معرفی انواع ساختار سازمانی، معایب و مزایای آنها

ساختار سازمانی روشی است که در آن فعالیت‌های یک سازمان تقسیم‌بندی و هماهنگ می‌شود. هر سازمان با توجه به نیازها و گستردگی خود، یک ساختار سازمانی را برای ادامه‌ی فعالیت‌هایش بر‌می‌گزیند که هرکدام دارای ویژگی‌ها، مزایا و معایب خاص خود هستند. برای آشنایی با انواع ساختار سازمانی و معایب و مزایای آنها این مقاله را دنبال کنید.

ساختار سازمانی مشخص می‌کند که مشاغل و وظایف در یک سازمان چطور دسته‌بندی، تقسیم‌بندی و هماهنگ می‌شوند. نوع ساختار سازمانی به نوع سازمان و رویکرد آن در عملیات‌های اجرایی بستگی دارد. بیشتر ساختارهای سازمانی به شیوه‌های کلاسیک طراحی می‌شوند.

عناصر کلیدی برای یک ساختار سازمانی مناسب عبارتند از:

• تخصص کاری: وظایف بر چه اساس و برحسب کدام درجه به مشاغل جداگانه طبقه‌بندی می‌شوند؛
• تقسیم‌بندی کار به بخش‌های مختلف: بر چه اساسی مشاغل گروه‌بندی می‌شوند؛
• زنجیره‌ی فرماندهی: گروه‌ها و افراد به چه کسی باید گزارش بدهند؛
• محدوده‌ی کنترل: یک مدیر چند نفر را می‌تواند به‌طور مؤثر مدیریت کند؛
• تمرکز و عدم تمرکز: چه کسی تنها تصمیم‌گیرنده‌ی نهایی خواهد بود؛
• رسمی‌سازی: قوانین و مقررات تا چه میزان برعملکرد مدیران و کارمندان نظارت خواهد کرد.

رایج‌ترین ساختارهای سازمانی عبارتند از:

ساختار خطی (Line Organization)

سازمان خطی ساده‌ترین شکل سازمان و رایج‌ترین نوع آن در میان شرکت‌های کوچک است. قدرت و اختیار طبق یک ساختار سلسله مراتبی تقسیم شده است و در یک خط مستقیم از مدیریت کل به سطوح مختلف مدیریت و زیردستان مدیرکل و در نهایت به‌سوی کارگران و کارمندان جریان می‌یابد. این ساختار به‌روشنی میزان اختیار، مسئولیت‌ها و حدود پاسخ‌گویی هر سطح را مشخص می‌کند.

این رابطه‌ی سلسله‌مراتبی، جایگاه‌ها و وظایف هر سطح را با سطوح بالاتر و پایین‌تر از خود مرتبط می‌کند. در این ساختار یک وحدت فرماندهی وجود دارد، به‌نحوی که هر فرد در هر سطحی به شکلی کاملا منطقی مستقل از افراد دیگر در همان سطح است و فقط پاسخ‌گوی مقام ارشد خود است.

به دلیل کوچک بودن شرکت، ساختار خطی بسیار ساده است. اختیارات و مسئولیت‌ها کاملا شفاف، قابل تخصیص و قابل پیگیری‌اند. تعلق به سازمان را به‌سادگی می‌توان حس کرد؛ برقراری ارتباط، سریع و ساده است و بازخوردهایی که از کارمندان دریافت می‌شود، با سرعت بیشتری قابل رسیدگی است.

در چنین سازمانی به‌راحتی می‌توان نظم را میان کارمندان برقرار کرد و کنترل مؤثری بر عملکرد آنها داشت. درصورتی‌که رئیس شرکت و مدیران ارشد، رفتار خیرخواهانه و دوستانه داشته باشند، کارمندان، شرکت را مانند خانه‌ و همکاران و مدیران را مانند اعضای خانواده‌ی خود در نظر می‌گیرند در نتیجه روابط آنها با هم نزدیک‌تر می‌شود و این نزدیکی روابط برای یک سازمان بسیار سودمند است.

از طرف دیگر ساختار خطی ساختاری خشک و جدی است و قدرت و اختیار خطی ممکن است گاهی دیکتاتورمآبانه به‌نظر برسد و موجب رنجش کارمندان شود. علاوه بر این در این ساختار برای تخصصی‌سازی که برای رشد و بهینه‌سازی شرکت ضروری است مقدماتی وجود ندارد؛ در چنین شرایطی ساختار خطی مطلق مؤثر نخواهد بود.

