بار هیجانی این جایگاه در چند سال اخیر چالش‌‌‌برانگیزتر شده است. این مقاله چهار ابزار در اختیار رهبران سازمانی قرار می‌دهد تا به کمک آنها بتوانند از پس این فشار بربیایند.
مفهوم بار هیجانی را آرلی هاکشیلد جامعه‌‌‌شناس، برای تاکید بر فشار عاطفی مشاغل گوناگون معرفی کرد. به‌‌‌عنوان نمونه، طلبکاران باید خودشان را به اندوه و اضطراب افرادی که باید عرصه را برایشان تنگ کنند، عادت دهند.
دکترها باید موقع دادن خبرهای سخت و دردناک با شوک هیجانی بیمارانشان کنار بیایند. تقریبا تمام کارکنان بخش خدمات باید برخورد با مشتریان عصبانی را تحمل کنند که از نظر هیجانی چالش‌‌‌برانگیز است.
نقش مدیرعاملی چیزی نیست که بلافاصله آن را به بار هیجانی سنگین ربط دهیم. اغلب این‌‌‌طور به نظر می‌‌‌آید که افرادی که این نقش‌‌‌های پردرآمد و پرقدرت را بر عهده دارند، مسبب استرس هیجانی دیگران هستند نه اینکه خودشان متحمل این بار باشند. در صورتی که نقش مدیرعاملی سطح بالایی از بار هیجانی را ایجاد می‌کند؛ حتی اگر بسیاری قادر به مشاهده آن نباشند. مدیران عامل باید حتی زمانی که خودشان دوبه‌‌‌شک هستند، احساس اطمینان را القا کنند. باید عواقب تصمیم‌‌‌های سختی را که ناگزیر بخشی از ذی‌نفعان را ناراضی می‌کند و مسوولیت نتایج بد را - حتی اگر اشخاص دیگری مسوول این عواقب باشند - بپذیرند. باید احساس ناامیدی افراد را درک کنند - از ناامیدی‌‌‌شان از رفتاری که با آنها شده گرفته تا عملکرد سازمان- چون مدیران عامل تجسم سازمان هستند. باید زمانی که دیگران سراسیمه و آشفته‌‌‌اند، همدردی کنند و آرامش بدهند. باید نیازهای سازمان را به نیازهای شخصی خودشان مقدم بدانند. باید حاضر باشند همیشه زیر ذره‌‌‌بین عموم باشند که می‌تواند طاقت‌‌‌فرسا و گاهی آزاردهنده باشد و باید همزمان با انجام تمام این کارها واقعی هم باشند؛ یعنی از دغدغه‌‌‌هایشان بگویند و درد دل کنند و آسیب‌‌‌پذیر باشند.
با وجود این، یکی از قوانین نانوشته نقش مدیرعاملی این است که نباید درباره عوارض هیجانی این شغل صحبت کنید. وقتی مدیرعاملی خرق عادت می‌کند، عواقبش به‌‌‌سرعت دامن‌‌‌گیرش می‌شود. در ماه مه سال 2010 با نشت چاه نفتی در خلیج مکزیک که تحت نظر شرکت BP بود، تونی هیوارد، مدیرعامل شرکت، مصاحبه‌‌‌ای انجام داد و گفت: «هیچ‌‌‌کس به‌‌‌اندازه من دلش نمی‌‌‌خواهد این اوضاع تمام شود. دوست دارم زندگی‌‌‌ام به روال سابق برگردد.» این حرف او موجب انتقادات گسترده‌‌‌ای شد، چون به نظر می‌‌‌رسید هیوارد در بحبوحه تراژدی که 11 کارگر نفتی را کشته و آسیب وحشتناکی به اکوسیستم خلیج زده، به دنبال همدردی می‌‌‌گردد.
چند هفته بعد عکسی از هیوارد پخش شد که در یک روز نادر تعطیل، با پسرش در یک قایق بادبانی مشغول مسابقه و دریانوردی بودند؛ تصویری که انتقاد کاخ سفید را در پی داشت. پنج هفته بعد هیوارد از سمتش برکنار شد.
