکردی سه ساله خود دست یابند. همچنین ریسک کاهش شمار اعضای چنین تیم‌هایی 13 درصد کمتر از دیگر تیم‌ها بوده و سطح کوشش‌های اختیاری آن‌ها نیز 2درصد بیشتر بوده است.
میزان درآمدزایی و سودآوری این تیم‌ها 5درصد از میانگین بیشتر بوده است، ولی هنگامی که رهبران سازمان به کوشش‌های مربوط به دوره گذار مشغولند، عملکرد زیردستان مستقیم آن‌ها 15درصد از عملکرد تیم‌های رهبرانی که عملکرد بالایی دارند کمتر است و احتمال آنکه این کارکنان مشارکت خود را قطع کنند یا سازمان را ترک کنند نیز 20درصد بیشتر است. به طور کلی تغییر یک رهبر ارشد چه موفقیت‌آمیز باشد و چه نباشد، هزینه‌های مستقیمی دارد که معمولا برای تبلیغات، جست‌وجوها، جابه‌جایی، پاداش‌های مورد تایید، پاداش به همکاران برای معرفی افراد مستعد و دیگر رهبران سازمانی فعال در فرآیند در نظر گرفته می‌شود.
بخوانید: مدیریت حداقلی؛ بهترین نوع مدیریت سازمانی
تقریبا نیمی از موارد تغییرات رهبری سازمان‌ها با شکست روبه‌رو میشوندمطالعات نشان می‌دهد که دو سال پس از تغییر، حدود 27 تا 46درصد از رهبرانی که جایگاهشان تغییر کرده است، دچار شکست یا ناامیدی شده‌اند.
رهبران سازمان‌ها، سیاست‌های سازمانی را به عنوان چالش اصلی رتبه‌بندی کرده‌اند و 68درصد از ناکامی‌ها را با سیاست‌های سازمانی، فرهنگ و نیروی انسانی مرتبط دانسته‌اند. آمار‌ها همچنین نشان می‌دهند با وجود سختی‌ها و شکست‌ها 67 درصد از رهبران اظهار داشتند که کاش زودتر برای تغییرات دست به‌کار شده بودند.
این مسائل، تنها گریبانگیر رهبرانی که از بیرون سازمان به آن پیوسته‌اند، نبوده است.79درصد از رهبرانی که از بیرون از سازمان آمده‌اند و 69درصد از کسانی که از درون سازمان ارتقا یافته‌اند، اعلام کرده‌اند که این تغییرات دشوار، اما ضروری است. نباید از یاد برد که این افراد، رهبران ارشدی هستند که موفق بوده‌اند و هوشمندی، ابتکار و نتایجی را در نقش‌های قبلی خود نشان داده‌اند.
سرعت و میزان تغییرات در دنیای کسب و کار به طور پیوسته رو‌به‌افزایش است، بنابراین شگفت‌آور نیست که تغییرات مربوط به رهبران ارشد سازمان‌ها، به صورت فزاینده‌ای همگانی شده باشد. میزان تغییر مدیران‌عامل از 6/ 11درصد در سال 2010 به 6/ 16 در سال 2015 رسید. از آنجاکه 69درصد از مدیران‌عامل جدید، اعضای تیم‌های مدیریتی خود را در طول دوسال نخست تغییر می‌دهند، تغییرات به صورت آبشاری در سطوح ارشد سازمان ادامه می‌یابد. 67درصد از رهبران سازمان‌ها اعلام داشته‌اند که اکنون سازمان‌هایشان به نسبت گذشته، تغییرات بیشتری را تجربه می‌کنند.
ایده‌های بزرگ کدامند؟
رهبرانی که به تازگی به سمت خود گمارده شده‌اند، باید جایگاه خود را در پنج حوزه مورد برآورد و ارزیابی قرار دهند و به آن‌ها بپردازند. آن‌ها نه‌تن‌ها آنچه که می‌خواهند انجام دهند، بلکه آنچه که انجام نخواهند داد را باید به روشنی بیان کنند.
به نوشته نویسنده بزرگ اسپانیایی، سروانتس: «آمادگی نیمی از نبرد است.» و پابلو پیکاسو هنرمند نیز گفته است که «عمل، کلید بنیانی موفقیت است.» هر دو درست گفته‌اند؛ بنابراین هر یک از رهبران سازمانی باید در دو سطح برابر، نسبت به تغییر و گذار اقدام کنند.
نخست، باید ارزیابی و برآورد کنند و سپس با پرسش درباره پنج بعد اساسی رهبری، باید عمل را آغاز کنند. استراتژی و عملیات شرکت یا وظیفه موردنظر، فرهنگ سازمانی، تیم و ویژگی‌های شخص رهبر سازمانی و دیگر ذی‌نفعانی که باید مدیریت شوند، پنج بعد اساسی را تشکیل می‌دهند.
برای برخی از
رهبران سازمانی، نقطه شروع آن است که آنچه را در هر یک از پنج بعد از رهبر قبلی به ارث برده‌اند، پابرجا نگاه دارند و به‌طور پیوسته و یکنواخت بهبود بخشند. برای دیگر رهبران، تغییرات مربوط به دوره گذار در تمامی ابعاد ضروری به‌شمار می‌رود. با این وجود آن‌ها با آمیزه‌ای از الزامات روبه‌رو می‌شوند.