سازمان‌های خطی ممکن است ساختار خطی مطلق یا خطی دپارتمانی داشته باشند. در ساختار خطی مطلق همه‌ی فعالیت‌های مشابه در یک سطح انجام می‌شوند. هر گروه از فعالیت‌ها به‌تنهایی در نظر گرفته می‌شود، هر واحد مستقل از واحدهای دیگر است و این قابلیت وجود دارد که وظایف محول‌شده بدون همکاری دیگران انجام بگیرد. در ساختار خطی دپارتمانی، که با عنوان ساختار وظیفه‌ای (functional structure) هم شناخته می‌شود، کارمندان مربوطه و سرپرستان بر اساس وظایف گروه‌بندی می‌شوند مثلا گروه مالی، تولید، بازاریابی و … .

ساختار صف و ستاد (Line and Staff)

در این ساختار سازمانی، تخصص‌های وظیفه‌ای به ساختار خطی اضافه می‌شوند بنابراین مزایای حضور متخصصان در سازمان به ساختار خطی افزوده می‌شود. این نوع از ساختار سازمانی در اقتصاد کسب‌وکار و به‌خصوص در شرکت‌های بزرگ رایج‌تر است. در این سازمان، کارمندان اجازه‌ی مشورت و توصیه دارند اما اختیار فرمان دادن به مدیران آن سطح را ندارند. کارکنان به دو دسته تقسیم می‌شوند:

کارمندان عمومی: این گروه از کارکنان یک پیش‌زمینه‌ی کلی و عمومی دارند که معمولا با مدیران مشابه است و به‌عنوان دستیاران مدیران ارشد فعالیت می‌کنند. این کارکنان متخصص نیستند و از خودشان اختیار و مسئولیت ندارند. این افراد ممکن است جایگاه‌های شغلی متعددی از قبیل دستیار ویژه، دستیار مدیر یا قائم‌مقام رئیس هیئت مدیره داشته باشند.

کارمندان تخصصی یا متخصص: برخلاف کارمندان عمومی که فقط نقش همراهی و دستیاری مدیران یک سطح را برعهده دارند، کارمندان تخصصی، توصیه‌های تخصصی و خدمات خود را به همه‌ی کارمندان در همه‌ی ابعاد یک شرکت ارائه می‌کنند. این گروه از کارمندان دارای سابقه‌ی تخصصی در برخی زمینه‌های عملیاتی هستند و می‌توانند در هرکدام از این جایگاه‌ها قرار بگیرند:

• جایگاه مشاوره‌ای: هدف اصلی این گروه ارائه‌ی مشاوره‌های تخصصی و همکاری با مدیریت در مواقع لزوم است. زمینه‌های فعالیت کارمندان تخصصی معمولا در زمینه‌های قانونی، روابط عمومی و توسعه‌ی اقتصادی است.
• جایگاه خدماتی: این گروه از کارکنان، خدماتی ارائه می‌کنند که برای همه‌ی سازمان سودبخش است نه فقط یک زیرمجموعه یا مأموریت خاص. بهترین مثال برای این مورد بخش کارگزینی یک شرکت است که کارمندان مورد نیاز را برای اشتغال در تمام بخش‌های یک شرکت یا سازمان تأمین می‌کند. از دیگر بخش‌های خدماتی می‌توان به تحقیق و توسعه، خرید، تحلیل آماری، مسائل مرتبط با بیمه و … اشاره کرد.
• جایگاه کنترلی: این گروه شامل کارکنان بخش کنترل کیفیت است که مختارند کیفیت را بررسی و کارمندان را به اجرای استاندارها ملزم کنند.

ساختار سازمانی صف و ستاد بدون تضعیف وحدت فرماندهی، از مهارت متخصصان بهره می‌برد. با توصیه و مشاوره‌های این متخصصان، مدیران خطی آگاهی بیشتری پیدا می‌کنند و به یک تجزیه‌ و تحلیل علمی و هدفمند از مشکلات کسب‌وکار خود دست پیدا می‌کنند.

