یک لحظه به سازمان گوگل (Google) فکر کنید. چه چیزی به ذهن‌تان می‌رسد؟ احتمالا کلماتی نظیر «انعطاف‌پذیر»، «نوآور» و شاید «فرهنگ سازمانی خوشایند» به ذهن‌تان خطور می‌کند، اینطور نیست؟
حالا به یک اداره‌ی دولتی یا یک دانشگاه فکر کنید. وقتی چنین سازمان‌هایی را تصور می‌کنید، به احتمال زیاد کلماتی نظیر «باثبات»، «قابل‌اطمینان» و «ثابت‌قدم» به ذهن‌تان می‌رسد.
همه‌ی شرکت‌ها، فرهنگ منحصربه‌فرد خودشان را دارند. برخی از شرکت‌ها اثربخش و موفق هستند، چون سریع، انطباق‌پذیر و همیشه به‌روزند. شرکت‌های دیگر به خاطر تکاملِ تدرجی و ثابت، ارزش‌های قابل‌اطمینان و طول‌عمرشان شناخته‌شده هستند.
شناخت فرهنگ سازمانی خودتان مهم است، زیرا فرهنگ سازمانی شما بر تصمیماتی که می‌گیرید، بر فرایندهایی که می‌خواهید اجرا کنید و بر نتایجی که از تیم‌‌هایتان انتظار دارید، اثر می‌گذارد. اما شناساییِ درستِ یک فرهنگ سازمانی می‌تواند کار پیچیده‌ای باشد!
اینجاست که چارچوب ارزش‌های رقابتی به کار می‌آید. چارچوب ارزش‌های رقابتی، نه تنها شناسایی فرهنگ سازمانی را آسان می‌کند، بلکه به رهبران کمک می‌کند تصمیمات درست بگیرند، تضادهای موجود در سازمان را بشناسند و روی آنها کار کنند و ارزش و کارایی را بهبود ببخشند.
در این مقاله، به بررسی دقیق مدل چارچوب ارزش‌های رقابتی می‌پردازیم و به شما نشان می‌دهیم که چگونه می‌توانید در محیط کار از این مدل برای بهبود عملکرد خود و تیم‌تان، استفاده کنید.
درک این ابزار
چارچوب ارزش‌های رقابتی (CVF=Competing Values Framework) نخستین بار در سال 1983 توسط آر.ای. کوئین (R.E. Quinn) و جِی. رُوربا (J. Rohrbaugh) در پی تحقیقات‌شان درباره‌ی فرهنگ سازمانی و رهبری، به چاپ رسید.
رسالتِ CVF، کمک به سازمان‌ها برای درک فرهنگ‌شان و یافتن روش‌هایِ ارتقای آن به شیوه‌های مؤثر بود.
مدل CVF بر اساس این یافته شکل گرفته است که اغلب سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از دو بُعد توصیف شوند. این دو بُعد توسط یک محور عمودی و افقی نشان داده می‌شوند که بین ارزش‌های متضاد یا رقابتی واقع هستند. در عمل، این مدل به این معناست که حتی تحول‌گراترین و نوآورترین شرکت‌ها تا حدی الگوهای قابل‌پیش‌بینی دارند. نکته‌ی جالب در مورد CVF این است که به سازمان‌ها کمک می‌کند نقطه‌ی آغازشان را معین کنند و تنش‌ها و بده‌بستان‌هایی را که می‌توان هنگام اِعمال تغییر انتظار داشت، پیش‌بینی کنند.
CVF در شکل زیر نشان داده شده است:
نخستین بُعد، روی محورِ عمودی است و نشان می‌دهد فرهنگ سازمان، در کجایِ دو بیشینه‌ی کاملا انعطاف‌پذیر و کاملا باثابت قرار دارد. برای مثال، گوگل در بیشینه‌ی انعطاف‌پذیر این محور قرار دارد، برخلاف سازمانی مانند بورس اوراق بهادار نیویورک که کاملا بروکراتیک، اداری‌مأبانه و ثابت‌قدم است.
دومین بُعد، روی محورِ افقی است و نشان می‌دهد که تمرکز سازمان بیشتر بیرونی است یا درونی. سازمان‌هایی با فرهنگ قوی و متمرکزِ درونی از رابطه‌ی مؤثر بین اعضای تیم و فرایندهای به روشنی تعریف‌شده، بهره می‌برند. برای مثال، جنرال الکتریک (General Electric) به خاطر تمرکز درونی‌اش روی رویکرد کیفی شش سیگما (Six Sigma) معروف است. در سازمان‌هایی از قبیل اَپِل (Apple) که تمرکز بیرونی دارند، تأکیدِ فرهنگ بر ارزش نهادن به رضایت مشتری و رقابتی بودن است.