مدیریت همزمان پنج حوزه متمرکز، ساده نیست. همانند یک بشقاب گردان، اگر مدیریت به آهستگی انجام گیرد، گشتاور خود را از دست می‌دهد و به زمین می‌افتد؛ و اگر بسیار تند انجام گیرد از کنترل خارج خواهد شد. اگر به صورت مناسب انجام شود، موفقیت چشمگیر خواهد بود.
نه تنها آنچه که انجام خواهید داد، بلکه آنچه که انجام نخواهید داد را به روشنی بیان کنید: هنگامی که در ژوئن سال 2000 آلن لافلی (Alan Lafley) مدیریت شرکت پروکتراندگمبل را پذیرفت، این غول جهانی کالا‌های مصرفی، در فهرست شرکت‌های شاخص میانگین صنعتی داوجونز بدترین عملکرد را داشت. لافلی در پنج سال نخست خود سود شرکت پروکتراندگمبل را 70درصد و درآمد را تقریبا 30درصد افزایش داد.
موفقیت او همانقدر که به کار‌هایی که او آغاز کرده بود ربط داشت، به کار‌هایی که متوقف ساخته بود نیز مرتبط بود. لافلی و تیم ارشد او به سرعت پروژه‌های فناوری آزمایشی و کمپین‌های بازاریابی که تقریبا 200 میلیون دلار هزینه در بر داشت را پایان داد. آن‌ها چهار کسب و کار اصلی و 10 کشور را اولویت‌بندی کردند.
آنگونه که لافلی می‌گوید، آنچه که انجام نخواهید داد و آنچه که باید متوقف شود را به روشنی بیان کنید. بیشتر انسان‌ها و بیشتر شرکت‌ها نمی‌خواهند که انتخاب کنند. به ویژه دوست ندارند درباره آنچه که باید با آن زندگی کنند انتخاب‌هایی داشته باشند. براساس تجربیات ما نیز مدیران ارشد اجرایی در نقش‌های جدید نه تنها درباره آنچه که می‌خواهند انجام دهند بلکه درباره آنچه که نمی‌خواهند نیز شفاف باشند.
بخوانید: الگو‌های عمومی برای تداوم کسب‌وکار
در غیر این صورت، هنگامی که کارکنان درباره مسیر جدید شرکت آگاه شوند، برای آنکه نشان دهند آنچه تا آن زمان انجام می‌دادند از تغییرات پشتیبانی می‌کند، آن را به شکل جدیدی بیان می‌کنند و بسیاری از پروژه‌هایی که به دلایل شخصی دنبال می‌شده و اهمیت و ضرورت آن مورد تایید شرکت نبوده به نام پیشبرد تغییرات پدیدار می‌شوند. از این رو کوشش‌هایی که با حسن نیت، ولی به صورت پراکنده و بی‌نتیجه انجام می‌شوند، افزایش می‌یابد و نیروی فزاینده (همانند مثال گشتاور) از بین می‌رود.
براساس تاثیرگذاری حرکت کنید و نه تقویم
اگر در وب سایت آمازون عبارت «executive transitions» را تایپ کنید، فهرست بلندبالایی از کتاب‌هایی را دریافت خواهید کرد که برنامه‌های 90 و 100 روزه‌ای برای موفقیت ارائه می‌دهند. این کتاب‌ها می‌گویند که شما به‌عنوان یک رهبر، دوره زمانی محدودی برای دستیابی به بهره‌وری کامل در اختیار دارید و اگر به موقع به آن نرسید، محکوم به شکست خواهید بود.
شواهد از این ادعا پشتیبانی نمی‌کنند و نتایج نشان می‌دهند ایده تاثیرگذاری رهبران در 100 روز، افسانه‌ای بیش نیست. طبق تحقیقات موسسه مکینزی 100درصد از رهبرانی که از بیرون از سازمان جذب شده‌اند و 72درصد از کسانی که از درون سازمان به جایگاه رهبر ارتقا یافته‌اند، زمانی بیش از 90 روز را برای دستیابی به بهره وری کامل مناسب می‌دانند.
در نگاهی دیگر 62درصد از رهبرانی که از بیرون به سازمان پیوسته‌اند و 25درصد از رهبران ارتقا یافته درون‌سازمانی، گواهی داشته‌اند که دست کم شش ماه طول کشیده تا تاثیرگذاری واقعی خود را داشته باشند. به طور کلی، این دیرکرد، مساله نیست. ذی‌نفعان به طور معمول از مدیر عامل جدید انتظار دارند که چشم‌انداز استراتژیک را در هشت ماه نخست و نه در صد روز نخست پیشنهاد دهد آن‌ها به مدیرعامل 14 ماه فرصت می‌دهند تا تیم جدید را مستقر کند و 19 ماه برای آنکه قیمت سهام را افزایش دهد.
این نتایج به آن معنی نیست که رهبران نباید سریع باشند. برای نمونه، 72درصد از آن‌ها آرزو داشتند که برای بازسازی تیم خود از زمان کمتری برخوردار بودند. به طور کلی می‌توان نتیجه گرفت که فرمول‌های کهنه نباید به رهبران فشار آورند.
مترجم: علی پور قاسمی