من، «نیتین نوریا»، به‌‌‌عنوان عضوی از هیات علمی گروه New CEO Workshop در نشریه هاروارد، رئیس هیات‌‌‌مدیره یک شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر و عضوی از هیات‌‌‌مدیره‌‌‌های شرکتی، شاهد بوده‌‌‌ام که در چند سال گذشته مدیران عامل با فشار هیجانی عظیمی مواجه بوده‌‌‌اند. فاصله بین پایان رکود بزرگ تا آغاز کووید-19 برای خیلی از شرکت‌ها به‌‌‌عنوان دوران طلایی در یادها خواهد ماند؛ دوره‌‌‌ای که نمایانگر نرخ سود پایین، رشد اقتصادی ثابت و بازار سهام پررونقی بود. حالا که به گذشته نگاه می‌‌‌کنم می‌‌‌بینم این سال‌ها بهترین زمان ممکن برای مدیرعامل بودن بود. اما اخیرا مدیران عامل با چالش‌‌‌های غیرمعمولی مواجه شده‌‌‌اند که بار هیجانی اجتناب‌‌‌ناپذیر این نقش را افزایش داده است.
چالش‌‌‌های مدیرعامل بودن در حال حاضر
من این افزایش فشار را مبتنی‌بر سه عامل می‌‌‌دانم:
1- هدایت سازمان در ورطه بحران‌های بی‌‌‌انتها
از بحران‌های سلامتی جهانی همچون پاندمی کووید-19 و بحران‌های جغرافیایی سیاسی همچون جنگ بین روسیه و اوکراین و تنش روزافزون میان آمریکا و چین گرفته تا بی‌‌‌ثباتی‌‌‌های خرد اقتصادی متاثر از تورم، افزایش نرخ سود و اختلالات چرخه تامین و عرضه کالا، مدیران عامل باید در مواجهه با ابهامات عظیم و بزرگ، قاطع و مطمئن عمل کنند. برقراری تعادل بین مطالبات گوناگون اغلب منجر به چنددستگی آرا در سازمان می‌شود و این مدیرعامل است که باید بار مسوولیت اخذ تصمیم نهایی را به دوش بکشد که احتمالا هم تفرقه‌‌‌انداز می‌شود. به‌‌‌عنوان‌‌‌مثال بحث ادامه‌‌‌دار و جنجالی در آمازون پیرامون دورکاری یا بازگشت اجباری به محل کار را در نظر بگیرید. مدت‌‌‌ها از فروکش کردن خطرات جانی پاندمی کووید گذشته و آمازون همچنان با مقاومت جدی و سرسختی کارمندان اداری‌‌‌اش مواجه است که در اعتراض به دستور اندی جسی، مدیرعامل شرکت مبنی بر اینکه به اداره بازگردند، نه‌‌‌تنها به‌‌‌صورت کتبی شکایت کردند، که در مقابل دفتر مرکزی سیاتل شرکت هم راه‌‌‌پیمایی به راه انداختند.
در کمال ناباوری کارکنان مرکز توزیع آمازون که حتی در اوج بحران کووید-19 هم باید در محل کار حاضر می‌‌‌شدند، از طغیان کارمندان اداری حمایت کردند.
دردسر آمازون نشان می‌دهد که بحران‌ها چگونه می‌توانند عوارض هیجانی ادامه‌‌‌دار دور و درازی داشته باشند. جنگ روسیه-اوکراین مورد مشابه دیگری است که به نظر نمی‌رسد به این زودی‌‌‌ها تمام شود و به اضطرابی دائمی دامن می‌‌‌زند که تنش بین آمریکا و چین تا کی ادامه خواهد داشت و چقدر پیش خواهد رفت و برای کسب و کارهایی که این وسط گیر افتاده‌‌‌اند چه عواقبی در پی خواهد داشت. بار هیجانی درصورتی‌‌‌که بی‌‌‌پایان به نظر برسد، مشکل‌‌‌سازتر می‌شود؛ و این دقیقا همان احساسی است که بسیاری از مدیران عامل در حال حاضر دارند.