این ساختار سازمانی به‌طور گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد و تا حدی سودمند است که این توصیه‌های تخصصی، کیفیت تصمیم‌گیری‌ها را در اقتصاد عملیاتی بهبود می‌بخشد. همچنین مدیران سازمان‌های خطی یا سلسله مراتبی، معمولا سرگرم وظایف روزمره‌ی خود هستند و پیش‌زمینه و زمان کافی برای تصمیم‌گیری‌های آینده یا تدوین سیاست‌های مختلف ندارند. کارمندان متخصص در جهت پیش‌بینی آینده قدم برمی‌دارند و برای تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و تحلیل تأثیرات محتمل و رویدادهای مورد انتظار در آینده زمان کافی دارند.

اِشکال اصلی این ساختار، سردرگمی‌ها و تعارضاتی است که بین صف و ستاد ایجاد می‌شود. هزینه‌ی بالای استخدام کارکنان متخصص از دیگر معایب این ساختار است. همچنین گاهی پرسنل متخصص به دنبال تبیین ارزش و تجسمات خود هستند که به قیمت نادیده‌گرفتن اختیارات و مسئولیت‌های مدیران تمام می‌شود.

ساختار وظیفه‌ای (Functional Organization)

یکی از معایب ساختار سلسله مراتبی این است که مدیران چنین ساختاری عموما فاقد تخصص‌های لازم هستند. به علاوه یک مدیر سلسله مراتبی نمی‌تواند در تمام زمینه‌ها تخصص داشته باشد. در مدل سازمان صف و ستاد، ستاد متخصص، اختیار لازم برای اجرای توصیه‌های خود را ندارد. مفهوم ساختار وظیفه‌ای از اصول مدیریت علمی «فردریک تیلور» (Fredrick W. Taylor) نشئت گرفته است و به یک متخصص اجازه می‌دهد تا در محدوده‌ی مشخص، مافوق خود را ملزم به انجام کاری کند در حالی‌که محدوده‌ی اختیارات او به‌روشنی مشخص و تعریف شده است.

یک مدیر سازمان وظیفه‌ای می‌تواند در بخشی غیر از زیرمجموعه‌ی خود تصمیم‌گیری و دستور صادر کند و این حق را دارد که کارمندان را به انجام کاری ملزم کند. از بهترین نمونه‌هایی که می‌توان برای چنین مدیرانی مثال زد، مدیرانی هستند که در بخش‌های کنترل کیفیت، امنیت و روابط کارگری و کارفرمایی فعالیت می‌کنند.

سازمان وظیفه‌ای برای هر کارکرد و وظیفه، یک سلسله‌ مراتب جداگانه دارد. تقسیم‌بندی سازمان براساس دپارتمان‌های عملیاتی، پایه و اساس گروه‌بندی مشاغلی است که به یک کارکرد سازمان مرتبط هستند یا یک مهارت خاص را دربرمی‌گیرند مثل بازاریابی، مالی، تولید و … .

زنجیره‌ی فرماندهی در هر کارکرد به یک مدیر وظیفه‌ای یا عملیاتی می‌رسد که به مدیر ارشد گزارش می‌دهد.

طراحی وظیفه‌ای در ساختارهای سازمانی، بهره‌وری عملیاتی را افزایش می‌دهد و موجب بهبود کیفیت محصولات می‌شود. زیرا نیروهای متخصص در هرکدام از بخش‌های تشکیل‌دهنده‌ی سازمان حضور دارند. دلیل دیگر سودمندی این ساختار این است که منابع سازمان با توجه به کارکردها و وظایف، تخصیص داده می‌شوند و از تکرار و توزیع نادرست منابع در تمام بخش‌های شرکت پیش‌گیری می‌شود.

یکی از مهم‌ترین معایب طراحی وظیفه‌ای این است که تخصص‌های فرعی و محدود، جای مهارت‌های اصلی مدیریت را می‌گیرد و مدیران عملیاتی معمولا آمادگی لازم را برای کسب جایگاه مدیران ارشد ندارند. همچنین واحدهای وظیفه‌ای بر محدوده‌ی فعالیت‌های خود تمرکز می‌کنند و کمتر در قبال وظایف کلی سازمان، پاسخ‌گو و مسئول خواهند بود.

ساختار بخشی (Divisional Organization)

ساختار بخشی یا دپارتمانی شامل قرار دادن افراد یا فعالیت‌ها با ویژگی مشابه در یک واحد یا دپارتمان است. در این ساختار که با نام برون‌بی‌نیاز (self-contained) یا خودکفا هم شناخته می‌شود، بخش‌های مختلف به‌نحوی فعالیت می‌کنند که گویی هرکدام سازمانی جداگانه زیر چتر حمایت و نظارت یک سازمان بزرگ‌تر هستند. در واقع برنامه‌ها و سیاست‌های کلی سازمان، اهداف هر دپارتمان را تعیین می‌کند.

