کتاب راه شیائومی؛ «طراحی تبلیغات»، فصل ششم/قسمت پنجم فصل ششم/ قسمت پنجم
طراحی
درست به هدف زدن
هنگام مصاحبه با طراحان، نگاه کنید، بپرسید و مقایسه کنید
من خودم به‌عنوان یک طراح کارم را آغاز کردم. اما بسیاری از مؤسسین شرکت که با ایشان برخورد داشته‌ام، سابقه‌های فنی یا بازاریابی دارند. تعداد بسیار کمی از آن‌ها هستند که تجربه‌ی طراحی دارند. بنابراین هنگام استخدام طراحان، از من می‌خواهند تا افراد شایسته را پیشنهاد دهم، یا اینکه با افراد منتخب این شغل مصاحبه انجام دهم.
هنگام مصاحبه با طراحان، نگاه کنید، بپرسید و مقایسه کنید.
اینکه یک طراح بااستعداد باشد یا نه، به این بستگی دارد که آیا واقعاً شخص توانمندی است یا صرفاً این‌گونه وانمود می‌کند. روش مصاحبه‌ی من با افراد و درک این موضوع تقریباً ساده است: نگاه کنید، بپرسید و مقایسه کنید.
«نگاه کنید» یعنی ببینید چه لباسی پوشیده است؛ یعنی من ظاهر متقاضیان و اینکه آیا سبک خاصی دارند یا خیر را قضاوت می‌کنم.
این‌جا «ظاهر» به‌معنای این نیست که خانمی زیبارو و آقایی خوش‌برو‌رو باشد. بلکه به خلق‌وخو و نگرش فکری آن‌ها اشاره دارد. همچنین منظور از «سبک» موی بلند، ریش تراشیده و این‌جورچیزها نیست. بلکه دیدن لباس‌ها، کفش و کلاه یک شخص می‌تواند حسی از قابلیت‌های زیبایی‌شناختی آن شخص و توانایی وی برای نظم‌بخشیدن به مسائل را منتقل کند. همچنین حسی شهودی نسبت به شخصیت آن فرد و کیفیت زندگی‌اش به شما خواهد داد.
«بپرسید» یعنی بپرسید چه بازی‌هایی انجام می‌دهند، چه کتاب‌هایی می‌خوانند و چه‌چیزهایی می‌بینند.
من با پرسیدن این سؤالات، می‌خواهم بدانم که طرح‌های خوبی را در محیط کاری و زندگی شخصی خود دیده‌اند یا نه.
درواقع، طراحی‌کردن نوعی بازطراحی و بازتنظیم تمامی عناصر طراحی است. اگر شخصی بخواهد طراح مؤثری باشد، دیدن طراحی‌های خوب کمک شایانی به وی می‌کند. همچنین، داشتن طراحان خوب دوروبرتان، مانند یک منبع قابل‌ارجاع است که شبیه یک نقشه‌ی دقیق، کمکتان می‌کند تا تفکر شخصی خود را ساختاردهی کنید. گاهی آن‌ها همان چیزی هستند که افق‌های ذهنی یک طراح را شکل می‌دهند.
وقتی برای رابط کاربری MIUI به دنبال طراح می‌گردم، معمولاً از افراد می‌پرسم چه برنامه‌هایی برروی تلفن همراه خود دارند. حتی از آن‌ها می‌خواهم تلفنشان را روشن کنند و چیزهایی را که داخل آن دارند، نشانم دهند.
اگر متقاضیان، انگیزش‌های نو و به‌روزی در حوزه‌ی کاری خود نداشته باشند و نسبت‌به تحقیقات یا کاری که انجام می‌دهند، مشتاق نباشند، فکر نمی‌کنم بتوانند تبدیل به طراحانی زبده شوند.
پرسش از متقاضیان درباره‌ی اینکه چه کتاب‌هایی می‌خوانند، صرفاً به این منظور است که ببینم آیا به خواندن عمیق مطالب عادت دارند یا خیر.
چگونه درک طراحان را مورد قضاوت قرار می‌دهید؟ می‌توانید از ایشان بپرسید آیا عادت به خواندن عمیق موضوعات مختلف دارند یا خیر. بسیاری از طراحان این‌گونه نیستند. آن‌ها تنها دوست دارند در اینترنت به تصاویر نگاه کنند و درجست‌وجوی مطالب باشند. این رویکرد سطحی اطلاعات، تصاویر و عناصر طراحی را فراهم می‌کند که می‌تواند جرقه‌ای برای ایده‌ها و احساسات مشخص باشد، اما این ایده‌ها ناقص‌اند و منجر به انتقال اطلاعات کامل نمی‌شوند.