2- انتظار روزافزون از مدیران عامل برای واکنش نشان دادن نسبت به مسائل محیطی و اجتماعی سیاسی
در این عصر «کنش‌گرایی مدیرعامل»، از رهبران سازمانی انتظار می‌رود که شخصا به طیف وسیعی از چالش‌‌‌های اجتماعی که بسیار فراتر از تصور سنتی از مسوولیت اجتماعی شرکت است بپردازند و واکنش نشان دهند؛ و البته که این مشارکت هزینه هیجانی چشمگیری در پی دارد. موضع‌‌‌گیری علنی درباره مسائل عمومی اغلب مدیران عامل را در موقعیت پرمخاطره‌‌‌ای قرار می‌دهد و فارغ از جهت‌‌‌گیری‌‌‌شان انتقادات گسترده‌‌‌ای را جلب می‌کند. مدیران عامل گرفتار پارادوکسی می‌‌‌شوند که در آن باید بین منافع گوناگون سهامداران تعادل برقرار کنند و در عین حال از شهرت سازمان و خودشان هم محافظت کنند. هدایت چنین موقعیت سختی می‌تواند از نظر هیجانی طاقت‌‌‌فرسا باشد، چون مدیران عامل با تطبیق و هماهنگی میان عقاید شخصی، ارزش‌‌‌های سازمانی و اشاره‌‌‌ای خارجی دست‌‌‌وپنجه نرم می‌کنند.
یک نمونه از مدیرعاملی که نتوانست این چالش‌‌‌ها را هدایت کند، «باب چپک» است که در نوامبر سال 2022 از سمت مدیرعاملی شرکت دیزنی اخراج شد. هنوز سه سال نشده بود که او این سمت را بر عهده گرفته بود. دیزنی یکی از بزرگ‌ترین کارفرمایان فلوریداست و به همین دلیل سهامداران گوناگونی توقع داشتند چپک درباره یک قانون ایالتی اجتماعی بحث‌‌‌برانگیز، موضع‌‌‌گیری کند. چپک در ابتدا سکوت کرد و به لابی‌‌‌گرهای دیزنی تکیه کرد تا پشت پرده جلوی تصویب این قانون را بگیرند. اما با تهدید به تحریم شدن و انتقاد گسترده کارمندان مواجه شد و در نهایت به‌‌‌طور علنی علیه این قانون به زبان آمد. پس از آن با واکنش‌‌‌های وحشتناکی از سوی محافظه‌‌‌کاران مواجه شد و ران دسنتس، فرماندار فلوریدا سعی کرد معافیت مالیاتی زمین فلوریدای دیزنی را لغو کند.
یک نشریه، اخراج چپک را نتیجه «جنگ بیداری» توصیف کرد؛ مثالی از دوراهی پیش روی مدیران عامل که روزبه‌‌‌روز پیروزی در آن غیرممکن‌‌‌تر می‌شود.
3- مطالبات روزافزون مردم از رهبران سازمانی برای واقعی بودن
همه توقع دارند مدیران عامل بی‌‌‌شیله‌‌‌پیله‌‌‌تر باشند که این شامل به اشتراک گذاشتن داستان‌‌‌ها و تجارب شخصی هم می‌شود. درست است که واقعی بودن می‌تواند به اعتماد و اعتبار بیشتری منتهی شود که قابلیت کاهش بار هیجانی این شغل را دارد. اما می‌تواند شکنندگی و آسیب‌‌‌پذیری هیجانی را هم افزایش دهد که به استرس منجر می‌شود. افشای اطلاعات شخصی، به‌‌‌خصوص درباره موضوعات جنجالی و بحث‌‌‌برانگیز می‌تواند موجب واکنش‌‌‌های شدید یا انتقادات گسترده‌‌‌ای شود و بار هیجانی را بیشتر کند. مدیران عامل باید بین واقعی بودن و حفظ حریم حرفه‌‌‌ای توازن برقرار کنند؛ حرکت حساس و ظریفی که به‌‌‌خودی خود بار هیجانی به وجود می‌‌‌آورد.
یک نمونه از مدیرعاملی که به زیبایی با این چالش مواجه شد ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت است.