همان‌طور که در شکل بالا می‌بینید، این دو محور متقاطع چهار ربع را تشکیل می‌دهند که هریک نشان‌دهنده‌ی مجموعه‌ای از ارزش‌ها و فعالیت‌های معمولی است. سازمان‌ها در هریک از ربع‌ها به صورت زیر توصیف می‌شوند:
گروهی (مشارکت دسته‌جمعی): ربع گروهی، بالا سمت چپ، نمایانگر کار تیمی، روابط مؤثر، قدرتمندیِ فردی و مدیریت استعداد است. این بخش «مردم‌گرا» است.
بازاری (رقابتی): این ربع، پایین سمت راست، متضاد ربع گروهی است. این ربع نمایانگر دستیابی به هدف، واکنش سریع و رقابتی بودن است. این بخش «وظیفه و اهداف» است.
ادهوکراسی (خلاقانه): ربع خلاقانه در بالا، سمت راست قرار دارد. این ربع نمایانگر نوآوری، خلاقیت و برنامه ریزی برای آینده است. این بخش «غیررسمی و کارآفرینانه» است.
سلسله‌مراتبی (کنترلکننده): این ربع، پایین سمت چپ قرار دارد و نمایانگر بوروکراسی، ساختار و کارایی است. این بخش «رسمی و باثبات» است.
در بین این ربع‌ها، هیچ ربعی «بهترین» یا «بدترین» ربع نیست. اغلب سازمان‌ها تمامی این خصوصیات را تا اندازه‌ای خواهند داشت. اما چیزی که اهمیت دارد این است که خصوصیات یکی از این ربع‌ها و شاید دو ربع، بارز خواهد بود. ربعِ «درست» برای یک سازمان، در یک زمان خاص، به چیزی که تولید می‌کند یا کاری که انجام می‌دهد، موقعیتش در چرخه‌ی عمرش، شرایطی که در آن عملیاتش را انجام می‌دهد، موقعیتش در بازار و منبع مزیت رقابتی آن بستگی خواهد داشت.
محورِ عمودیِ CVF به بُعدِ «سرعت بازخورد» از مدل فرهنگی دیل و کندی شباهت دارد که آن نیز بر اساس دو بُعد بود. اگرچه این دو مدل در بُعد دوم‌شان با هم تفاوت دارند، هر یک بر اساس مشاهدات تحقیقاتی هستند، بنابراین ممکن است به این دید به آنها نگاه شود که هریک، دیدگاه‌های کمی متفاوت درباره‌ی پدیده‌ی فرهنگ سازمانی ارائه می‌کنند که تعریف کردنش مشکل است.
استفاده از چارچوب ارزش‌های رقابتی
زما‌نی که تشخیص دادید سازمان شما در کدام ربع قرار دارد، می‌توانید از این آگاهی برای تقویت ارزش‌ها و رفتارهای ویژه‌ی آن ربع، استفاده کنید تا فرهنگ موجودتان را تقویت کنید.
از سوی دیگر، اگر فرهنگ کنونی شما با مشکل مواجه شده است، ممکن است به کیفیت‌های ربع مخالف (به‌صورت ضربدر) علاقمند شوید. با ادغام برخی از کیفیت‌های ربع مخالف با روال تیم یا شرکت خودتان، احتمال ایجاد تغییر مثبت وجود دارد. با این وجود، آگاه باشید که باید ربع مخالف را سبک سنگین کنید. برای مثال، اگر نیاز به تقویت خلاقیت دارید، انتظار داشته باشید که اندکی از کنترل را از دست بدهید. از سوی دیگر، اگر نیاز دارید سازمان‌تان روی رقابتی بودن تمرکز کند، باید انتظار داشته باشید که میزان حمایت و روابط مشترک در تیم شما کم شود. اگر از CVF برای پیش‌بینی انواع این نتایج استفاده می‌کنید، رسیدگی به آنها برایتان آسان‌تر خواهد بود.