جوان‌تر که بودم، پس از ساخت پروژه‌های بسیار در خط‌مقدم شرکت، زمان زیادی برای بازخوانی و بازبینی کارهای اساتید علم طراحی گذاشتم که برایم بسیار دوست‌داشتنی و محترم بودند. من کارهای آن‌ها را در یک محور عمودی تجزیه‌وتحلیل کردم که به من اجازه داد به درکی نظام‌مند از طرز فکری برسم که پس‌پرده‌ی طراحی‌های ایشان بود.
بعد از گذر از خودنمایی‌ها، نوبت تعیین شایستگی و توانایی می‌رسد. اگر پس از نگاه‌کردن و پرسیدن، اساساً احساس کنید که متقاضیان آن‌چنان هم بد نیستند، حداقل آن‌زمان می‌دانید آیا طراحان در کار خود سعی در خودنمایی دارند یا خیر. گام بعدی، چالش تشخیص این موضوع است که آیا ایشان افرادی توانا هستند یا خیر.
«مقایسه کنید» یعنی کارهایشان را مشاهده کنید، به این توجه کنید که آیا سبک منسجم دارند یا نه و با نظرشان درباره‌ی طراحی آشنا شوید..
طبیعتاً وقتی با اثری خوب و طراح‌های واقعی مواجه هستید، بسیاری از قوانین مثل نگرش فکری یا سابقه‌ی حرفه‌ای آن‌ها، اهمیتی ندارند. یک نکته‌ی دیگر؛ وقتی به‌دنبال طراحی حرفه‌ای هستید، باید نرخ موفقیت را در نظر بگیرید و مطمئن شوید که موقعیت خاص مناسب آن فرد خاص است. چنین کاری بسیار مهم است. همین‌طور این‌سو و آن‌سو ندوید و دنبال ابرانسانی همه‌فن‌حریف نگردید. بین طراحانی که فلان مهارت یا بهمان توانایی را دارند، تمایز قائل شوید؛ برای نمونه بعضی طراحان در کارهای ویدیویی خوب هستند و بعضی در طراحی‌های تعاملی، چرا که این دو نفر یکی نیستند و انتظاری که باید از آن طراح داشته باشید هم مشابه نیست.
سه توصیه برای مدیریت طرح
برای آن که مطمئن بشوید مخاطب پیغام‌ها را بی‌درنگ و آسان درک می‌کند، نکته‌اش آن است که «درست به هدف بزنید». این شیوه‌ی طراحی به گروه طراحی ماهر نیاز دارد. با این حال، گروه باید درست مدیریت شود تا توانایی‌هایش به حداکثر برسد. این هم سه توصیه برای مدیریت طراحی: به راهبرد پایبند بمانید، تا پایان آن را به‌کار بگیرید و گروهتان را آزاد بگذارید.
سه توصیه برای مدیریت طرح
در طراحی یک محصول کاملاً جدید، اول از همه باید تعریف خود شرکت را مدنظر قرار بدهید که یعنی سؤال «من کی هستم» را. بعد از آن باید پیرامون این سؤال، کارهای بنیادی فراوانی انجام بدهید. این روند توسعه‌ی یک برند چیزی بیش از فرآیندی سه‌مرحله‌ای نیست: محبوبیت، اعتبار و وفاداری. «محبوبیت» یعنی کاری کنید که مردم بدانند چه کسی هستید و اطمینان حاصل سازید جلو چشم آن‌هایید. «اعتبار» یعنی مطمئن شوید مردم حاضرند در کنارتان راه بیایند و مشکلی ندارید. در مقابل، «وفاداری» یعنی کاری کنید مردم واقعاً دوستتان داشته باشند و کاری کنید که بخواهند به شما نزدیک شده و شما را بخشی از خود کنند.