نادلا که پدر سه فرزند است، بارها درباره چالش‌‌‌های تشکیل و پرورش خانواده با حفظ یک شغل عالی‌‌‌رتبه مصاحبه کرده و خبرنگاران را به خانه‌‌‌اش راه داده است تا درباره محدودیت زمانی که برای استفاده از وسایل دیجیتال برای فرزندانش گذاشته و کارهای رسیدگی به حیوان خانگی‌‌‌شان حرف بزند.
نادلا در کتابش با نام «از نو» (Hit Refresh)، از پسرش زین می‌‌‌نویسد که به فلج مغزی مبتلاست و از این می‌‌‌گوید که چگونه پرورش کودکی با این شرایط همدلی‌‌‌اش را در جایگاه یک رهبر سازمانی افزایش داده است.
سال 2022 که زین از دنیا رفت، خبر درگذشتش تبدیل به واقعه‌‌‌ای جهانی شد و از عزای خصوصی یک خانواده یک رخداد عمومی ساخت.
بااینکه نشان دادن بُعد شخصی رهبران سازمانی به مردم می‌تواند به نفع سازمان باشد، اما اجباری کردن این رفتار می‌تواند فشار تازه‌‌‌ای به نقش مدیرعاملی اضافه کند. همه حاضر نیستند زندگی شخصی‌‌‌شان را به اشتراک بگذارند و من از این نگرانم که این الزام، رهبران بسیار توانمندی را از دور خارج کند که مدیران عامل فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای می‌‌‌شدند. اما به خاطر اینکه غوغای واقعی بودن روی خصوصی نگه‌‌‌داشتن زندگی شخصی‌‌‌شان تاثیر می‌‌‌گذارد، حاضر نیستند به دنبال این سمت بروند.
نیاز مدیران به ابزارهایی برای سازگاری
پس مدیران عامل چگونه می‌توانند بار هیجانی اجتناب‌‌‌ناپذیر این نقش را مدیریت کنند؟ من بر اساس تجربیاتم به رهبران سازمانی پیشنهاد می‌‌‌کنم روی چهار ابزار تکیه کنند:
به نزدیکان مورد اعتمادت تکیه کن. همه ما با این جمله کلیشه‌‌‌ای آشنا هستیم که می‌‌‌گوید: «هرکه بالاتر نشیند لاجرم تنهاتر است.» چنین عباراتی به این دلیل تبدیل به کلیشه شده‌‌‌اند که ریشه در حقیقت دارند. وقتی شغلی یک‌‌‌جور خاصی سخت و چالش‌‌‌برانگیز می‌شود، بعضی از رهبران کسب‌و‌کار ناخودآگاه در خود فرو می‌‌‌روند و منزوی می‌‌‌شوند. این رویکرد غریزی اشتباه است، چون تنهایی فقط استرس را تشدید می‌کند. مدیران عاملی که تحت فشار هیجانی دچار اضطراب و استرس می‌‌‌شوند، باید به‌‌‌جای منزوی شدن از افراد معتمدی که می‌توانند بار هیجانی‌‌‌شان را با آنها به اشتراک بگذارند، کمک بگیرند. طبق تجربه من، اشخاصی که مدیران عامل می‌توانند در این مورد به آنها اعتماد کنند اغلب خارج از سازمان هستند (و به‌‌‌ندرت جزو اعضای هیات‌‌‌مدیره‌‌‌ای هستند که ناظر کارهای مدیرعامل هستند)؛ کسانی همچون دوستان بچگی، همکلاسی‌‌‌های دوران دانشگاه، همکاران یا استادان سابق یا اعضای خانواده. اینکه مشکلاتتان را به‌‌‌واسطه صحبت با کسانی حل کنید که کمی از منبع مشکل شما فاصله دارند، صادقانه و با صراحت نظرشان را می‌‌‌گویند و حرفتان پیششان می‌‌‌ماند، بسیار ضروری است. این کار می‌تواند نقش بزرگی در کاهش فشار داشته باشد.