تصمیمات در چنین سازمانی غیرمتمرکز است در نتیجه هرکدام از دپارتمان‌ها می‌توانند فعالیت‌های خود را جداگانه هدایت کنند. این ویژگی ارتباط، هماهنگی و نظارت را ساده‌تر می‌کند که در نهایت به موفقیت سازمان منتهی می‌شود. همچنین از آنجا که واحدها کاملا مستقل یا نیمه‌مستقل هستند، احساس رضایت در مدیران ایجاد می‌شود که این حس رضایت موجب بهبود بهره‌وری و اثربخشی می‌شود.

این تقسیم‌بندی‌ها و تمرکز فعالیت‌های مشابه در واحدهای یک‌پارچه با توجه به اصول زیر انجام می‌گیرد:

• گروه‌بندی بر اساس محصول

در این مورد واحدها با توجه به نوع محصول تولیدی شکل می‌گیرند. این شیوه برای شرکت‌های چند‌خطی مفیدتر است چراکه گستردگی و تنوع محصولات و ویژگی‌های تولید و بازاریابی در این شرکت‌ها مورد توجه ویژه قرار دارد و در اولویت است. سیاست‌های کلی توسط مدیران ارشد در قالب دستورالعمل‌های کلی سازمان تبیین می‌شود.

• گروه‌بندی بر اساس مشتریان

این نوع گروه‌بندی در سازمان‌هایی مورد استفاده قرار می‌گیرد که با مشتریان متفاوت، رفتار متفاوتی دارند. بنابراین در این سازمان‌ها، مشتریان نکته‌ی کلیدی برای دسته‌بندی فعالیت‌ها و مشاغل هستند. مثلا بسیاری از بانک‌ها برای مشتریانی که مبلغی مشخصی را برای مدت زمان مشخصی در بانک سپرده‌گذاری می‌کنند، خدمات ویژه‌ای در نظر می‌گیرند. به همین ترتیب مشتریان تجاری نسبت به سایر افراد خدمات بهتری از بانک دریافت می‌کنند.

• گروه‌بندی بر اساس منطقه

اگر یک سازمان در محدوده‌های جغرافیایی متعددی فعالیت کند، ممکن است برای مدیریت آن از تقسیم‌بندی بر اساس محدوده‌ی جغرافیایی بهره ببرد. این تقسیم‌بندی برای شرکت‌های بزرگی مناسب است که در محدوده‌ی جغرافیایی بسیار وسیعی فعالیت می‌کنند؛ مثل بانک، بیمه، فروشگاه‌های زنجیره‌ای یا محصولاتی که در سراسر یک کشور پخش گسترده دارند.

• گروه‌بندی بر اساس زمان

بیمارستان‌ها و دیگر شرکت‌های خدمات‌رسانی عمومی مثل شرکت‌های خدمات تلفنی، که بر پایه‌ی زمان کار می‌کنند، عموما بر اساس همین شیفت‌های کاری گروه‌بندی می‌شوند. به‌عنوان مثال یک شرکت خدمات تلفنی، ممکن است دارای سه شیفت کاری باشد و در هر شیفتِ کاری یک دپارتمان جدا وجود داشته باشد. در عین حال همه‌ی این دپارتمان‌ها دارای اهداف مشابهی هستند.

ساختار پروژه‌ای (Project Organization)

این ساختار سازمانی، موقتی است و برای اجرای پروژه‌های خاص در زمان خاص تشکیل می‌شود و زمانی که سازمان به اهداف خود از آن پروژه دست پیدا کند، این ساختار منحل می‌شود. مثلا فرض کنید که هدف یک سازمان ساخت یک اتومبیل جدید است. برای این پروژه متخصصانی از دپارتمان‌های وظیفه‌ای گوناگون برای همکاری با یکدیگر فراخوانده می‌شوند.

این دپارتمان‌های وظیفه‌ای عبارتند از تولید، مهندسی، کنترل کیفیت، تحقیقات بازاریابی و … . زمانی که پروژه تکمیل می‌شود این متخصصان به جایگاه قبلی و وظایف مربوطه بازگردانده می‌شوند. این متخصصان بر اساس مهارت‌ها و وظایف و تخصص‌های فنی انتخاب می‌شوند نه توانایی برنامه‌ریزی و تجربه‌ی تصمیم‌گیری.