چطور یک برند را محبوب می‌سازید؟ نخست، باید وقت بگذارید و بسیار دقیق فکر کنید؛ حالا چه به نام شرکت فکر می‌کنید، چه به ظاهر محصولات یا چشم‌انداز شرکت. این کار بنیادی مستلزم نیروی بسیار و تجزیه‌ی دوباره و دوباره‌ی اطلاعات است. فقط وقتی این‌ها را در ذهن داشته باشید می‌توانید به‌طرزی نظام‌مند رویکرد خود به محصولات و بازارتان را مشخص کنید. آن‌وقت براساس DNA خاص خود می‌توانید به طریقی تازه و بی‌همتا رویکرد خود به طراحی را مشخص کنید. تعریف راهبرد سخت است اما پایبندماندن به آن راهبرد حین پیاده‌کردنش از آن هم سخت‌تر است. در این زمان باید آزمون‌های متعددی را از سر بگذرانید و تصمیمات بسیار بگیرید. راهبرد خوب راهبردی است که بتوانید ده سال بدون منحرف‌شدن از آن، در مسیر بمانید.
وقتی راهبرد منسجمی داشته باشید، باید ببینید چطور می‌توانید تا پایان آن را اجرا کنید. چطور این کار را می‌کنید؟
پیوسته در جزئیات تجدیدنظر کرده و تغییرشان می‌دهید. تغییر! تغییر! تغییر! بعدش چه؟ تا وقتی زمان داشته باشید، تغییر می‌دهید. بعدش چه؟ دوباره تغییر!
وقتی اهداف طراحی راهبرد خود را تعریف کردیم و قدرت پیاده‌سازی آن تا پایان را پیدا کردیم، نکته‌ی کلیدی بعدی این است که یاد بگیریم چطور گروهمان را آزاد بگذاریم. این کار برای برانگیختن حداکثر بازدهی و امنیت سازمانی برای مدیریت طراحی انجام می‌شود. بخش اصلی این کار این بود کاری کنیم که کارمندان محصولشان را دوست داشته باشند. در آن زمان همه‌ی ما مدیران تصمیم‌گیر شده بودیم؛ باید تقدم و تأخر تفکر را می‌آموختیم و دیگران را مدنظر قرار می‌دادیم.
گروهی خیال‌پرداز شیائومی را ساختند، برای همین لازم نبود دنبال این باشیم که همه محصول را دوست داشته باشند. با این حال، شیائومی در قالب یک شرکت باید این حس اشتیاق را حفظ می‌کرد و همان علاقه را در کارمندان برمی‌انگیخت. این یعنی ساخت سازوکارهای معقولی که اجازه می‌دهند نیروی «علاقه به محصولات» به طرز کارآمد به طراحی تبدیل بشوند. این مسئله ناگزیر به رستوران غذای سنتی چینی های دی لائو برمی‌گردد که همه‌مان از آن چیزهای بسیاری آموخته‌ایم. ما از کارمندانمان می‌خواهیم نسبت به کاربران، رویکردی خودانگیخته داشته باشند که از درون قلبشان برمی‌خیزد و رستوران های دی لائو نخستین جایی بود که نسبت به کارمندان خود، احترام و توجه زیادی قائل بود.
از شکایات کارمندان داخلی، اطلاعات خوبی می‌توان درباره‌ی چگونگی آغاز فرآیند حل مسائل به‌دست آورد.
یکی از معمول‌ترین شکایات این است که «مدیر محصول و طراح ما با هم همکاری نمی‌کنند و این باعث کاهش بازدهیمان می‌شود.» ورای این مشکل، مسئله‌ای است که بسیاری از شرکت‌ها از آن غافل مانده‌اند. این که سرعت توسعه‌ی پروژه‌های اینترنتی از تغییرات سالانه به تغییرات روزانه تبدیل شده است. هنگام مواجهه با این سرعت شتاب‌یافته‌ی نسل‌های درحال‌تغییر نرم‌افزارها، باید گروه‌های کمکی برای پروژهها درنظر بگیرید. مؤثرترین راه برای انجام این کار، تفکیک کل فرآیند به بخش‌های تشکیل‌دهنده‌اش است.
درحال‌حاضر، شیائومی حدود صد گروه طراح متفاوت دراختیار دارد. آن‌ها دیگر در یک مرکز طراحی بزرگ و تحت نظارت یک چارچوب پیچیده نیستند. آن‌ها مدت‌هاست که برروی پروژه‌های متفاوتی کار می‌کنند. یعنی به گرو‌هایی که مسئول انجام آن پروژهها هستند. علاوه‌بر‌آن، در یک ساختار پروژه‌محور، هیچ سلسله‌مراتب پیچیده‌ای وجود ندارد. لازم نیست هیچ‌کس نگران این باشد که ممکن است به مقام جانشین مدیریت یا مدیریت ارتقاء یابد، زیرا این‌چیزها دیگر وجود خارجی ندارند. کارمندان بخشی از گروهی هستند که مستقیماً با یک مدیر محصول و یک طراح همکاری می‌کنند، که منجر به انعطاف‌پذیری و بهره‌وری یک گروه کوچک می‌شود.