به مشاوران حرفه‌‌‌ای گوش کن. شرکت‌ها به‌‌‌خصوص در مواجهه با یک بحران، اغلب تیمی از مشاوران روابط عمومی را از خارج از سازمان استخدام می‌کنند. این افراد مزیت تجربه را با خود به ارمغان می‌‌‌آورند. آنها چرخه بحران را می‌‌‌شناسند، دیده‌‌‌اند چه رویکردهایی جواب می‌دهد و چه رویکردهایی بی‌‌‌فایده است و اغلب روابط خوبی با سازمان‌های خبری دارند. این ویژگی‌‌‌ها آنها را تبدیل به منابع بسیار ارزشمندی می‌کند و مدیران عامل باید به حرفشان گوش کنند. اما درآن‌‌‌واحد باید حواسشان به معنای کلمه مشاور هم باشد. یعنی مراقب باشند موضوع را به‌‌‌گونه‌‌‌ای به دیگران محول نکنند که کنترل وضعیت از دستشان دربیاید یا از چالش پیش رو دور بمانند. در موقعیت‌‌‌هایی که مستلزم بار هیجانی است، مدیران عامل باید بهترین مشاورانی را که می‌توانند پیدا، استخدام و به حرفشان گوش کنند. اما درنهایت تصمیم‌گیرنده خودشان هستند. باید کنترل اوضاع را در دست داشته باشند و تصمیمات مهمی بگیرند.
متوجه باش که قضیه شخصی نیست. انسان‌‌‌ها وقتی ناراحت هستند، ترجیح می‌دهند از یک شخص عصبانی باشند تا یک‌‌‌چیز. سازمان‌ها انتزاعی و بدون چهره‌‌‌اند. در نتیجه مدیرعامل تجسم شرکت می‌شود. پس رهبران سازمانی باید به یاد داشته باشند به‌رغم اینکه ممکن است انتقادات شدیداللحنی که به آنها می‌شود، خیلی شخصی و ناعادلانه به نظر برسند، مردم از دست شرکت ناراحت و عصبانی هستند نه از شخص آنها. با اینکه یک مدیرعامل چاره‌‌‌ای ندارد جز اینکه به نیابت از سازمان مسوولیت را بر عهده بگیرد، باید حواسش باشد که انتقادها را بیش از اندازه به خودش نگیرد. در چنین مواقعی مدیران عامل می‌توانند از عادات شخصی همچون ورزش، مدیتیشن یا سرگرمی‌‌‌هایی که نیروبخش هستند و تاب‌‌‌آوری را احیا می‌کنند کمک بگیرند.
واکنش‌‌‌های هیجانی دیگران را پیش‌بینی کن. رهبران سازمانی باید اثرات اعمالشان و هیجاناتی را که در دیگران و خودشان به بار خواهند آورد پیش‌بینی کنند. آنها برای این قابلیت به هوش هیجانی خود متکی هستند که به مرور زمان بهتر و بهتر می‌شود. چگونه؟ به واسطه کسب تجربه در کنار آمدن با سهامداران و شناسایی الگوهای واکنشی آنها و کسب مهارت در اعلام تصمیم‌‌‌های سخت و کنار آمدن با آن تصمیمات. با این حال، مدیران عامل باید بدانند که ممکن است همیشه احساس ذی‌نفعان گوناگون را درک نکنند. مدیران عامل زیرک برای افزودن به مهارت‌‌‌های پیش‌بینی‌‌‌شان به دیگرانی تکیه می‌کنند که می‌توانند نقش گوش شنوا را برایشان بازی و به آنها کمک کنند، تصمیم‌‌‌هایی را که بار هیجانی سنگینی دارند درک کنند و به ریزه‌‌‌کاری‌‌‌هایشان بپردازند.
نقش مدیرعاملی شامل طیف وسیعی از بارهای هیجانی است. از حفظ آرامش و خونسردی گرفته تا حفظ جو هیجانی کل یک سازمان. این فشار با ظهور توقعات تازه برای کنشگری مدیران عامل و واقعی‌‌‌تر بودنشان و بحران‌های ناتمامی که باید مدیریت کنند، چند برابر شده است. با این‌‌‌حال، مدیران عامل می‌توانند با هوش هیجانی و رویکرد آگاهانه به واقعی بودن، بار هیجانی اجتناب‌‌‌ناپذیر این نقش را مدیریت کنند.