این ساختارهای پروژه‌ای در مواقع زیر بسیار سودمند هستند:

1. زمانی که اهداف یک پروژه به‌روشنی تبیین شده و زمان تکمیل پروژه تعیین شده باشد. یک مثال خوب برای این شرایط، ساخت یک فرودگاه جدید است.

2. زمانی که یک پروژه، خاص و منحصربه‌فرد باشد و جزئی از وظایف روتین و روزانه‌ی سازمان نباشد.

3. برای اجرای پروژه‌ فعالیت‌های مختلفی وجود داشته باشد که برای انجام آنها به مهارت‌ها و تخصص‌های ویژه نیاز باشد و در نهایت برای رسیدن به هدف کلی سازمان این فعالیت‌ها و تخصص‌ها با هم همکاری کنند.

4. پروژه‌ی مورد نظر موقتی باشد و به پروژه‌های مرتبط دیگر بسط پیدا نکند.

ساختار ماتریسی (Matrix Organization)

ساختار ماتریسی به یک معنا، ترکیب و تعامل دو ساختار پروژه‌ای و وظیفه‌ای است و برای غلبه بر مشکلات ساختارهای وظیفه‌ای و پروژه‌ای به‌طور جداگانه اجرا می‌شود. ویژگی‌ کلیدی ساختار ماتریسی این است که صف اختیارات وظیفه‌ای و پروژه‌ای در کنار هم قرار می‌گیرند و بین مدیران پروژه‌ای و عملیاتی تقسیم می‌شوند.

مدیران پروژه عموما مسئولیت مدیریت و یک‌پارچه‌سازی فعالیت‌ها و منابع مرتبط با پروژه را برعهده دارند. آنها وظیفه دارند تا کارهای محول شده را طبق زمان‌بندی و در قالب بودجه‌ی تعیین‌شده به انجام برسانند. همچنین یک‌پارچه‌سازیِ تلاش‌های همه‌ی مدیران عملیاتی برای اجرای پروژه و هدایت و ارزیابی فعالیت‌های پروژه برعهده‌ی آنهاست.

مدیران عملیاتی بر جنبه‌های عملیاتی پروژه تمرکز دارند. ساختار وظیفه‌ای در این ساختار در درجه‌ی اول، مسئولیت‌های زیر را برعهده دارد:

1. ارائه‌ی راهنمایی‌های فنی برای پروژه؛

2. تأمین کارکنان عملیاتی ماهر و متخصص؛

3. تکمیل پروژه در قالب خصوصیات فنی مقرر شده.

در ساختار ماتریسی، تیم‌های چند وظیفه‌ای به‌منظور پاسخ‌گویی به پیچیدگی‌های حاصل از رشد سازمان به‌کار گرفته می‌شوند. این پیچیدگی‌ها که هم داخلی هستند مثل فناوری و هم خارجی مثل بازاریابی و رقابت، مشکلات پردازش اطلاعات و برقراری ارتباط را در سازمان ایجاد می‌کنند که به‌راحتی با ساختار سازمانی ماتریسی قابل‌حل است.

طراحی ساختار ماتریسی زمانی سودمند است که شرکت با کمبود منابع مشترک مواجه است. مثلا یک شرکت ممکن است به هشت گروه تولیدی نیاز داشته باشد در حالی‌ که منابع لازم برای استخدام فقط چهار متخصص بازاریابی را دارد. ساختار ماتریسی شرایطی را فراهم می‌کند که این هشت گروه تولیدی بتوانند به‌سادگی تخصص این چهار متخصص بازاریابی را به اشتراک بگذارند و از آن بهره ببرند.

هر ساختار ماتریسی شامل سه بخش مجزاست:

1. مدیر ارشد اجرایی که سرپرستی و برقراری تعادل میان دو زنجیره‌ی فرماندهی را برعهده دارد؛

2. مدیران بخش‌های پروژه‌ای و وظیفه‌ای که زیردستان و زیرمجموعه‌ی خود را به کمکِ‌ بخش‌های دیگر می‌فرستند؛

3. متخصصانی که به هردو مدیر مربوطه‌ی اجرایی و عملیاتی گزارش می‌دهند.

مهم‌ترین جنبه‌ی ساختار ماتریسی این است که هر فردی که روی پروژه کار می‌کند، دو ناظر دارد یکی مدیر پروژه و دیگری مدیر عملیاتی.

برگرفته از: managementstudyhq