در این صنعت، تقریباً افراد کمی دقت لازم به این موضوع داشته‌اند. محصولات متفاوت و موقعیت‌های برنامه‌ها، تحت یک راهبرد برند و طراحی کلی، طبیعتاً الزامات متفاوتی برای سبک طراحی، شیوه‌ی ابراز و مجراهای انتقال پیام می‌طلبند. این روالی است که اکنون مردم آن را با عنوان «تمرکز بیشتر بر روی عناصر برای ابراز وسیع‌تر پیام» می‌شناسند. در عین حال، طراحان و مدیران محصول بیشتر و بیشتر درحال تبدیل‌شدن به یک هویت مختلط هستند. واضح است که الگوی گروه‌های کوچک برای این تغییرات، مناسب‌تر از سایر الگوهاست. شکایت دیگری که این روزها بیشتر شنیده می‌شود این است که وقتی گروه‌های پروژه کنار هم قرار می‌گیرند، درمی‌یابند یک طراح خاص ممکن است کارهای خارق‌العاده‌ای انجام داده باشد، اما ایده‌هایش بیش‌ازحد پرزرق‌وبرق و فاقد اصالت واقعی است. این یعنی چیزی درست سر جایش نیست. لب کلام این است که اگر کاربر را درک نکنید، نمی‌توانید طراحی کنید. به‌همین‌دلیل است که ما از کارمندان شیائومی می‌خواهیم در BBSها بچرخند، به Weibo بروند، به‌طور مداوم با کاربران تعامل داشته باشند، به حرف‌هایشان گوش‌دهند و به آن‌ها اجازه دهند در محصولات، بازاریابی و طراحی مشارکت کنند. این مهم‌ترین سنگ بنای الگوی کسب‌وکار شیائومی است.
شیائومی از کارمندان خود می‌خواهد شاخص‌های عملکردی را فراموش کنند. ما می‌گوییم ما هیچ شاخص عملکردی نداریم. ورای این حرف، این حقیقت نهفته است که این بازخورد کاربران و نیز پاسخ سریع به آن‌ها است که به سازندگان و برنامه‌نویسان محصولات و وب‌سایت انگیزه می‌دهد. به‌طور مثال هنگامی که MIUI را ساختیم، طراح، مهندس نرم‌افزار و کل افراد گروه، به‌طورمداوم در BBSها می‌گشتند و سپس در پایان هر هفته، نظرات کاربران را در نسخه‌ی بعدی اعمال می‌کردیم. همه‌ی افراد درباره‌ی طراحی تصمیم‌گیری می‌کردند. این تصمیم‌گیری هیچ ربطی به این نداشت که یک روز رئیس حالش خوب است و به شما می‌گوید از کارتان راضی است. درعوض ما به «رأی» خود کاربران اهمیت می‌دادیم. این اجماع‌نظر آن‌ها بود که منجر به خوب‌بودن طراحی می‌شد. نیروی پشت این قضیه، شامل یک چرخه‌ی تعاملی است: اگر درباره‌ی رفتار خود نسبت به کاربران، وجدان کاری داشته باشید، آن‌ها هم درمقابل رفتار خوبی با شما خواهند داشت.
وقتی بحث درباره‌ی آزادی‌بخشیدن به یک گروه است، مسئله‌ی اصلی ایجاد شرایطی است که اعضای گروه بتوانند کار کنند، عاشقانه محصول خود را دوست داشته باشند و بتوانند کاربران محصولاتشان را هم دوست داشته باشند.
ادامه دارد…
راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «طراحی» (فصل ششم)
کتاب راه شیائومی؛ «طراحی تبلیغات»، فصل ششم/قسمت اول
کتاب راه شیائومی؛ «طراحی تبلیغات»، فصل ششم/قسمت دوم
کتاب راه شیائومی؛ «طراحی تبلیغات»، فصل ششم/قسمت سوم
کتاب راه شیائومی؛ «طراحی تبلیغات»، فصل ششم/قسمت چهارم
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (مقدمه)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «احساس مشترک» (فصل اول )
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «محصول» (فصل دوم)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «برندسازی» (فصل سوم)
راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «رسانه‌های اجتماعی» (فصل چهارم)
راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت «خدمات مشتری» (فصل پنجم)