CVF کاربردهای گسترده‌ای دارد، از جمله:
CVF در عمل
بگذارید یک شرکت چاپ و نشر آموزشی را مثال بزنیم که در زمینه‌ی روحیه‌ی کارکنانش با مشکلات جدی مواجه است. کارمندان پرکار هستند و جوّ دفاتر کار بسیار اداری، خشک و بی‌روح است. رهبران شرکت می‌دانند که برای تجدید قوای نیروی کارشان باید تغییرات اساسی ایجاد کنند.
آنها با استفاده از CVF به سرعت درمی‌یابند که فرهنگ شرکت‌شان در ربع کنترلکننده قرار دارد. نقطه‌ی مقابل کنترلکننده، ربع خلاقانه است.
رهبران شرکت با داشتن این آگاهی، برنامه‌ای ترتیب می‌دهند که به تیم‌شان توانایی نفوذ به آن ربع را می‌دهد. آنها هر هفته به اعضای تیم زمان کوتاهی را می‌دهند تا روی پروژه‌های توسعه‌ی محصول خودشان کار کنند. یک ویراستار از این زمان برای بیرون رفتن و ملاقات با تیم فروش استفاده می‌کند. در نتیجه، او از خریداران کتاب بازخورد دریافت می‌کند که منجر به طراحی دوباره‌ی جلد یک سری از کتاب‌های مهم می‌شود. در نهایت، این کار سبب بالا رفتن فروش می‌شود، زیرا مغازه‌ها کتاب‌های جذاب‌تر را در موقعیت‌های بهتری در قفسه‌ها قرار می‌دهند.
به اعضای تیم هم در زمینه‌ی نحوه‌ی انجام کارشان، انعطاف‌پذیری بیشتری داده می‌شود و در عوضِ ارائه‌ی راه‌حل‌های خلاقانه برای مشکلات قدیمی، به آنها پاداش داده می‌شود. در نتیجه‌ی این تغییر، یک متصدی انبار، روشِ بسیار مقرون به صرفه‌تری را برای نحوه‌ی معامله با مغازه‌ها پیشنهاد می‌کند.
ناشر با شناسایی موقعیت کنونی، همین‌طور موقعیت دقیق بُعد مقابل، قادر به دادن حیات دوباره به تیم است، زیرا مسیر حرکت به سوی تغییر به روشنی مشخص شده است.
استفاده از چارچوب ارزش‌های رقابتی برای یادگیری نقش‌های رهبری
CVF فقط درباره‌ی فرهنگ سازمانی نیست. CVF را می‌توان برای شناسایی سبک‌های رهبری که به طور کلی برای فرهنگ‌های هر ربع، متناسب فرض شده‌اند، گسترش داد. می‌توانید سبک‌های ویژه‌ی هر ربع را در شکل زیر ببینید.
خصوصیات رهبریِ هر یک از ربع‌ها به شرح زیر است:
گروهی (مشارکت دسته‌جمعی): رهبران این ربع تمایل دارند به عنوان مشاور، تسهیل‌کننده یا سازنده‌ی تیم توصیف شوند. در شرایط سخت، آنها انسجام همه چیز را حفظ می‌کنند و همه را به پیگیریِ اهداف مشترک، ترغیب می‌کنند. آنها به رشد مهارت‌های اعضای تیم که برای کار جمعیِ مؤثر لازم است، کمک می‌کنند.
بازاری (رقابتی): رهبران این ربع روی نتایج تمرکز دارند و اهداف‌شان معمولا کوتاه‌مدت است. آنها مایل به پذیرش مسئولیت و اقدام سریع برای نهایی کردن معاملات با مشتریان هستند.
ادهوکراسی (خلاقانه): رهبران این ربع دوراندیشانی هستند که از تغییر و افکار جدید استقبال می‌کنند و بیش از حد از ریسک استقبال می‌کنند. آنها فقط خیال‌بافی نمی‌کنند، بلکه مشتاق عملی کردن ایده‌هایشان هم هستند.
سلسله‌مراتبی (کنترلکننده): رهبران این ربع را به بهترین شکل می‌توان به عنوان مدیر توصیف کرد. آنها روی سازمان دادن، حل مشکل و تضمینِ انجامِ درست کارها متمرکز هستند. آنها نسبت به توجه به جزئیات، مطلع ماندن و دقیق بودن در تحلیل‌ها، وسواس دارند.
یک تیم یا سازمان ممکن است تا حد زیادی با یک ربع تناسب داشته باشد، اما رهبران فردی به راحتی می‌توانند با بیش از یک ربع تناسب داشته باشند و سبک های رهبری متفاوتی را بر اساس نیازهای موقعیتی انتخاب کنند.
